Методы формирования организационной структуры

До последнего времени методы построения организационной структуры характеризовались чрезмерно нормативным характером и недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: использовалась численность персонала, а не цели организаций; постоянный набор органов, а не изменение их состава и комбинации в разных условиях.

Основное назначение большинства производственных организаций, с точки зрения общества, определяется удовлетворением рыночных потребностей в производимых товарах и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой не может быть однозначным. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур. Эти методы имеют разную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Существует достаточно обширный набор методов организационного проектирования, каждый из которых имеет свои преимущества, но не лишен и недостатков. Поэтому наиболее эффективным является использование данных методов как взаимодополняющих. Рассмотрим основные из них.

Метод аналогий. К методу аналогий относится выработка типовых организационных структур производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий применения этих структур.

Использование метода аналогий основано, в частности, на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций (определенных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет собой типизацию наиболее общих характеристик и взаимоотношений звеньев и элементов аппарата управления в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций или отраслей.

Таким образом, метод аналогии основан на трех принципах: типизации, стандартизации и унификации.

Типизацией называется выявление типичных черт для всех организаций, относящихся к определенному виду (например, малых предприятий), определенной отрасли (например, пищевой) или определенной сфере (например, производственное предприятие).

Стандартизация предполагает сведение конкретных функций и операций, осуществляемых на конкретном предприятии, к стандартным. Например, функция «отслеживание финансовых потоков» сводится к «осуществлению бухучета», «инновационное планирование» – к «бизнес-планированию» и т. д.

Унификация предполагает, что индивидуальные, специфические черты предприятия нивелируются и удаляются из анализа.

Метод аналогии часто используют на практике, так как он очень прост и не требует больших затрат времени.

Существенный недостаток данного метода состоит в том, что он не позволяет в достаточной мере учитывать специфику предприятия. При его применении могут быть нарушены основные принципы создания структуры, рассмотренные в лекции 5.

Экспертно-аналитический метод. Данный метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников, чтобы выявить специфические особенности и проблемы в работе организации, а также выработать рациональные рекомендации по формированию или перестройке организационной структуры.

При этом экспертная группа исходит из количественных оценок эф-

фективности организационной структуры, проведенных исследований и опросов, а также обобщает и анализирует отечественный и зарубежный опыт и передовые тенденций. Использование экспертноаналитического метода предполагает определенный ряд действий:

– диагностику предприятия и выявление списка проблемных ситуаций и недостатков существующей организационной структуры;

– анализ альтернативных или типовых структур и границ их применимости для данного предприятия, выявление потенциальных проблемных ситуаций, связанных с использованием альтернативных структур;

– проведение экспертных опросов и анализа статистических данных с использованием математических методов, например метода ранговой корреляции;

– формирование принципов построения организационной структуры для данного предприятия с учетом проведенных исследований и разработка системы критериев оценки эффективности организационной структуры;

– формирование конкретной организационной структуры.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

Положительной стороной данного метода является то, что он позволяет создать оригинальную, наиболее эффективную для данного предприятия структуру. Отрицательной стороной этого метода является то, что он дорог и требует значительных затрат времени.

Метод структуризации целей. Метод предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании разрабатывается дерево целей организации и осуществляется экспертный анализ различных вариантов организационной структуры:

– для обеспечения достижения каждой из целей;

– для соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению;

– для определения отношений руководства, подчинения и координации подразделений исходя из взаимосвязи их целей и т. д.

Положительной стороной данного метода является увязка организационной структуры с системой целей предприятия. В то же время данный метод предполагает, как правило, разработку структуры по принципу «одна цель–одно подразделение», что может привести к усилению бюрократических характеристик организации, а также требует достаточно сложных по своей природе расчетов трудоемкости реализации целей. Необходимость расчета трудоемкости сближает данный метод с функциональным методом разработки структуры.

Метод функциональный. При использовании этого метода разрабатывается список функций, которые должны выполняться на предприятии. Для каждой функции рассчитывается трудоемкость (при этом каждая конкретная функция предстает как набор четырех общих функций, включающий планирование, координацию, активизацию и контроль).

Если трудоемкость функции большая, то функция разбивается на ряд узких операций. Например функция «сбыт» на крупном предприятии, где данная функция имеет высокую трудоемкость, может быть разбита на ряд более узких функций: маркетинговые исследования, ценообразование, сбыт в оптовой сети, сбыт в розничной сети, реклама и т. д. Напротив, если трудоемкость функций низкая, то несколько функций объединяются в одну. Так, на малом предприятии функция «сбыт» может быть объединена с другой функцией: «управление финансами», «производство» или «снабжение». Трудоемкость рассчитывается в человеко-днях или человеко-часах. Недостатком функционального метода является то, что само определение трудоемкости и ее границ, необходимых для разделения (объединения) функции, является достаточно сложным процессом. Трудоемкость вновь возникающих функций на предприятии (например, при выходе предприятия на новый рынок) определить фактически невозможно; кроме того, трудоемкость функций может изменяться или быть очень неравномерной (например, функция «сбыт» для предприятий, выпускающих сезонную продукцию).

Организационный эксперимент. Данный метод предполагает осуществление реальных плановых изменений в организационной структуре или их искусственную имитацию (например, с помощью деловых игр) и отслеживание получаемых результатов. Использование данного метода эффективно для небольших организационных изменений существующей структуры.

Метод организационного моделирования. Метод представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений основных характеристик организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

– математические модели, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

– графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения организационных структур и связей;

– натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях;

– математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях;

– логические модели, описывающие организацию через систему правил логического вывода (логико-лингвистических правил).

Организационное моделирование имеет особое значение, так как может быть использовано не только для формирования организационной структуры, но и для осуществления основных управленческих функций. Принципы его осуществления, положительные и отрицательные стороны использования будут рассмотрены более подробно в следующем разделе.

Организационное моделирование – наиболее универсальный из приведенных методов, но, как уже указывалось, наиболее эффективным для формирования полной организационной структуры является успешное сочетание нескольких методов организационного проектирования, так как различные блоки общей организационной структуры могут разрабатываться с использованием различных методов. Следует учесть также специфику конкретной организации, объем располагаемых ею ресурсов и различия временных и финансовых затрат на использование отдельных методов организационного проектирования, например затраты на формирование типовой структуры и осуществление реального организационного эксперимента, без сомнения, несопоставимы.

Развитие рыночных отношений требует существенного изменения российского менеджмента, повышения четкости и усиления координации деятельности всех элементов организации, что, в свою очередь, требует четкого и эффективного построения организационной структуры. Не постоянное корректирование и перманентное изменение существующих структур, вызванное часто неосознанным желанием найти дополнительные ресурсы для улучшения деятельности фирмы, а сознательное и качественное осуществление организационного проектирования позволит организации найти необходимый резерв повышения своей конкурентоспособности и победить в ужесточающейся конкурентной борьбе.