Роль соціально-економічної діагностики в системі менеджменту підприємства

Діагностика є невід’ємною складовою системи менеджменту підприємства, оскільки вона дає змогу оцінити та ідентифікувати ретроспективну, поточну та перспективну ситуацію, виявити шанси та загрози середовища функціонування і сформувати інформаційний масив для прийняття обґрунтованих управлінських рішень. Істотного значення набуває вчасність, якість, повнота та комплексність діагностичних процедур, адже якщо вони здійснюються із запізненням, вибірково, недостатньо ефективно, то і отримані результати характеризуватимуться спотворенням і недостовірністю. Забезпечення ефективної діагностики діяльності підприємства повинно ґрунтуватись на застосуванні системного підходу, що дає змогу урахувати усі задіяні у цей процес елементи, взаємозв’язки та взаємодію між ними, підвищити результативність внаслідок системних властивостей.

Вищевикладене акцентує увагу на діяльнісній природі діагностики, що дозволяє зарахувати її до переліку певних видів діяльності.

Високодинамічні, конкурентні та непередбачувані умови функціонування вимагають створення новітньої парадигми менеджменту, яка б інтегрувала усі існуючі надбання у менеджменті та була би спрямована на створення ефективного комплексного підходу до управління підприємствами. Саме на інтегрування переваг усіх концепцій менеджменту спрямований процесно-структурований підхід до менеджменту, котрий поєднує в собі процесійний, системний, ситуаційний, динамічний та функціональний підходи і ґрунтується на концепції, відповідно до якої менеджмент розглядається як процес, що є послідовністю певних завершених етапів, кожен з яких має свою структуру, що в сукупності забезпечують здійснення управлінського впливу керуючої системи на керовану з метою досягнення цілей організації у певних умовах функціонування. Згідно процесно-структурованого менеджменту процес управління організацією охоплює такі етапи:

1) Виокремлення сукупності конкретних функцій менеджменту та забезпечення їхньої реалізації через загальні функції (планування, організування, мотивування, контролювання, регулювання). Цей етап є прерогативою керівної системи організації та відображає види діяльності апарату управління і технологію менеджменту.

2) Створення методів менеджменту як потенційних способів та прийомів впливу керівної системи на керовану. Методи менеджменту зазвичай виступають у документальній формі та мають спрямувальний, організаційний, регламентний, розпорядчий характер.

3) Трансформування методів менеджменту в управлінські рішення шляхом їх правового узаконення та вибору найкращих альтернатив. На цьому етапі можлива співпраця між керівною та керованою системою на підприємствах, у яких практикується залучення виконавців до ухвалення управлінських рішень.

4) Забезпечення впливу керівної системи на керовану через управлінські рішення та механізми керівництва (форми влади, стилі керівництва, налагодження соціально-психологічної взаємодії між керівниками та підлеглими).

Вищевказані етапи процесно-структурованого менеджменту відображають взаємодію між керівною та керованою системами організації. Характеристики та параметри кожного етапу формуються під впливом середовища функціонування, повинні бути динамічними з урахуванням ситуаційності у діяльності, охоплюють усі елементи підприємства як системи.

Таким чином, діагностика є складовою функції контролювання та реалізується на першому етапі технології процесно-структурованого менеджменту – при виконанні конкретних функцій менеджменту через загальні. Варто зауважити, що контролювання є значно ширшим поняттям у порівнянні з діагностикою, оскільки воно охоплює й інші підвиди управлінської діяльності: спостереження та облік.

Отже, діагностика охоплює такі основні складові: оцінювання підконтрольного об’єкта, тобто визначення основних ознак, параметрів, характеристик, властивостей; аналізування, тобто деталізоване дослідження структури, тенденцій, динаміки тощо; ідентифікування, яке передбачає визначення стану підконтрольного об’єкта, суттєвість відхилень параметрів від критеріїв та стандартів, формулювання діагнозу.

Варто зауважити, що у літературних джерелах доволі часто виокремлюють перспективну діагностику. В таких умовах виникає запитання, чи діагностика присутня при реалізації функції планування. З огляду на те, що контролювання класично поділяється на попереднє, поточне та завершальне, такий поділ є характерним і для діагностики. Зважаючи на викладене, перспективна діагностика є одним із різновидів попередньої і реалізується вона в межах контролювання. Усі функції технології процесно-структурованого менеджменту пов’язані між собою множиною взаємозв’язків, адже у процесі контролювання відстежуються результати планування, організування та мотивування працівників певної сфери. Слід також зазначити, що діагностику недоцільно розглядати як інструмент чи метод управління, адже вона не є способом впливу, а лише формує підґрунтя для створення різноманітних управлінських інструментів та прийняття і оптимізування управлінських рішень.

 

 

1.4. Зарубіжний досвід соціально-економічної діагностики

Існують суттєві відмінності між діагностичними системами, висвітленими у літературі, які грунтуються на різних функціональних призначеннях цих систем, відмінних цілях користувачів інформації, підходах до розрахунку конкретних показників, наявності чи відсутності зв’язків між показниками тощо. Немає однозначності щодо структури, складу діагностичних систем аналогічного призначенння, переліку індикаторів, що пропонуються в межах відповідних систем, не завжди зрозумілі цілі та умови застосування певних діагностичних систем.

Найбільш відомою на сьогодні системою показників діагностики та стратегічного управління діяльністю організації, яка поєднує фінансові та нефінансові індикатори, є Збалансована система показників (Balanced Scorecard - BSC) Нортона-Каплана (рис. 1.1). Початок розроблення цієї системи датується 1990-м р., коли Norlan Norton Institute – дослідницький центр всесвітньо відомої аудиторсько-консалтингової компанії KPMG Peat Marwick розпочав вивчення проблем ефективності управління та пошуком інструментів підвищення цієї ефективності. Дослідження здійснювали під керівництвом директора Norlan Norton Institute Девіда Нортона, який сьогодні обіймає посаду керівника Balanced Scorecard Collaborative, та Роберта Каплана – професора Harvard Business School, який був залучений як науковий консультант проекту. Дослідження стосувалось аналізування результатів діяльності 12 великих компаній, що прагнули удосконалити власні системи діагностики результативності діяльності шляхом включення до них переліку важливих нефінансових індикаторів, оскільки це дозволило би збільшити інформаційну базу для прийняття управлінських рішень. Результати виконаних досліджень зумовили виникнення концепції збалансованої системи індикаторів, яка мала вигляд своєрідної панелі управління, заповненої чотирма групами індикаторів: фінансові індикатори, індикатори споживачів, індикатори бізнес-процесів, індикатори кадрового потенціалу. Крім того BSC розглядається як система стратегічного управління діяльністю підприємства, що дає змогу до нижчих рівнів доводити стратегічні показники вищого рівня управління[1].

 

 

Рис. 1.1. Типова структура збалансованої системи показників Нортона-Каплана

 

Збалансована система показників характеризується переліком переваг: вона містить цільові показники, які охоплюють стратегічно важливі сфери діяльності організації (фінанси, ринок, виробництво та інновації); формує причинно-наслідкові зв’язки між усіма групами показників; слугує інструментом для реалізації стратегій організації та підвищення інформаційного забезпечення прийняття управлінських рішень; формує індикатори (20-25 показників) – орієнтири та критерії для управління організацією тощо. До того ж якість використання та реалізації цієї системи значною мірою залежить від рівня інформаційного забезпечення для розрахунку ключових показників (особливо це стосується нефінансових показників) та систематичного відстежування наявних взаємозв’язків між показниками, пошуку причинно-наслідкових зв’язків у пропонованих чи фактичних змінах. BSC насамперед створена для керівників вищого рівня управління та власників підприємств.

З огляду на те, що BSC розглядається не лише як інструмент стратегічного управління, але й як система діагностики, то існують певні недоліки її використання у діагностичних цілях, а саме: немає уніфікованого обгрунтованого підходу до вибору складу індикаторів, що наповнюють проекції, адже акцентується увага лише на їхній кількості; стосовно нефінансових індикаторів присутній чинник суб’єктивності у формуванні їхніх критеріальних значень; існує високий рівень включення до системи показників найбільш вигідних індикаторів для керівників відповідного спрямування, але не репрезентативних з позиції діагностики; не враховується різна пріоритетність показників запропонованих проекцій для підприємств різних видів діяльності, розмірів тощо; обґрунтовується механізм управління та діагностики на засадах індикаторів лише на вищому рівні управління, до того ж не враховуються управлінський та технічний рівні тощо.

На думку В. Тітова основним недоліком збалансованої системи показників є відсутність механізму, моделі взаємопогодження показників усіх проекцій. Не враховується той факт, що доволі часто досягнення одного показника зумовлює погіршення інших показників. У цій теорії немає засобів оцінки, що підтверджують і самі розробники BSC. Так, фахівці компанії «Volvo» зазначають, що у BSC немає інструментів узгодження різних видів діяльності, короткострокових та довгострокових цілей[2].

Збалансовану систему показників Нортона-Каплана неодноразово модифікували інші автори. Зокрема, Лоренц Мейсел замінив блок показників «Навчання та кар’єрне зростання» на «Людські ресурси», у якому він оцінює інновації, навчання, освіту та компетенції працівників, корпоративну культуру, акцентуючи максимальну увагу на пріоритетності людського фактора. Модель Мейсела наведена на рис. 1.2[3]. На відміну від BSC Нортона-Каплана, за якою пропонуються чотири сфери діагностики, а стратегічні показники за цими сферами обирають керівники, враховуючи особливості функціонування організацій, модель Мейсела є більш структурованою, вона передбачає чіткий перелік підконтрольних показників, вказує критерії успішного функціонування підприємств на ринку, претендуючи на універсальність. Але ця модель не враховує специфіки діяльності підприємств різних галузей, форм власності, типу продукції підприємства (адже технологічний цикл виготовлення телефонного апарата та літака істотно відрізняються за усіма параметрами, зокрема й часовими) тощо.

 

 

Рис. 1.2. Модель Мейсела

Оскільки зазначена система грунтується на переліку доступних з інформаційного погляду показників, її можна використовувати для оцінювання конкурентоспроможності та рейтингування підприємств однієї галузі, видів діяльності тощо.

Збалансована система показників Нортона-Каплана за декілька років стала чи не найпопулярнішим інструментом діагностики і стратегічного управління бізнесом, який найбільш активно використовували у США, Великобританії, Німеччині та країнах Східної Європи. Водночас ажіотаж навколо зазначеної системи не сприймали у Франції, де понад 70 років використовували подібний інструмент – Тableau de bord (Tb). Як свідчать результати проведеного опитування, у Німеччині, Великобританії та Італії 98%, 83% та 72% компаній дуже добре ознайомлені із BSC, а у Франції такий відсоток значно нижчий – 41%. Крім того, якщо в Німеччині, Великобританії та Італії не менше 20% підприємств реально використовують BSC, то у Франції це робить лише одна із 32 компаній (для порівняння: Тableau de bord використовують близько 100% досліджених компаній)[4].

Tableau de bord («табло управління») - це інструмент управління, який використовують для вибору, документування, діагностики та інтерпретації поєднаних причинно-наслідковими зв’язками фінансових та нефінансових показників.

У Тableau de bord використовують дві категорії показників: цільові (визначають керівники вищого рівня управління відповідно до обраних стратегій розвитку) та функціональні (показники, які істотно впливають на досягнення цільових показників). Наприклад, цільовий показник – зменшення собівартості продукції – передбачає досягнення функціональних показників: зменшення простоювань обладнання, підвищення продуктивності праці, закупівлю дешевшої сировини аналогічної якості тощо. Система Тableau de bord дає змогу поєднати в одній структурі стратегічні та операційні показники і передбачає багаторівневу деталізацію цілей за допомогою конкретних показників (рис. 1.3)[5].

Система Тableau de bord враховує численні взаємозв’язки між стратегічними (цільовими) та функціональними показниками на усіх рівнях управління та функціональних сферах, тобто вона передбачає високий рівень узгодження визначених заходів задля досягнення цільових показників, ітеративний характер формування, високий рівень порівневої деталізації. Така система найбільш ефективна на невеликих підприємствах та підприємствах середніх розмірів. Її впровадження та використання на великих підприємствах загалом буває надзвичайно результативним, але лише після ретельного відпрацювання численних взаємозв’язків між цільовими та функціональними показниками на усіх рівнях та ланках підприємства.

 

 

 

Рис. 1.3. Система показників tableau de bord (приклад багаторівневої деталізації цілей за допомогою цільових та функціональних показників)

 

Дж. Обер-Кріє вказує, що система Тableau de bord повинна містити ключові показники діяльності організації, вхідні дані для розрахунку яких отримують із матеріалів бухгалтерського, податкового, управлінського обліку, а також виконуючи спеціальні дослідження, анкетування, розрахунки. У «табло управління» рекомендовано включати такі рубрики (можливі відхилення, залежно від спеціалізації підприємства)[6]:

1) Технічні умови виробництва (часова продуктивність, вартість та обсяг виготовленої продукції, співвідношення основних та допоміжних робітників, витрати за виробничими підрозділами, технічна ефективність, споживання енергії на одиницю продукції, відсоток браку, запаси сировинних матеріалів, обсяг незавершеного виробництва, показники інтенсивного та екстенсивного використання обладнання);

2) Комерційний стан (замовлення виконані вчасно, із затримкою, майбутні; запаси за видами продукції, матеріалів, сировини; обсяги збуту за видами продукції, територіями, в розрахунку на одного клієнта; валовий прибуток за видами продукції);

3) Фінансовий стан (динаміка основних статей балансу, ліквідність, вкладення у запаси, структура капіталу тощо);

4) Економічний стан (кількість працівників, співвідношення обсягів реалізації підприємства із загальним товарооборотом галузі, частка адміністративних витрат у обсязі постійних витрат, матеріаловіддача, матеріаломісткість тощо);

5) Стан роботи з персоналом (площа, яка припадає на одного працівника, середня заробітна плата, вікова структура працівників, співвідношення управлінців та керівників тощо).

Отже, структура індикаторів відповідно до табло управління є логічнішою та інформативнішою порівняно із структурою індикаторів, запропонованою в межах Збалансованої системи індикаторів, адже вона дає змогу охопити, деталізувати та конкретизувати результативність усіх сфери діяльності підприємства з урахуванням взаємозв’язків між ними.

Отже, як свідчать виконані дослідження, застосування системи Тableau de bord у діагностичних цілях на вітчизняних підприємствах є ускладненим внаслідок таких причин:

- побудова такої системи вимагає високого рівня кваліфікації працівників, оскільки вимагає володіння інформацією щодо цільових та функціональних показників на різних рівнях та у різних сферах;

- відсутність чіткої структурованості складу діагностичних бізнес-індикаторів, що дає змогу маніпулювати їхнім переліком та критеріями;

- не розроблені механізми розгортання цільових показників у різних сферах;

- не враховані взаємозв’язки між цільовими показниками, а, відповідно, і між функціональними показниками, що сприяють досягненню цільових.

 

1.5. Вітчизняний досвід соціально-економічної діагностики

На підставі дослідження чинних систем діагностики виокремлено характерні особливості систем економічної діагностики діяльності вітчизняних підприємств, а саме:

1) Яскраве цільове спрямування систем діагностики із переважанням елементних та часткових систем. Йдеться про те, що зазвичай діагностика окремих сфер діяльності, підрозділів, видів діяльності, операцій здійснюється у разі виникнення певних проблем, а комплексна діагностика з систематичним нагромадженням та обробленням інформаційного масиву даних, дослідженням тенденцій розвитку – не здійснюється.

2) Переважання в системах діагностичних бізнес-індикаторів фінансових показників. Це пояснюється насамперед тим, що інформація про значення фінансових показників відображається в обов’язковій фінансовій звітності (Балансі, Звіті про фінансові результати, Звіті про власний капітал тощо), а інформацію про соціальні, виробничі, техніко-технологічні та інші індикатори потрібно акумулювати в результаті оброблення певної первинної документації, шляхом здійснення спеціальних досліджень, що вимагає витрат часу та зусиль. Необхідно наголосити на хибності такого шляху, адже доволі часто фінансова звітність не досить реалістично відображає реальні показники діяльності підприємства (це пояснює і той факт, що в Україні роками успішно функціонують збиткові підприємства, які навіть можуть утримувати міцні ринкові позиції), а отже, її опрацювання для суб’єктів діагностики може надати недостовірну інформацію, що зумовлюватиме прийняття помилкових управлінських рішень.

3) Не зважаючи на те, що усі керівники наголошують на важливості та необхідності впровадження і побудови на підприємствах економічних систем діагностики, активні дії у цьому напрямі не здійснюються. Як правило, пояснюється такий стан речей існуванням на підприємствах більш пріоритетних проблем, нестачею ресурсів, відсутністю знань і досвіду.

4) Виникає тенденція впровадження діагностичних систем на підприємствах, коли вони характеризуються кризовими умовами функціонування, прямують до банкрутства чи перебувають на рецесійному етапі розвитку. Це ще раз доводить важливість антикризової функції діагностики, адже будь-яка діагностика спрямована на виявлення симптомів існуючих чи потенційних проблем з метою розроблення заходів щодо «оздоровлення» підприємства. Варто наголосити, що саме кризові умови загострюють усі проблемні складові діяльності підприємств, більш яскраво виявляють їхні слабкі позиції та недоліки, проблеми в інформаційному забезпеченні прийняття управлінських рішень. Усе це провокує необхідність насамперед формування «діагнозу» діяльності підприємства, тобто розпізнавання, ідентифікації існуючих проблем, формування висновку щодо їх пріоритетності та вагомості.

5) Існування багатьох аналітичних та діагностичних методик у вітчизняній нормативно-правовій базі, які відрізняються індикаторами, підходами до їх визначення та інтерпретації, дає змогу підприємствам маніпулювати результатами діагностики залежно від встановлених цілей (отримання кредитів, інвестицій, зменшення бази оподаткування). Практично усі керівники скаржаться на відсутність єдиної методологічної та методичної бази здійснення діагностичних процедур для різних цілей оцінювання та акцентують увагу на уніфікації та спрощенні такої бази.

6) Фінансово-економічна криза значно ускладнила діяльність підприємств, що формує необхідність перманентного відстежування змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі функціонування з метою налагодження системи оперативного інформаційного забезпечення. Тобто значення поточної діагностики істотно збільшується.

7) На багатьох підприємствах, на яких є технічне та програмне забезпечення, що включає діагностичні системи, не відводиться достатньої уваги аналітичному обробленню даних. Спостерігається така ситуація, коли керівники, володіючи потужним інформаційним масивом даних, не використовують його для прийняття та обґрунтування управлінських рішень, тобто втрачається зворотний зв'язок.

8) Існує проблема недостатньої кваліфікації працівників підприємств у сфері впровадження, побудови та використання економічних систем діагностики, а навчання в цьому сенсі є проблематичним через відсутність коштів, спеціалізованих тренінгових програм та навчальних центрів.

9) Під час здійснення полікритеріальної діагностики перевага віддається найпростішим аналітичним та документальним методам, до того ж відбувається ігнорування більш складних економіко-математичних та статистичних методів, які дозволяють виявити зв’язки між бізнес-індикаторами, тенденції розвитку тощо.

10) Низький рівень розвитку діагностичних систем на вітчизняних підприємствах пояснюється також відсутністю документального забезпечення діагностичної роботи, що не сприяє чіткому розподілу діагностичних функцій та відповідальності між працівниками.

 

Тема 2.