Функциональный подход к департаментализации

Функциональный менеджер (маркетинг)

Функциональный менеджер (производство)

Функциональный менеджер (финансы)

Функциональный менеджер (инженерные работы)

Служащий

Руководитель организации

Координация

Рисунок 5.5 Пример функциональной департаментализации

В функциональной структуре виды деятельности группируются в пределах общей функции. По сути, целью такой структуры является объединение работников по наиболее важным направлениям деятельности организации. Принято считать, что эту структуру имеет смысл использовать, если: компания действует на небольшом количестве рынков, товарный ассортимент ограничен, специализация сотрудников имеет определяющее значение. Такая структура позволяет консолидировать все знания и навыки, которые имеют отношение к выполнению конкретных видов деятельности.

Одним из основных недостатков такой структуры является медленная реакция на изменение внешней среды.

Таблица 5.2

Достоинства и ограничения функциональной структуры

Достоинства

Недостатки

Позволяет получить экономию от масштаба в функциональных подразделениях. В рамках одной функции дает возможность углублять знания и развивать навыки. Позволяет более эффективно достигать функциональные цели. Наиболее эффективна в случае ограниченного ассортимента.

Медленная реакция на изменения внешней среды. Может привести к накапливанию решений на верхнем уровне иерархии. Неэффективная горизонтальная координация между подразделениями. Сдерживает внедрение инноваций. Подразумевает ограниченный взгляд на цели организации.

Чаще всего функциональную структуру используют предприятия малого и среднего бизнеса, деятельность которых сконцентрирована на одной ключевой компетенции.

Функциональную структуру следует выбирать, когда важна производительность, а знания и умения имеют критическое значение для достижения целей организации. Дивизиональная структура более целесообразна для крупной организации, действующей на большом количестве разнообразных рынков и/или выпускающей широкий ассортимент.

Можно уравновесить структуру и частично сгладить ее недостатки за счет создания горизонтальных связей с помощью информационных систем и внедрения проектных методов работы.

Дивизиональный подход

Увеличение масштабов бизнеса, расширение ассортимента, создание новых бизнес-единиц способствует созданию дивизиональной структуры. В этом случае организация может делиться на подразделения: или по группам продуктов, или по группам покупателей, или по географическому признаку, или по стратегическим бизнес-единицам.

Целью дивизиональной департаментализации является повышение степени координации управления.

Идеологом этой структуры многие авторы считают А. Слоуна-младшего из General Motors (GM), который понял, что традиционная функциональная структура не позволяет эффективно управлять значительно выросшей по размеру организацией. Корпорация GM, по мере роста, охватывала все новые географические регионы, и контроль за деятельностью компании был явно недостаточен.

Компания International Telephone & Telegraph (ITT), американская корпорация, которая занимается высокотехнологичными инженерными разработками, телекоммуникациями, является одним из крупнейших в мире производителей насосного оборудования, занимается производством и внедрением широкого спектра оборонных технологий. ITT Corporation была создана в 1920 году в результате объединения нескольких более мелких телефонных компаний в США. [118]

Генеральный директор

Корп. услуги

Сбыт и маркетинг

Финансы

Производство и планирование

Кадры

Юридические услуги

Маркетинг

Руководитель Стиральный порошок

Руководитель Уход за волосами

Руководитель Уход за телом

Финансы

Производство

Сбыт

Маркетинг

Финансы

Производство

Сбыт

Маркетинг

Финансы

Производство

Сбыт

Корпоративный уровень

Производственный уровень

Рисунок 5.6 Пример дивизиональной департаментализации

Условия выбора дивизиональной департаментализации связаны со значительным ростом организации и быстро меняющимися факторами внешней среды. Цель такой структуры – повысить скорость реакции компании на изменения конкретных факторов. Так например, продуктовая департаментализация позволяет быстро разрабатывать и выводить новые продукты на рынок; географическая (региональная, территориальная) помогает более полно учитывать специфику региона (экономические, социокультурные факторы); департаментализация по клиентуре позволяет выявлять и учитывать запросы конкретных потребителей. Таким образом, выбор структуры основан на наиболее важном для компании факторе, обусловливающем реализацию стратегии.

Тенденции перехода к дивизиональной структуре характерны не только для США. По исследованиям Г. Минцберга, к 1970-м г.г. 127 (70 %) крупнейших европейских фирм перешли на такую структуру управления. Из 93 МНК дивизиональную департаментализацию в том или ином виде используют 88 % компаний. Например, дивизиональную структуру используют General Electric, Jonson&Jonson, Microsoft, Sony, Nestle. [119]

Таблица 5.3

Достоинства и ограничения дивизиональной департаментализации

Достоинства

Недостатки

Высокая гибкость в условиях быстрых изменений и нестабильной среды. Повышенное внимание к удовлетворению нужд потребителей. Предусматривают высокую степень координации между функциями. Позволяет адаптироваться к различиям товаров, регионов, покупателей. Высокая степень децентрализации. Развитие навыков общего руководства.

Исключает возможность эффекта масштаба в функциональных подразделениях. Низкая координация между товарными линиями. Низкий уровень специализации в подразделениях. Конкуренция за корпоративные ресурсы. Дублирование ресурсов в подразделениях.

При использовании дивизиональной структуры необходимо учитывать важность горизонтальных связей. Для координации деятельности могут быть использованы целевые группы.

Матричный подход

Решение задачи по интеграции различных видов деятельности на разных рынках в условиях обострившейся международной конкуренции привело к созданию матричной структуры. Компания Philips одна из первых внедрила такую структуру управления.

Фактически матричная структура содержит сочетание двух организационных альтернатив – функциональной и проектной. В попытках упорядочить решение сложных задач матричное управление стремится к более ясному распределению ответственности и подотчетности в компаниях, действующих, более чем в одной стране, и является компромиссом между централизацией и децентрализацией

В матричной структуре используются два вида группирования одновременно. Менеджер отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, связанных с его проектом (по продукту, региону, клиентам, стратегической бизнес-единице). Это позволяет пользоваться выгодами как функциональной, так и дивизиональной структур. Организация становится более гибкой, повышается координация работ, расширяются карьерные возможности.

Компания ABB (Asea Brown Boveri Ltd), шведско-швейцарская компания, специализирующаяся в области электротехники, энергетического машиностроения и информационных технологий – один из наиболее известных образцов матричного управления. Компания основана в 1988 г. слиянием шведской компании ASEA и швейцарской Brown, Boveri & Cie. Офисы концерна представлены более чем в 100 странах мира.

Менеджмент компании построил сложную матричную систему из 250 «глобальных» руководителей, включая 136 директоров отделений в разных странах и 50 руководителей разных областей бизнеса. Под их началом находилось 210 000 сотрудников в 1 300 компаниях, разделенных на 5 000 профит-центров в 150 странах и действующих в четырех сегментах продукции и одном сегменте финансовых услуг. Компания была сегментирована в двух измерениях: бизнес-домены и регионы. (Северная и Южная Америки, Азия, Европа).

Рисунок 5.7Пример матричной департаментализации

Таблица 5.4

Достоинства и ограничения матричной департаментализации

Достоинства

Недостатки

Адаптивность к изменяющейся внешней среде. Высокая степень горизонтальной координации. Более эффективное использование ресурсов. Хорошо подходит для принятия сложных решений. Обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников. Развитие знаний и навыков как по функциональным, так и по товарным направлениям. Лучше всего подходит средним по размеру организациям.

Путаница и большое количество конфликтов, вызванных двойной командной цепочкой (нарушается принцип скалярности и единоначалия). Требует хороших навыков межличностного общения. Большие временные затраты на проведение собраний и разрешение конфликтов. Необходимость обучения сотрудников искусству межличностного общения. Большие усилия для поддержания баланса власти.

Источник[120]

Наиболее пригодной матричная структура является, когда велики масштабы и трудоемкость задачи; не случайно матричная структура была впервые внедрена NASA для решения задачи по высадке человека на Луне.

В то же время структуры такого рода, как хорошо показано в известной книге Томаса Дж. Питерса, Роберта X. Уотермана «В поисках совершенства: уроки самых успешных кампаний Америки», имеют свои ограничения. Авторы показывают, что матричные структуры успешно применялись такими компаниями, как Hewlett Packard, IBM, 3М. [121]

Условием для использования матричной структуры является необходимость создания прочных горизонтальных связей. Внедрение такой структуры будет оправдано в случае, когда технические знания, инновационность товара и проведение изменений оцениваются как одинаково важные. Матрица позволяет выстроить эффективные горизонтальные связи. Ее работоспособность обеспечивается наличием следующих условий:

1. Существует необходимость распределения ограниченных ресурсов между товарными линейками.

2. Существует внешнее давление, оказываемое как минимум по двум показателям: например, наукоёмкость продукции (функциональная составляющая НИОКР и развития) и частота выпуска новых товаров (дивизиональная составляющая).

3. Сложное и неопределенное внешнее окружение организации.

Несмотря на то, что матрица наиболее эффективна для компаний среднего бизнеса, структура использовалась такими глобальными компаниями, как Unilever, Procter&Gamble, Bayer AG. Эти компании действуют на рынке товаров повседневного спроса.

Bayer AG применяет трехъярусную матрицу. Менеджмент компании выделил три области –Здоровье, Агрохимия, Новые материалы. Затем была внедрена дивизиональная система с функциональными подразделениями человеческих ресурсов, маркетинга и финансов и определены границы географических регионов. Таким образом, появилось 19 единиц, взаимодействующих между собой в различных конфигурациях. [122]

Эффективность матричной структуры во многом определяется квалификацией менеджеров. Поддержание баланса власти является важнейшей задачей в такой структуре. Менеджмент функциональных и дивизиональных сторон матрицы должен обладать равными властными полномочиями; в ином случае преимущества матричной структуры теряются.