Основные принципы выработки решений в организации

 

При выработке и принятии решений в организации следует руководствоваться следующими основными принципами:

- определение главного звена. Выделение работ, имеющих решающее значение по своей важности или "объему" для организации, и требующие особого внимания руководителя и исполнителей;

- определение слабого звена. Выделение тех работ, которые в силу сложившейся обстановки требуют особого внимания, хотя и не относятся к числу важнейших;

- оптимальное привлечение исполнителей. Создание условий для максимального расширения фронта работ и наиболее плодотворного использования отдельных исполнителей и подразделений. Расширение фронта работ необходимо по мере уяснения способов и методов решения общей и частных задач;

- создание творческих бригад специалистов (команд). Определение сроков их образования, состава, формулировка заданий;

- параллельность работ для максимального сокращения сроков выполнения общей и частных задач;

- стереотипность, предусматривающая выделение шаблонных работ и решений;

- делегирование полномочий, состоящее в передаче подчиненному работнику полномочий, позволяющих выполнять возложенные на него обязанности;

- эффективное использование организационной структуры и культуры, предусматривающее максимальное использование преимуществ действующей схемы управления и накопленной организационной культуры исполнения в организации. Как структурное образование, даже временное, ведет к увеличению связей, усложнению потоков информации и увеличению координации и контроля. Чем выше организационная культура персонала, тем глубже и эффективнее проработка решений;

- учёт фактора времени. В зависимости от сроков выполнения поставленной задачи требуется изменить (иногда кардинально) типовую методологию выработки решения;

- использование особенностей стиля руководства. В ряде стилей руководства, например 9.9; 5.5, изначально заложены предпосылки для успешного коллективного принятия решения. Практика разрешения сбойных нештатных ситуаций в работе организации показывает эффективность стиля 9.1. Всякое отступление от сложившегося стиля требует проведения специальной подготовительной работы с персоналом;

- постепенное увеличение объема информации. Обеспечение информацией персонала должно быть организовано так, чтобы не было ее излишка и недостатка. Поэтому состав, объем, источники и сроки обеспечения информцией должны быть в сфере внимания руководителя на каждом этапе выработки и реализации решения;

- вариантность решения. Во всех случаях, когда возможны варианты решения, необходимо определить их состав, ограничения и критерии оценки.

Это далеко неполный перечень принципов, которым следует руководствоваться на всех этапах выработки и реализации решений.

 

Стадии и этапы процесса принятия решения в организации

 

Стадия I Признание необходимости решения: Восприятие и признание проблемы. Интерпретация и формулирование проблемы. Определение критериев успешного решения Стадия II Выработка решения: Разработка альтернатив. Оценка альтернатив. Выбор альтернативы. Стадия III Выполнение решения: Организация выполнения решения Анализ и контроль выполнения решения Обратная связь и корректировка

Принятие решений в условиях неопределенности и риска

 

Значительные трудности возникают при принятии решений в условиях неопределенности и риска. При этом рекомендуется использовать критерии Л. Гурвица, А. Вальда, Л. Сэвиджа, являющимися крупными специалистами в области теории принятия решений и теории игр.

Критерий Гурвица- наиболее оптимистичный критерий, согласно которому объективные события всегда благоприятствуют человеку, принимающему решение. Следовательно, сначала для каждой альтернативы составляем исходы с максимальным значением полезности. Затем из оставшихся альтернатив выбираем ту, которая имеет наивысшее значение полезности.

Оптимизм, присущий данному критерию, может быть уменьшен введением различных коэффициентов осторожности.

Критерий Вальда противоположен рассмотренному, так как основан на допущении, что объективные события всегда против человека, принимающего решение. Согласно этому критерию следует предпочитать для каждой альтернативы исходы с минимальными значениями полезности и уже среди них выбирать альтернативу, обладающую наибольшим значением полезности.

Критерий Сэвиджа основан на предположении, что человек, принимающий решение, может испытывать сожаление после того, как решение принято и то или иное событие произошло. Следовательно, человеку желательно минимизировать величину сожаления до принятия решения. Величина сожаления равна разнице между максимально возможным значением и актуальным значением полезности исхода для данного действия и события.

Дерево сожаления упрощается согласно следующему правилу: для каждой альтернативы отыскиваются исходы с максимальным значением сожаления, остальные отбрасываются.

Критерий Лапласа - когда нет оснований считать одни события более (менее) вероятными, чем другие, тогда их следует считать равновероятными. Какой выбор сделать? Ответ на этот вопрос после теоретического анализа следует, очевидно, искать, опираясь уже на здравый смысл и личный опыт.

Особое значение имеет контроль за выполнением принятых решений.

Контроль - инструмент анализа, оценок и коррекции делового поведения и действий исполнителей

Исходя из задач и этапов деятельности персонала, контроль может быть текущим и конечным.

Текущий контроль - постоянное или периодическое наблюдение руководителя за действиями исполнителя с целью анализа и оценки текущих результатов его деятельности. Он может быть реализован в форме дробного, поэтапного, шагового или непрерывного контроля.

Конечный контроль - оценка деятельности персонала по конечным результатам в сочетании с общей оценкой промежуточных результатов.

Данный вид контроля предоставляет персоналу высокую самостоятельность, ориентирован на конечные результаты и проведение обобщенного не детализированного контроля, а также предполагает доверие к компетенции исполнителя, что возможно лишь при высоком мастерстве персонала, при наличии выраженных профессионально важных качеств исполнителей и развитых навыках самоконтроля.

Нецелесообразно и некорректно использовать следующие формы контроля:

- от случая к случаю;

- тотальный;

- контроль-проформа;

- скрытый.

Нередко использование таких форм контроля связано с излишней подозрительностью и недоверием персоналу, с определенными психолого-педагогическими проблемами самого руководителя.

Хорошо организованный контроль исполнения решений в организации позволяет накапливать коллективный опыт и использовать его в интересах совершенствования производственной культуры и воспитания персонала. При этом ни промахи, ни успехи в работе не должны остаться без внимания руководства.