И решений, устанавливающих цели и задачи по созданию

новых видов деятельности, %

 

	1 этап	II этап	III этап ' i
Доля решений, ориентирован­ных на постановку целей и за­дач, совершенствующих уже существующую в Банке дея­тельность	52,3	80,5	84,4 t;
Доля решений, ориентирован­ных на постановку целей и за­дач, связанных с созданием новых видов деятельности	47,7	19,5	15,6
			100 _

Происходит постоянный рост доли решений, устанавливающих цели и зада- | чи локального характера, ориентированных на совершенствование уже существу­ющей в Банке деятельности. И соответственно сокращается доля решений, ус-танавливающих принципиально новые, крупные цели и задачи перед подраздв»^ лениями Банка.

1.3.3. Динамика решений, ориентированных на совершенствование внутри­
банковских отношений и совершенствование отношений "Банк - клиент"

Важной характеристикой инновационной активности Банка является распре­деление приоритетов Правления Банка между совершенствованием системы _н«трибанковских отношений и развитием отношений с клиентами, поиском Бан­ком новых видов услуг, новых рыночных ниш. Анализируя тенденции в распреде­лении приоритетов между этими видами деятельности, можно отметить, что Банк все больше концентрируется на решении своих собственных, внутриорганиза-ционных проблем, уменьшая объем внимания развитию отношений с клиенту­рой. Так, если на непосредственное совершенствование отношений "Банк - кли­ент" были ориентированы на первом этапе 44% всех нововведений, то на втором -23,5, а на третьем - 27,9%.

Аналогичные данные мы получаем при анализе динамики решений, связан­ных с постановкой новых целей и задач. Если на первом этапе 43,1% всех реше­ний данного типа были нацелены на совершенствование отношений с клиента­ми, то на втором этапе - 13,9, а на третьем - 27,9%. Соответственно изменялась доля решений, ориентированных на постановку новых целей и задач внутри Бан­ка: I этап - 56,9%, II этап - 86,1, 111 этап - 72,1%.

Конкуренция двух способов развития усугубляется тем, что работа по со­зданию новых видов деятельности по преимуществу концентрируется на Управ­лении валютных операций и международных расчетов. За этим управлением, например, закреплено 63,2% всех принятых решений, связанных с изменени­ем, развитием отношений с клиентами. Тут возможны дисбаланс темпов разви­тия валютной и рублевой частей Банка и, как следствие, возникновение напря­женности между ними и усиление дезинтеграционных тенденций в Банке как целом.

7.3.4. Сфера инновационной активности руководства Банка

Выше был рассмотрен характер процессов развития Банка двумя способа­ми: совершенствование сложившейся деятельности и развитие новых видов деятельности, а также динамика ориентации на совершенствование внутрибан­ковских отношений и на развитие внешних отношений "Банк - клиент". Теперь рассмотрим подробнее, как меняются приоритеты руководства Банка по отно­шению к разным сферам инновационной активности.

Во всей совокупности инновационных решений выделяются 4 сферы (табл. 4) инновационной активности:

- организационно-управленческие новшества;

- новые банковские технологии;

изменения в материальной, технической части Банка (новая техника, в т. ч. компьютерная, новые помещения и т. д.);

нововведения в социальной сфере Банка (бытовое, финансовое обустрой­ство работников Банка).

Итак, что происходит в этих инновационных сферах?

Из табл. 4 видно, что кроме решений, ориентированных на изменение в со-альной сфере, где наблюдается пульсирующий рост, в остальных сферах дея-

^{ЛЬности} Банка происходит пульсирующее сокращение инновационной актив­ности.

Таблица 4

Доля инновационных решений,

ориентированных на изменения в разных сферах деятельности Банка, от всех решений, принятых на данном этапе,

 

 

Этап	Доля решений каждого этапа, ориентированных на изменения:
организационно-управленческие	материально-технические	банковско-финансовые	социальные
	13,4	6,4	9,3	1,8
% II	6,5	0,5	4,9	0,5
III	10,4	1,5	3,1

7.3.5. Перераспределение внимания руководства между разными сферами деятельности Банка

В предыдущем разделе было проанализировано, как изменяется инноваци­онная активность в разных сферах деятельности Банка (табл. 5). Теперь рассмот­рим вопрос шире: изменяется ли внимание руководства к разным сферам дея­тельности Банка, и если меняется, то как? Выделим 5 таких сфер:

- банковско-финансовая;

- организационно-управленческая;

- компьютеризация;

- материально-техническая (помещения, банковская техника);

- социальная.

Если рассмотреть иерархию этих сфер деятельности, то в качестве ядра здесь, безусловно, находится сфера банковско-финансовых отношений, изме­нения в которой влияют на характер отношений в организационно-управленчес­кой сфере и на вопросы компьютеризации банковских процессов, а также мате­риально-техническую и социальную сферы.

Таблица 5

Распределение внимания Правления по разным сферам деятельности Банка, %

 

 

Этап	Доля	решений каждого этапа, ориентированных на сферы
банковско-финансовая	организационно-управленческая	компьютериза­ция	материально-техническая	социаль­ная
I	45,6	36,6	6,2	8,2	3,5
II	54,1	39,4	3,8	2,2	0,5
III	42,9	45,9	3,9	3,2	4,2
В целом по всем этапам
	46,3	41,8	4,5	4,2 I

Итак (как видно из табл. 5), наиболее сущностная сфера деятельности Банка -банковско-финансовые отношения - ведут себя неустойчиво, расширившись на втором этапе, их доля на третьем этапе стала меньше, чем на первом. В отличие от этого сфера организационно-управленческих отношений продолжает устой­чиво расти от этапа к этапу.

Доля вопросов компьютеризации банковской деятельности и решений, свя­занных с материально-технической сферой Банка, несколько уменьшается, не­смотря на то, что проблемы, имеющиеся здесь, отнюдь не сняты. Внимание ру­ководства Банка к его социальной сфере расширяется, хотя и неустойчиво.

1.3.6. Анализ изменения ориентации в нормировании организационно-
управленческих и банковски-финансовых отношений

0 том, что в Банке происходит снижение активности в наиболее сущностной
для него сфере - банковско-финансовых отношениях, свидетельствует и неко­
торое затухание активности в нормировании банковско-финансовых механизмов.
Если на первом этапе доля таких решений составляла 16,7% от всего массива
решений, то на втором и третьем этапах она колеблется вокруг 10-12%.

В отличие от нормирования банковско-финансовых отношений, нормирова­ние организационно-управленческих решений устойчиво расширяется:

1 этап - 4,9% всех решений;

II этап - 6,5% всех решений;

III этап - 12% всех решений.

1.3.7. Проблемы отношений "Главная контора - филиалы"
Анализируя адресность решений, т. е. место, где оно должно быть выполне­
но, необходимо отметить две тенденции. Первая состоит в том, что руководство
Банка все больше концентрирует свое внимание на Главной конторе и все мень­
ше - на филиалах. Если на первом и втором этапах от 56 до 58% всех решений
должны были быть осуществлены в Главной конторе, то на третьем этапе таких
решений уже стало 65%.

Об уменьшении внимания к филиалам свидетельствует также динамика реше­ний, которые должны быть выполнены одновременно и в Главной конторе, и в фили­алах. Если на первом и втором этапах таких решений было 30% от всего массива, то на третьем -только 24%. О некотором снижении уровня интеграционных процессов в системе "Главная контора - филиалы", инициируемых Правлением Банка, свиде­тельствует не только уменьшение доли решений, которые должны быть исполнены одновременно и в Главной конторе, и в филиалах, о чем уже упоминалось, но и сни­жение доли решений, в исполнении которых участвуют два и более подразделений Банка. Если на первом этапе такие интеграционные решения составляли 22,9% всех принятых за этап решений, то уже на втором -17,4, а на третьем -19,4%.

Примеры таких решений, объединяющих усилия нескольких служб, содержат­ся в Организационном плане совершенствования работы Банка (протокол № 8).

- 1.4. Организовать отбор наиболее крупной и перспективной клиентуры в Глав­
ной конторе. Определить критерии приема клиентов на обслуживание. Испол­
нители:...

- 2.8. Создать в Москве экспериментальный Филиал Банка, для которого раз­
работать и внедрить качественно новые технологии обслуживания клиентов
на базе автоматизированных рабочих мест, рациональной организации тру­
да. Исполнители:...

1.3.8. Постановка новых целей и задач для подразделений Главной конторы
и Филиалов Банка

Постановка новых целей и задач подразделениям Главной конторы является сферой деятельности, которой также можно охарактеризовать управленческую активность Правления Банка.

Постановка новых целей и заданий для центрального аппарата расширяет­ся. Если на первом этапе такие решения составляли 17,1% всех решений, а на втором - 14,7, то на третьем - 25,1%.

Для решений, ориентированных на постановку новых целей и задач для фи­лиалов Банка, характерна принципиально иная тенденция. Доля такого типа ре* шений от этапа к этапу падает:

I этап - 8,8% всех решений этапа;

И этап - 3,3% всех решений этапа;

III этап - 3% всех решений этапа.

Эти цифры подтверждают предположение о расхождении "траекторий дви­жения" Главной конторы и филиалов Банка, нарастание дезинтеграционных про­цессов по этой линии.

1.3.9. Изменение временных масштабов решений

Перейдем теперь к анализу распределения решений по срокам их исполне­ния. На разных этапах доля решений со сроком исполнения до трех месяцев ко­леблется от 60 до 70%, составляя по всему массиву решений 63,4%. Такая чрез­вычайно высокая для уровня Правления Банка доля краткосрочных решений мо­жет означать наличие сверхцентрализации в принятии решений, когда руковод­ство Банка "стягивает" на себя значительную часть решений, которые могли бы приниматься и выполняться подразделениями.

1.3.10. Недостатки формулировок решений

Существенной проблемой для решений Правления Банка является дублиро­вание в них должностных инструкций и положений о службах. Около 20% всех решений Правления имеют эти недостатки. Приведем примеры таких решений:

Протокол Правления №...:

"Руководителям учреждений и структурных подразделений Банка:

- рассмотреть каждый случай несвоевременного возврата кредитов, принять все
меры к тому, чтобы просроченные ссуды были погашены в кратчайшие сроки".
Протокол Правления №...:

"Руководителям учреждений и структурных подразделений Банка:

- считать первостепенной задачей повышение уровня обслуживания клиенту­
ры, обеспечение их необходимыми банковскими услугами, удовлетворение
их запросов и нужд, содействие повышению роста производства и доходно­
сти обслуживаемых предприятий и организаций".

Такие решения расшатывают организационный порядок, снижают значимость остальных норм, функций, делят их на обязательные (продублированные) и не-обязательные.

О некоторой недостаточности рычагов воздействия руководства Банка на исполнителей свидетельствует также наличие решений, носящих неконкретный, расплывчатый характер. Доля таких решений колеблется от 3,5 до 7,6% на раз­ных этапах, составляя в целом 4,9% всех решений.

Если проанализировать, где, в отношениях с какими подразделениями кон-₄ центрируется основная масса решений с этими недостатками, то окажется, что более 56% их ориентированы на исполнение в филиалах и региональных дирек­циях, в то время как туда относится только 39,2% всех решений Правления. Это еще раз подтверждает предположение о наличии проблем в отношениях Главной конторы и филиалов с точки зрения эффективности сложившейся системы уп" равления, адекватности тех способов воздействия, которыми располагает руко- ', водство Банка по отношению к филиалам.

1.3.11- Решения типа: "Правление для Правления"

Существенной особенностью решений Правления является практически пол­ное отсутствие решений, ориентированных на оценку и совершенствование сво­ей собственной деятельности. Если в одном году еще было 3-5 решений, норми­рующих систему подготовки заседаний Правления (это из 411 решений Правле­ния!), то в следующем году из проанализированных нами 372 решений таких ре­шений уже не было вовсе.

Выводы

1. Высокий уровень инновационной активности в Банке. Доля инновацион­
ных решений во всем массиве решений Правления составила 21,6%, в то время
как в других организациях и учреждениях, которые также вступали в систему ры­
ночных отношений, коммерциализировали свою деятельность, доля такого типа
решений не превышала 5-10%. Такой высокий динамизм, вероятно, связан с ха­
рактером и интенсивностью развития банковской сферы в настоящее время.

2. Имеются признаки того, что Банк начинает терять тот инновационный то­
нус, который был бы адекватен этой ситуации:

- происходит затухание инновационных и увеличение рутинных решений, те­
кучки в деятельности правления Банка.

Если в первой половине первого года 37% всех решений носили инноваци­онный характер, то в первой половине следующего года эта доля сократилась в 2 раза и составила 18,3% всех решений этого периода.

- В рамках инновационной активности усиливается доминирование локальной мо­
дернизации - совершенствования уже сложившейся деятельности в ущерб ра­
дикальным нововведениям, связанным с созданием новых видов деятельности.
Если на первом этапе (1-е полугодие) совершенствованию уже сложившейся

деятельности было посвящено 56% всех нововведений, то на втором этапе (11-е полугодие) - 76,5, а на третьем (1-е полугодие) - 79,4%.

- Руководство Банка в своей инновационной активности все больше концент­
рирует свое внимание на совершенствовании внутрибанковских процессов
и уменьшает объем внимания к вопросам совершенствования отношений
"Банк - клиент". Так, если на непосредственное совершенствование отно­
шений Банк - клиент были ориентированы на первом этапе 44% всех ново­
введений, то на втором - 23,5, а на третьем - 27,9%.

3. Конкуренция двух идеологий развития банка - совершенствование сложив­
шейся деятельности и создание новых видов деятельности - усугубляется тем, что
вторая идеология по преимуществу проникает в Банк через управление валютных
операций. Такая "персонификация" основных возмущений, разрушающих сложив­
шиеся в организации отношения, чревата ростом напряженности и конфликтности
этого управления с более инертной, основной частью Банка, предпочитающей иде­
ологию локальных изменений, незначительно меняющих привычный ход работы.

4. О наличии дезинтеграционных процессов в Банке свидетельствует ослаб­
ление связей между его Главной конторой и филиалами. Руководство все большее
внимание концентрирует на Главной конторе, доля решений, ориентированных на
исполнение, там возросла с 58% на первом этапе до 65% на третьем. Об ослабле­
нии внимания и тесноты связи с филиалами свидетельствует снижение доли ре­
шений, которые одновременно выполняются и в Главной конторе и в филиалах. Если
на первом и на втором этапе таких решений было 30%, то на третьем - 24%.

5. О некотором снижении уровня интеграции в Банке свидетельствует также и
уменьшение доли решений, в исполнении которых участвуют два и более подраз­
делений банка. Если на первом этапе такие интеграционные решения составляли
23% всех принятых за этап решений, то уже на втором -17,4, а на третьем -19,4%.

6. О некоторой стагнации в Банке свидетельствует также снижение веса наи­
более сущностных решений, связанных со сферой банковско-финансовых отно­
шений. Инновационная активность в этой сфере уменьшилась с 9,3% всех реше­
ний на первом этапе до 4,9 на втором и 3,1% на третьем. О снижении внимания
именно к этой сфере решений свидетельствует и уменьшение активности в нор­
мировании банковско-финансовых механизмов. Если на первом этапе доля та­
ких решений составляла 16,7%, то на втором и третьем этапах она колеблется
вокруг 10-12%.

7. Чрезвычайно высока доля решений Правления со сроком исполнения до
трех месяцев, которая колеблется от 60 до 70%.

8. Существенной проблемой для решений Правления Банка являются фор­
мулировки, дублирующие должностные инструкции и положения, а также нося­
щие расплывчатый, неконкретный характер. Таких решений более 20% от всего
массива. По-видимому, это связано с тем, что руководство Банка видит, что ис­
полнители недостаточно полно выполняют свои прямые обязанности и таким
образом пытаются обратить их внимание на необходимость сделать это.

9. Более 56% решений, имеющих недостатки, указанные в п. 8, ориентиро­
ваны на исполнение в филиалах, в то время как туда относятся только 39,2% всех
решений Правления. Это еще раз подтверждает предположение о наличии про­
блем в отношениях "Главная контора - филиалы".