Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


‘ункциональный подход к департаментализации




‘ункциональный менеджер (маркетинг)
‘ункциональный менеджер (производство)  
‘ункциональный менеджер (финансы)
‘ункциональный менеджер (инженерные работы)  
—лужащий
—лужащий
—лужащий
—лужащий
—лужащий
—лужащий
—лужащий
—лужащий
—лужащий
—лужащий
—лужащий
—лужащий
–уководитель организации  
 оординаци€

–исунок 5.5 ѕример функциональной департаментализации

¬ функциональной структуре виды де€тельности группируютс€ в пределах общей функции. ѕо сути, целью такой структуры €вл€етс€ объединение работников по наиболее важным направлени€м де€тельности организации. ѕрин€то считать, что эту структуру имеет смысл использовать, если: компани€ действует на небольшом количестве рынков, товарный ассортимент ограничен, специализаци€ сотрудников имеет определ€ющее значение. “ака€ структура позвол€ет консолидировать все знани€ и навыки, которые имеют отношение к выполнению конкретных видов де€тельности.

ќдним из основных недостатков такой структуры €вл€етс€ медленна€ реакци€ на изменение внешней среды.

“аблица 5.2

ƒостоинства и ограничени€ функциональной структуры

ƒостоинства Ќедостатки
ѕозвол€ет получить экономию от масштаба в функциональных подразделени€х. ¬ рамках одной функции дает возможность углубл€ть знани€ и развивать навыки. ѕозвол€ет более эффективно достигать функциональные цели. Ќаиболее эффективна в случае ограниченного ассортимента. ћедленна€ реакци€ на изменени€ внешней среды. ћожет привести к накапливанию решений на верхнем уровне иерархии. Ќеэффективна€ горизонтальна€ координаци€ между подразделени€ми. —держивает внедрение инноваций. ѕодразумевает ограниченный взгл€д на цели организации.

„аще всего функциональную структуру используют предпри€ти€ малого и среднего бизнеса, де€тельность которых сконцентрирована на одной ключевой компетенции.

‘ункциональную структуру следует выбирать, когда важна производительность, а знани€ и умени€ имеют критическое значение дл€ достижени€ целей организации. ƒивизиональна€ структура более целесообразна дл€ крупной организации, действующей на большом количестве разнообразных рынков и/или выпускающей широкий ассортимент.

ћожно уравновесить структуру и частично сгладить ее недостатки за счет создани€ горизонтальных св€зей с помощью информационных систем и внедрени€ проектных методов работы.

ƒивизиональный подход

”величение масштабов бизнеса, расширение ассортимента, создание новых бизнес-единиц способствует созданию дивизиональной структуры. ¬ этом случае организаци€ может делитьс€ на подразделени€: или по группам продуктов, или по группам покупателей, или по географическому признаку, или по стратегическим бизнес-единицам.

÷елью дивизиональной департаментализации €вл€етс€ повышение степени координации управлени€.

»деологом этой структуры многие авторы считают ј. —лоуна-младшего из General Motors (GM), который пон€л, что традиционна€ функциональна€ структура не позвол€ет эффективно управл€ть значительно выросшей по размеру организацией.  орпораци€ GM, по мере роста, охватывала все новые географические регионы, и контроль за де€тельностью компании был €вно недостаточен.

 омпани€ International Telephone & Telegraph (ITT), американска€ корпораци€, котора€ занимаетс€ высокотехнологичными инженерными разработками, телекоммуникаци€ми, €вл€етс€ одним из крупнейших в мире производителей насосного оборудовани€, занимаетс€ производством и внедрением широкого спектра оборонных технологий. ITT Corporation была создана в 1920 году в результате объединени€ нескольких более мелких телефонных компаний в —Ўј. [118]

 

√енеральный директор
 орп. услуги
—быт и маркетинг
‘инансы
ѕроизводство и планирование
 адры
ёридические услуги
ћаркетинг
–уководитель —тиральный порошок
–уководитель ”ход за волосами  
–уководитель ”ход за телом  
‘инансы
ѕроизводство  
—быт
ћаркетинг  
‘инансы  
ѕроизводство  
—быт  
ћаркетинг  
‘инансы  
ѕроизводство
—быт  
 орпоративный уровень
ѕроизводственный уровень

–исунок 5.6 ѕример дивизиональной департаментализации

”слови€ выбора дивизиональной департаментализации св€заны со значительным ростом организации и быстро мен€ющимис€ факторами внешней среды. ÷ель такой структуры Ц повысить скорость реакции компании на изменени€ конкретных факторов. “ак например, продуктова€ департаментализаци€ позвол€ет быстро разрабатывать и выводить новые продукты на рынок; географическа€ (региональна€, территориальна€) помогает более полно учитывать специфику региона (экономические, социокультурные факторы); департаментализаци€ по клиентуре позвол€ет вы€вл€ть и учитывать запросы конкретных потребителей. “аким образом, выбор структуры основан на наиболее важном дл€ компании факторе, обусловливающем реализацию стратегии.

“енденции перехода к дивизиональной структуре характерны не только дл€ —Ўј. ѕо исследовани€м √. ћинцберга, к 1970-м г.г. 127 (70 %) крупнейших европейских фирм перешли на такую структуру управлени€. »з 93 ћЌ  дивизиональную департаментализацию в том или ином виде используют 88 % компаний. Ќапример, дивизиональную структуру используют General Electric, Jonson&Jonson, Microsoft, Sony, Nestle. [119]

“аблица 5.3

ƒостоинства и ограничени€ дивизиональной департаментализации

ƒостоинства Ќедостатки
¬ысока€ гибкость в услови€х быстрых изменений и нестабильной среды. ѕовышенное внимание к удовлетворению нужд потребителей. ѕредусматривают высокую степень координации между функци€ми. ѕозвол€ет адаптироватьс€ к различи€м товаров, регионов, покупателей. ¬ысока€ степень децентрализации. –азвитие навыков общего руководства. »сключает возможность эффекта масштаба в функциональных подразделени€х. Ќизка€ координаци€ между товарными лини€ми. Ќизкий уровень специализации в подразделени€х.  онкуренци€ за корпоративные ресурсы. ƒублирование ресурсов в подразделени€х.

ѕри использовании дивизиональной структуры необходимо учитывать важность горизонтальных св€зей. ƒл€ координации де€тельности могут быть использованы целевые группы.

ћатричный подход

–ешение задачи по интеграции различных видов де€тельности на разных рынках в услови€х обострившейс€ международной конкуренции привело к созданию матричной структуры.  омпани€ Philips одна из первых внедрила такую структуру управлени€.

‘актически матрична€ структура содержит сочетание двух организационных альтернатив Ц функциональной и проектной. ¬ попытках упор€дочить решение сложных задач матричное управление стремитс€ к более €сному распределению ответственности и подотчетности в компани€х, действующих, более чем в одной стране, и €вл€етс€ компромиссом между централизацией и децентрализацией

¬ матричной структуре используютс€ два вида группировани€ одновременно. ћенеджер отвечает за интеграцию всех видов де€тельности и ресурсов, св€занных с его проектом (по продукту, региону, клиентам, стратегической бизнес-единице). Ёто позвол€ет пользоватьс€ выгодами как функциональной, так и дивизиональной структур. ќрганизаци€ становитс€ более гибкой, повышаетс€ координаци€ работ, расшир€ютс€ карьерные возможности.

 омпани€ ABB (Asea Brown Boveri Ltd), шведско-швейцарска€ компани€, специализирующа€с€ в области электротехники, энергетического машиностроени€ и информационных технологий Ц один из наиболее известных образцов матричного управлени€.  омпани€ основана в 1988 г. сли€нием шведской компании ASEA и швейцарской Brown, Boveri & Cie. ќфисы концерна представлены более чем в 100 странах мира.

ћенеджмент компании построил сложную матричную систему из 250 Ђглобальныхї руководителей, включа€ 136 директоров отделений в разных странах и 50 руководителей разных областей бизнеса. ѕод их началом находилось 210 000 сотрудников в 1 300 компани€х, разделенных на 5 000 профит-центров в 150 странах и действующих в четырех сегментах продукции и одном сегменте финансовых услуг.  омпани€ была сегментирована в двух измерени€х: бизнес-домены и регионы. (—еверна€ и ёжна€ јмерики, јзи€, ≈вропа).

–исунок 5.7ѕример матричной департаментализации

 

“аблица 5.4

ƒостоинства и ограничени€ матричной департаментализации

ƒостоинства Ќедостатки
јдаптивность к измен€ющейс€ внешней среде. ¬ысока€ степень горизонтальной координации. Ѕолее эффективное использование ресурсов. ’орошо подходит дл€ прин€ти€ сложных решений. ќбогащение содержани€ рабочих задач дл€ всех сотрудников. –азвитие знаний и навыков как по функциональным, так и по товарным направлени€м. Ћучше всего подходит средним по размеру организаци€м. ѕутаница и большое количество конфликтов, вызванных двойной командной цепочкой (нарушаетс€ принцип скал€рности и единоначали€). “ребует хороших навыков межличностного общени€. Ѕольшие временные затраты на проведение собраний и разрешение конфликтов. Ќеобходимость обучени€ сотрудников искусству межличностного общени€. Ѕольшие усили€ дл€ поддержани€ баланса власти.    

»сточник[120]

Ќаиболее пригодной матрична€ структура €вл€етс€, когда велики масштабы и трудоемкость задачи; не случайно матрична€ структура была впервые внедрена NASA дл€ решени€ задачи по высадке человека на Ћуне.

¬ то же врем€ структуры такого рода, как хорошо показано в известной книге “омаса ƒж. ѕитерса, –оберта X. ”отермана Ђ¬ поисках совершенства: уроки самых успешных кампаний јмерикиї, имеют свои ограничени€. јвторы показывают, что матричные структуры успешно примен€лись такими компани€ми, как Hewlett Packard, IBM, 3ћ. [121]

”словием дл€ использовани€ матричной структуры €вл€етс€ необходимость создани€ прочных горизонтальных св€зей. ¬недрение такой структуры будет оправдано в случае, когда технические знани€, инновационность товара и проведение изменений оцениваютс€ как одинаково важные. ћатрица позвол€ет выстроить эффективные горизонтальные св€зи. ≈е работоспособность обеспечиваетс€ наличием следующих условий:

1. —уществует необходимость распределени€ ограниченных ресурсов между товарными линейками.

2. —уществует внешнее давление, оказываемое как минимум по двум показател€м: например, наукоЄмкость продукции (функциональна€ составл€юща€ Ќ»ќ – и развити€) и частота выпуска новых товаров (дивизиональна€ составл€юща€).

3. —ложное и неопределенное внешнее окружение организации.

Ќесмотр€ на то, что матрица наиболее эффективна дл€ компаний среднего бизнеса, структура использовалась такими глобальными компани€ми, как Unilever, Procter&Gamble, Bayer AG. Ёти компании действуют на рынке товаров повседневного спроса.

Bayer AG примен€ет трехъ€русную матрицу. ћенеджмент компании выделил три области Ц«доровье, јгрохими€, Ќовые материалы. «атем была внедрена дивизиональна€ система с функциональными подразделени€ми человеческих ресурсов, маркетинга и финансов и определены границы географических регионов. “аким образом, по€вилось 19 единиц, взаимодействующих между собой в различных конфигураци€х. [122]

Ёффективность матричной структуры во многом определ€етс€ квалификацией менеджеров. ѕоддержание баланса власти €вл€етс€ важнейшей задачей в такой структуре. ћенеджмент функциональных и дивизиональных сторон матрицы должен обладать равными властными полномочи€ми; в ином случае преимущества матричной структуры тер€ютс€.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2016-12-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1212 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ќаглость Ц это ругатьс€ с преподавателем по поводу четверки, хот€ перед экзаменом уверен, что не знаешь даже на два. © Ќеизвестно
==> читать все изречени€...

1825 - | 1477 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.019 с.