З покупцями та постачальниками 5 страница

1) ставити цілі;

2) обговорювати цілі;

3) поширювати та застосовувати знання як всередині організації, так і за її межами;

4) брати обов’язки шляхом передачі відповідальності за розробку стратегії;

5) формулювати стратегії в найбільш оптимальному для компанії розрізі, де є знання;

6) мати показники оцінки діяльності, індикатори ведення бізнесу, які постійно оновлюються у відповідності до системи цінностей організації та її цілей;

7) виправляти стратегії з метою:

– усунення або зменшення конфлікту цілей між структурними підрозділами;

– мінімізації збігу стратегій та марних зусиль;

– координації напрямків діяльності, що охоплюють декілька підприємств, сфер;

– утримання однакового для всіх напрямку та мети.

Успішні стратегії керуються усвідомленням мети та обов’язку, які не можна насадити або передати словами, але які походять з організації та стали баченням, очевидним як всередені, так і за межами організації. Отже, успішні стратегії провадяться швидше можливостями майбутнього, ніж обмеженнями минулого. Необхідним є процес передбачення, який приводить до творчих рішень. Цей процес вимагає тісної співпраці усіх членів організації та відкритої й гнучкої структури спілкування.

 

BAAN ERP-СИСТЕМА – ІННОВАЦІЙНА СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ МЕТАЛУРГІЙНИХ ПІДПРИЄМСТВ

Дутчак Ю.О., керівник ст. викл. Сидоренко Л.Ю.

Національна металургійна академія України

За оцінками провідних незалежних експертів безумовною перевагою системи Baan ERP є те, що вона практично не має галузевих обмежень й успішно працює на підприємствах різного масштабу.На українському ринку теж достатньо відома система Baan ERP. Один з напрямів у роботі Baan – створення типових рішень (референційних моделей), орієнтованих на галузі і заснованих на досвіді впровадження провідними підприємствами Baan IV. Серед них Mercedes, Fiat, Boeing, British Aerospace та ін.

Базова система Baan IV створена для комплексної підтримки системи управління підприємством. Усі підсистеми Baan IV конфігуруються під конкретні процедури і завдання управління. Найголовніше у системі Baan IV – її гнучкість і функціональні можливості, що дозволяють удосконалювати організацію і управління як шляхом революційних змін, так і в еволюційному режимі. Це повністю інтегрована система, яка підтримує управління усіма напрямами діяльності, включаючи фінанси, виробництво, збут, постачання, склади, транспортні перевезення, сервісне обслуговування і проектно-конструкторські роботи.

Компанія «БААН» пропонує для металургійних компаній спеціалізоване галузеве рішення – Baan Prolog Metals, що входить до модуля BAAN Dimensions, який у свою чергу інтегровано до базового контуру системи “BAAN IV” і з успіхом використовується на багатьох підприємствах металургійної промисловості у Європі і США. Рішення Baan Prolog Metals призначено для підприємств, облік виробництва продукції яких знаходиться у значній залежності від параметричних даних. «БААН» допомагає там, де не справляється будь-яка інша ERP-система. Унікальність рішення полягає у тому, що воно дозволяє управляти процесами виробництва металопрокату, труб, дроту, кабеля та іншої аналогічної продукції, строго додержуючись принципу багатомірності цих об’єктів обліку. Модуль “BAAN Dimensions” дозволяє представити кожен виріб у вигляді дерева характеристик та наділяти кожен багатопараметричний виріб їх набором із зазначенням допустимих відхилень, забезпечивши тим самим легкість обробки облікових даних, зменшення імовірності помилок під час введення операцій і під час інвентарізації виробів. «БААН» дозволяє надавати кожному виробу (або партії товарної продукції) так звану систему вимірювань. У результаті, вся продукція постачається замовнику у відповідності з точно заданою специфікацією (сортність, марка, щільність, діаметр, колір, товщина листа та інші можливі показники). Головне, що забезпечує така функціональність – високу якість продукції.

До сьогоднішнього часу в існуючих системах планування ресурсів підприємства це було неможливо, або можливо тільки частково, що зовсім не прийнятно для даного сектора економіки. Систему «Баан» використовують такі флагмани світової металургії, як Noranda Group, Falconbridge, British Steel Distribution International (BSDI), Packer Plada, American Steel & Wire, TALUM, Aceropax, Acindar, Boliden LDM, CSN, Kurt Loffler Druckguss, Thyssen Steel та багато інших компаній, сукупний річний обіг яких складає сотні мільярдів доларів США.

 

ДЕРЖАВНИЙ ДОСВІД СТАНДАРТИЗАЦІЇ ТА СЕРТИФІКАЦІЇ НІМЕЧЧИНИ ЯК ПРІОРИТЕТ ЇЇ ЛІДЕРСТВА НА ЄДИНОМУ ЄВРОПЕЙСЬКОМУ РИНКУ

Савченко А.Д., керівник ст. викл. Сидоренко Л.Ю.

Національна металургійна академія України

Як «чемпіон світу» з експорту та провідний експортер технологій, Німеччина потребує ефективної організації зі стандартизації. Той, хто створює стандарти контролює ринок. Німецький інститут стандартизації, емблема якого – DIN|EN|ISO-Norm, та зацікавлені сторони у німецькій стандартизації зробили енергійні кроки з перетворення німецької стандартизації. Ця форма співпраці і колективної роботи у галузі стандартизації надає німецькій економіці щорічну вигоду близько 16 мільярдів євро, тобто близько 1% німецького ВНП.

У контексті економіки, стандарти вносять свій внесок у розвиток вільного ринку і здатність бізнесу залишатися інноваційним. Загальноприйняті стандарти уможливлюють вільну торгівлю товарами і послугами, скорочуючи додаткові витрати на модифікацію. Такому підходу слідує єдиний європейський ринок, де застосовуються уніфіковані, гармонізовані стандарти.

Стандарти існують в динамічному і змінному середовищі. Нова німецька стратегія стандартизації є відповіддю німецької стандартизації на мінливу ситуацію й нові запити глобалізованого світу та єдиного європейського ринку, який в термінах стандартизації, вже є практично сформованим. Німецьку стратегію стандартизації слід розуміти як заклик до всіх зацікавлених сторін внести свій вклад в послідовне здійснення цієї стратегії й безперервний розвиток стандартизації.

Правовою базою сертифікації в Німеччині служать закони в галузі охорони здоров’я і життя населення, захисту навколишнього середовища, безпеки праці, економії ресурсів, захисту інтересів споживачів. За даними Німецького інформаційного центру, Загальнонаціональна система сертифікації в країні включає кілька систем сертифікації. Потреби німецької економіки на 80-90% задовольняють складові Загальнонаціональної системи сертифікації (А; А1; А2; А3; В; С; D; E; F). Практичну роботу з сертифікації систем якості в Німеччині веде Товариство з сертифікації систем якості (DQS). З 1989 р. роботи з сертифікації систем якості регламентує TUV CERT – oрганізація, яка офіційно зареєстрована на європейському рівні і її діяльність заснована на стандартах ISO 9000.

Стандарти відкривають двері, щоб технології та інновації могли б закріпитися на ринку, і тому вони дуже цінні тим, що допомагають бізнесу зберігати конкурентоспроможність і стійкість.

 

ВИКОРИСТАННЯ СВІТОВИХ РИНКОВИХ ТЕНДЕНЦІЙ У 2012 РОЦІ ДЛЯ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ ГОСПОДАРЮЮЧИХ СУБ’ЄКТІВ

Лебідь Л.Ю., керівник ст. викл. Сидоренко Л.Ю.

Національна металургійна академія України

Стосовно продуктових стратегій, чимале значення надається відповідності продукту фірми ринковим тенденціям. На думку незалежної компанії з вивчення світових тенденцій, як і в попередні роки, в 2012 році вигравати будуть ті бренди, які будуть розуміти, чого хоче клієнт і як змінюється його поведінка. Враховуючи тенденції ринкових стратегій та передбачаючи економічну ситуацію, прогнозують, які тренди споживачів будуть визначальними:

– світова сфера послуг буде приділяти особливу увагу і обслуговувати найдинамічніше зростаючі нації, пропонуючи спеціалізовані послуги та пільги;

– користування перевагами нових технологій і додатків, що допомагає брендам відстежувати, керувати і знаходитися у курсі змін стану окремої людини;

– активність, бажання бути першим, крізь встигнути, набуваючи ігрового статусу, залучає людей до постійних дій (шукати спецпропозиції і знижки);

– переробка продуктів, їх утилізація, як пріоритет екологічного аспекту діяльності компаній;

– використання безготівкового розрахунку у межах створення абсолютно нової еко-системи платежів на базі мобільних технологій;

– використання брендами експериментальних кампаній завдяки творчо та інноваційно налаштованим користувачам інтернету у мегаполісах;

– спрощення життя через включення в інформпростір, використанню смартфонів і як результат вплив користувачів на створення нових і удосконалення існуючих продуктів – участь у розвитку брендів;

– найбільша цікавість і успішність бізнесу брендів буде залежати від споживчої культури, відкритості брендів, їх готовності до критики та здатності змінюватися;

– поширення екранної культури (смартфони, «хмарні технології»), яка стає все більш персоналізованою і інтерактивною;

– перепродаж споживчих товарів тривалого користування (онлайн-платформи, мобільні ринки) з метою полегшення фінансового навантаження клієнтів;

– формування відвертих, ризикованих бажань користувачів розвинених і таких, що розвиваються ринків за рахунок культурних відмінностей – Emerging materialism.

– візуалізація і інтегрування інформації у реальний світ з предметами і людьми, продовження конвергенції онлайн і оффлайн.

Господарюючі суб’єкти (фірми) здатні створити новий ринковий простір, якщо точно з’ясують додаткові елементи, які зменшують або збільшують цінність їх власних продуктів..

 

ВЗАЄМОДІЯ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ І СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЇ ВАТ «ІНТЕРПАЙП НТЗ»

Снігуровський О.В., керівник ст. викл. Момот Ю. Г.

Національна металургійна академія України

Актуальність обраної теми полягає в тому, що сьогодні, в епоху глобалізації економіки, жодна компанія не може існувати без чітко сформульованої стратегії розвитку. Часи, коли можна було створити успішну компанію виключно на підставі здорового глузду і мінімумі спеціальних знань, відійшли в минуле. Тепер навіть малий бізнес ризикує бути знищеним конкурентами, якщо не усвідомить свого положення в галузі і не визначить своїх довгострокових перспектив з урахуванням кадрового потенціалу.

Тому дослідження взаємодії стратегії управління персоналом і стратегії розвитку організації має допомогти виявити стійку конкурентну перевагу та підвищити загальну ефективність підприємства.

Стратегія управління персоналом – це сукупність взаємопов’язаних управлінських процесів, що логічно випливають один з одного при стійкому зворотному зв’язку і взаємному впливі кожного процесу на всі інші процеси та на їх сукупність в цілому.

Для вирішення основних задач треба знайти цільові орієнтири, що є вирішальними для успіху підприємства, ідентифікувати їх, виробити критерії та вжити заходів щодо їхнього досягнення – саме в цьому й полягає стратегічне управління.

 

РОЗРОБКА СТРАТЕГІЧНИХ РІШЕНЬ РОЗВИТКУ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТПЦ№5 ВАТ «НТЗ»

Павліков В. В., керівник ст. викл. Момот Ю. Г.

Національна металургійна академія України

 

В процесі приватизації підприємства набувають економічну самостійність, що зобов’язує їх діяти, як самостійні економічні одиниці, формуючи стратегію поведінки на ринках на основі вивчення потреб споживача, аналізу конкуруючих фірм (позиція на ринку; сортамент продукції; ціна одиниці продукції; якість продукції), аналізу своїх сильних та слабких сторін.

Зростаюча конкуренція веде до підвищення ризику здійснення економічної діяльності, тому формування успішної стратегії для підприємства являється життєво важливим й одночасно дуже складним процесом.

Маркетингова стратегія підприємства складає ядро його ринкової діяльності. Саме на основі маркетингової діяльності проводиться більшість комерційних операцій на світовому ринку.

На даний момент в Україні ця тема є актуальною, бо багато вітчизняних підприємств, виходячи на міжнародний ринок, стикаються не тільки з ситуаціями закритих дверей, але й з дуже жорсткою конкуренцією. Звісно, лише деякі з них мають можливість подолати ці перепони міжнародного бізнесу.

Для досягнення ефективної діяльності на зовнішніх ринках стратегія підприємства повинна полягати у прагненні збільшити частку ринку виробленої продукції на традиційних сегментах на базі вдосконалення маркетингової роботи (варіант глибокого впровадження на ринок) або, у прагненні вийти на нові ринки з існуючою продукцією (варіант розширення меж ринку) або, залишаючись на традиційному ринку, в деякій мірі модифікувати виробництво з метою підвищення якості, а, отже, конкурентоспроможності трубної продукції.