Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ћодель жизненного цикла ». јдизеса




ћодель жизненного цикла организации американца ». јдизеса получила широкое распространение на практике. ќна примен€лась в таких компани€х, как Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group с целью идентификации стадии жизненного цикла компании.[103] —вои исследовани€ ученый начал еще в конце 1970-х гг.   несомненным преимуществам данной модели, во-первых, можно отнести тот факт, что јдизес подробно рассмотрел развитие организации на стадии зарождени€, то есть до того, как организаци€ начинает свое формальное существование, а также первым из ученых добавил стадии Ђупадкаї и Ђсмертиї организации. ¬о-вторых, в данной модели автор выдел€ет дес€ть стадий существовани€, кажда€ из которых подробно описываетс€. “акой подход облегчает поиск компании своего этапа.

ћодель ». јдизеса основана на следующих предположени€х:

1. јвтором концентрируетс€ внимание на двух важнейших параметрах жизнеде€тельности организации: гибкости и контролируемости, а точнее управл€емости. Ђћолодыеї организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. ѕо мере Ђвзрослени€ї соотношение мен€етс€: растет контролируемость, но тер€етс€ гибкость. √лавна€ задача руководства заключаетс€ в посто€нном мониторинге с целью прогнозировани€ положени€ предпри€ти€ на кривой жизненного цикла. —огласно теории ».јдизеса, конкурентоспособность организации обеспечиваетс€ посредством правильного и своевременного выполнени€ менеджерами четырех ролей: P - производстворезультатов, ради которых существует данна€ организаци€ и которые определ€ют ее эффективность; A - администрирование, обеспечивающее производительность; E - предпринимательство, с помощью которого происходит управление изменени€ми; I - интеграци€, то есть объединение элементов организации дл€ обеспечени€ ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе. ”казанные роли составл€ют Ђгенетический кодї (Ђкод јдизесаї) компании, и переход на каждый новый этап жизненного цикла определ€етс€ их состо€нием: зарождаютс€ они, набирают силу или угасают. ¬ конкретный момент функции развиты неодинаково. ∆изненный цикл организации отражает последовательность расцвета и ослаблени€ всех четырех ролей. «на€ это, руководитель может управл€ть компанией, воврем€ стимулиру€ или Ђзатормажива€ї нужные функции.

2. —огласно данной модели конкретный параметр роста значительно зависит от отрасли.  роме того, гибель организации возможна еще до достижени€ ею расцвета, при попадании в одну из Ђловушекї. ќднако в модели указываетс€ на невозможность перепрыгивани€ через выделенные фазы.

3. –азвитие организации подобно эволюции живого организма Ч отсюда и названи€ некоторых этапов. ѕри правильной стратегии и тактике развити€ организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находитьс€ в этом состо€нии достаточно долго. ¬ наличии этой принципиальной возможности - основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

4. Ќа каждой стадии развити€ организации сталкиваютс€ с определЄнным комплексом проблем. Ёти проблемы дел€тс€ на Ђболезни ростаї и Ђорганизационные патологииї, с которыми, в отличие от болезней роста, самосто€тельно организаци€ справитьс€ не может. Ѕолезни роста - проблемы, обусловлены незрелостью компании, и их трудно избежать. ќрганизационные патологии могут относитьс€ на определенных этапах развити€ компании к болезн€м роста, но, будучи не преодоленными, превращаютс€ в патологии, излечитьс€ от которых самосто€тельно компани€ не в состо€нии.  люч к успеху в управлении организацией на сосредоточении в решении проблем, присущих данному периоду и недопущении возникновени€ патологий.

—огласно модели ».јдизеса, в процессе жизнеде€тельности организации можно выделить дес€ть закономерных последовательных этапов (–ис. 4.2)

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 оммуникационный процесс как система, включающа€ обратную св€зь и помехи бюрократи€
смерть
зарождение бизнеса  
детска€ смерть  
ловушка основателей или семьи  
разделение
преждевременное старение
неосуществленное предпринимательство  
ранн€€ бюрократи€
аристократизм
стабильность
юность
расцвет
активна€ де€тельность
младенчество
Ќовый жизненный цикл
контроль
гибкость
----
--A-  
--Ai  
epAi  
ePAi  
EPAi  
EpAi  
EPai  
Epai  
ePai  

–исунок 4. 2  онцепци€ жизненного цикла ». јдизеса [104]

јдизес ». . ”правление жизненным циклом корпорации. Ц ћ.: ћанн, »ванов и ‘ербер, 2014. 512 с.

1. —тади€ Ђ”хаживаниеї. Ќа данном этапе бизнес только зарождаетс€. Ќова€ бизнес-иде€ поглощает основателей. ќни, обычно увлечЄнные ею, призывают всех вокруг присоединитьс€ или хот€ бы поверить в нее. Ќа этом этапе изыскиваютс€ ресурсы и будущие партнеры. ќснователи готовы вз€ть на себ€ риск и вер€т в уникальность своего дела, критика воспринимаетс€ достаточно остро. ƒовольно часто предприниматели неадекватно оценивают реальное положение дел.

  Ђнормальнымї проблемам данного этапа можно отнести:

- энтузиазм, подкрепл€емый практикой и преданность идее;

- ориентаци€ на продукт;

- приверженность соответствует риску;

- основатель контролирует все процессы.

  Ђаномальнымї проблемам периода относ€тс€:

- отсутствие приверженности или приверженность, не соответствующа€ риску;

- многие детали не продумываютс€;

- потер€ св€зи с реальностью и потер€ контрол€;

- ориентаци€ исключительно на прибыль.

ѕатологии данного этапа про€вл€ютс€ на уровне приверженности. ¬ процессе Ђухаживани€ї происходит проверка: €вл€етс€ ли данное дело просто увлечением или у него есть будущее. ≈сли при по€влении первых же трудностей преданность улетучиваетс€, то это значит, что этап будет последним в жизни организации.

2. Ђћладенчествої. Ќа этом этапе прикладываютс€ все усили€ дл€ реализации задуманного. ¬ организации обычно отсутствует иерархи€, а отношени€ нос€т неформальный характер. Ѕольшинство процедур не формализованы, а система оценок отсутствует. Ћюбую проблему компани€ на данном этапе воспринимает как общую, потому что главна€ цель - выжить. Ќа данном этапе крайне важен приток инвестиций дл€ развити€. Ђ” мен€ нет времени думать, Ч так выгл€дит типична€ жалоба менеджера организации-младенца, Ч ведь мне нужно так много сделать!ї.[105]

  Ђнормальнымї проблемам данного этапа можно отнести:

- сосредоточение на продукте или услуге;

- отрицательный поток денежных средств;

- отсутствие управленческой структуры и делегировани€ полномочий;

- управление от кризиса к кризису;

  Ђаномальнымї проблемам периода относ€тс€:

- преждевременна€ ориентаци€ на сбыт;

- преданность ослабевает под вли€нием риска;

- утрата контрол€ основателем;

- отсутствие изменени€ или негативное изменение стил€ руководства, диктатура;

- получение краткосрочных кредитов дл€ долгосрочных инвестиций.

ѕатологи€ на данном этапе выступает в качестве зат€нутости данного этапа, врем€ здесь будет иметь первоочередное значение. ƒлительна€ продолжительность данного этапа может привести к скуке основател€ и потерю контрол€ над своим делом.

3. Ђ—тади€ быстрого ростаї (Ђƒавай-давай!ї). Ќа данном этапе наступает относительна€ финансова€ стабильность, продажи обычно в этот период растут. “ака€ обманчива€ картинка опасна тем, что многие принимают ее за процветание и начинают расшир€ть сферу де€тельности. ». јдизес в данном случае рекомендует следовать логике Ђот обратногої и определить те сферы, которыми лучше не заниматьс€. “ак, в компании еще отсутствуют должности, и весь бизнес построен на конкретных люд€х. Ѕолее того, по мнению јдизеса, роль основател€-руководител€ выгл€дит достаточно противоречиво, попытки делегировать полномочи€ не всегда оправданы, а вс€ власть и контроль сосредоточены в его руках, и без него не принимаетс€ ни одно решение. Ђѕредставьте, что вы заложили фундамент дл€ трехэтажного здани€. Ќо район строительства процветает, стоимость аренды растет, ваши дела идут в гору, и вы решаете возвести четвертый, п€тый, а потом и шестой этаж. ≈сли вы продолжите надстраивать дом и дальше, то что с ним в конце концов произойдет? ќтвет на этот вопрос знают все. ƒом рухнет. ѕоэтому прежде, чем устремл€тьс€ вверх, необходимо укрепить фундамент. ѕредставьте себе шахту, где добывают золото. ≈сли вы будете только копать, копать и копать вглубь, то стенки шахты над вами обвал€тс€ї.[106]  омпани€ на данном этапе посто€нно нуждаетс€ в реорганизации.

 омпани€ реагирует на возможности рынка, однако не пытаетс€ предвидеть или спланировать их и чаще всего просто пользуетс€ благопри€тными обсто€тельствами. ѕостепенно происходит переход от интуитивного к профессиональному управлению.

  Ђнормальнымї проблемам данного этапа можно отнести:

- концентраци€ ресурсов и ориентаци€ на сбыт (который часто превышает возможности поставок);

- поиск новых направлений;

- недостаточный контроль издержек;

- отсутствие продуманной системы оплаты труда и организации персонала, нечеткие об€занности;

- работоспособна€ организационна€ структура, создаваема€

вокруг людей.

  Ђаномальнымї проблемам периода относ€тс€:

- самонаде€нность, отсутствие фокуса, размазывание ресурсов;

- ориентаци€ на сбыт и преждевременна€ ориентаци€ на прибыль;

- продажи, при невозможности обеспечить достойное качество;

- компани€ €вл€етс€ объектом юридических санкций;

- отсутствие подотчетности, контрол€, коммуникаций;

- множество приоритетов.

»нтересный факт, что крупнейший интернет-ритейлер в мире, американска€ компани€ Amazon, созданна€ в 1994 г. ѕри посто€нном росте бизнеса только в 2002 году отчиталась о первом в еЄ истории прибыльном квартале. ѕоэтому ориентаци€ бизнеса на быструю прибыль не всегда оправдана, и не соответствует логике ее развити€. [107]

4. Ђёностьї.  ак и положено юности, этот этап проходит достаточно бурно и болезненно. ѕо€влени€ менеджеров-профессионалов, децентрализаци€ и делегирование станов€тс€ нормой. ћежду существующими и новыми пор€дками нередко происход€т конфликты. ѕри этом большинство коммуникаций и прин€тий решений проход€т на неформальном уровне. Ќа стадии Ђюностиї про€вл€етс€ и така€ проблема как осознанное противоречие между потребност€ми фирмы и потребност€ми ее сотрудников. Ќе все сотрудник готовы продолжать работать Ђза идеюї. ”же на этом этапе компании необходимо думать над новой бизнес-идей (–ис. 4.2).

  Ђнормальнымї проблемам данного этапа можно отнести:

- конфликты между партнерами или лицами, принимающими решени€;

- бессистемное делегирование полномочий;

- трудности изменени€ стил€ руководства;

- рост прибыли при неизменном сбыте;

- признание основателем суверенитета организации;

- временна€ потер€ видени€.

  Ђаномальнымї проблемам периода относ€тс€:

- несогласованность целей;

- ориентаци€ на сбыт и преждевременна€ ориентаци€ на прибыль;

- премии за индивидуальные достижени€, хот€ организаци€ несет убытки;

- отстранение основател€;

- отказ лидераЦпредпринимател€ уступить свою роль деперсонифицированному органу;

- избыточное количество внутренних правил;

- преждевременное внедрение схемы участи€ в прибыл€х.

≈сли организаци€ пережила конфликтную Ђюностьї, в том числе и привела к общему знаменателю внешние свои устремлени€, то наступает этап Ђрасцветаї.

5. Ђ–асцветї. ƒанный период св€зан с нахождением баланса между самоконтролем и гибкостью организации. ¬ компании понимают возможности и средства достижени€, соотнос€т цели компании с ее ресурсами. “еоретически Ђрасцветї может длитьс€ бесконечно долго. ƒл€ этого необходимо соблюдение количественного и качественного роста организации. ¬ этот период необходимо проводить реинкарнацию дл€ запуска нового жизненного цикла. „аще всего это достигаетс€ через обеспечение притока новых сил, создани€ дочерних организаций и сохранени€ духа предприимчивости. ” сотрудников еще есть запал трудитьс€, и искусственна€ система стимулировани€ еще не прижилась. ¬ противном случае плавно наступает опасна€ стади€ Ђстабилизацииї.

  Ђнормальнымї проблемам данного этапа можно отнести недостаточную управленческую глубину.   Ђаномальнымї проблемам периода относитс€ недостаточна€ децентрализаци€.

ѕрактически все компании, действующие на рынке длительное врем€ (более ста лет), так или иначе по нескольку раз продлевают свой жизненный цикл. “ак, например, немецка€ компани€ BASF, основанна€ в 1865 году до сих пор €вл€етс€ мировым лидером химической промышленности. Ќе все компании способны своевременно продлить свое существование. ¬о-первых, потому что руководители компании не умеют определ€ть приближение к стадии расцвета. ¬о-вторых, крайне сложно в период расцвета компании работать над новой бизнес-идеей, так как, кажетс€, что еще не исчерпаны возможности старой идеи, накопилась усталость, св€занна€ с ее реализацией и пр. ¬- третьих, сам процесс выработки новой идеи сопр€жен с трудност€ми и далеко не всегда может гарантировать успех. “ак, например, компани€ ћоtоrolа несколько лет назад, стрем€сь сохранить лидерство на рынке беспроводной св€зи, запустила проект Iridium, основанный на вполне профессиональных маркетинговых исследовани€х. ќднако этот проект привел к миллиардным убыткам и потере лидерства, которое хотела удержать компани€. » все же угроза поражени€ не должна отвращать компании от поиска новых идей: без этого они станут жертвами окончани€ жизненного цикла продукта (услуги) либо перехода отрасли в фазу зрелости, что также с неизбежностью ведет к старению. »менно поэтому так важна диагностика этапа жизненного цикла организации.

6. Ђ—табилизаци€ї. –ассматриваемый этап характерен повышенным чувством безопасности. —отрудники привыкают к мысли, что фирма стабильно присутствует на рынке. „аще всего ресурсы на исследование сокращаютс€, организаци€ ориентируетс€ все больше на уже проделанную работу и предшествующие успехи, а маркетологи уступают место финансистам. Ѕолее того, в фокусе внимани€ сотрудников уже чаще всего межличностные отношени€, а не корпоративные достижени€. √лавной задачей считаетс€ поддержка уже заработанного статуса организации. Ќачина€ с этапа стабилизации компани€ медленно идет к упадку и уже не обладает Ђнормальными проблемамиї

  Ђаномальнымї проблемам периода относ€тс€:

Ј признаки ослаблени€ предпринимательской активности и избегание риска;

Ј опора на то, что работало в прошлом, потер€ видени€;

Ј переход власти от линейного управленческого персонала к центральному аппарату управлени€;

Ј растуща€ опора на факты и измер€емые данные, ослабление внимани€ к умозрительным оценкам.

“ак, опасность процесса стабилизации, который сигнализирует начало старени€ компании можно проследить по истории компании Nokia. Ќачав с производства бумаги в конце XIX века, за 115 лет компани€ занималась и производством кабелей, и резины (следствием этой продуктовой линейки стали известные шины Nokian), и даже производством телевизоров и прочей бытовой электроникой. ѕрославившись своими мобильными телефонами, на пике попул€рности руководство Nokia совершило роковую ошибку, решив почивать на собственных лаврах, чем конкуренты компании и воспользовались. Ѕольшую опасность представила операционна€ система Android от Google. ѕоначалу эксперты и отрасль не восприн€ли ее всерьез, особенно по сравнению с гигантами рынка Symbian, Windows Mobile, iOS. Ќова€ операционна€ система была бесплатной, что и стало ключом к ее попул€рности. Ќа вооружение новинку вз€ли такие компании как HTC, LG, Sony Ericsson и главный конкурент Nokia Ц южнокорейский Samsung.  омпани€ предприн€ла попытки вернуть былое лидерство, однако все ее новые модели выходили слишком поздно и вынуждены были продаватьс€ в услови€х жесточайшей конкуренции [108]. ¬ конце концов, в 2014 году Nokia окончательно ушла с рынка смартфонов.

7. Ђјристократизмї. ≈сли на этапе стабилизации о старении можно только подозревать, то этот период €вно говорит нам о нем. ƒл€ менеджера этот период опасен еще и потому, что переход к нему практически не заметен. »з организации уход€т риск, излишн€€ эмоциональность и нонконформизм.  омпани€ тратит средства на контроль, страхование и обустройство.  омпани€ тщательно работает на имидж, поддерживающий ее статус.  то-то еще пытаетс€ заботитьс€ о жизнеспособности фирмы, но его одергивают, обвин€ют в паникерстве и нервозности, неадекватности и неуместном самовыражении. ƒекларируетс€ тот же уровень прибыли, даже при спаде продаж товаров или услуг.  омпани€ может завышать цены на свою продукцию или услуги, при этом, не сосредотачива€сь на качестве. »стинное положение организации - на грани катастрофы - вы€вл€етс€ внезапно. ѕри этом, когда компани€ начинает боротьс€ за выживание, каждый ратует сам за себ€, а не за фирму в целом. “ака€ ситуаци€ уже практически неизбежно ведет к следующему этапу продолжающегос€ пока что существовани€ организации - стадии Ђранней бюрократизацииї.

8. Ђ–анн€€ бюрократизаци€ї. Ќа данном этапе все ищут Ђвиноватыхї, тех, кто вызывает проблемы. –ынок и потребитель уход€т на второй план. ¬ результате в компании остаютс€ только администраторы. ¬ плане ответственности происходит следующее: она делегирована тем, кто на самом деле и пыталс€ спасти фирму, но был обвинен в деструктивных покушени€х на нее.

9. ЂЅюрократизаци€ї. Ѕюрократическа€ организаци€ обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. “ака€ организаци€ обращена на себ€, замкнута. ¬ организации все процедуры крайне формализованы, при этом единого Ђинформационного пол€ї не существует. »нформаци€ разбита по множеству сотрудников.  лиент вынужден собирать ее по част€м, прорыва€сь сквозь узкие информационные каналы, подразделени€ фирмы.

10. Ђ—мертьї. «амкнута€ на себ€ организаци€, пребывающа€ в данной стадии, не всегда так €вно про€вл€ет себ€ внешне, однако люба€ нестабильность окружающей среды может повлечь за собой ее исчезновение. —мерть наступает в тот момент, когда ни у кого не остаетс€ приверженности организации. ƒостаточно часто, от гибели ее спасает внешн€€ сила (например, государство - ради сохранени€ рабочих мест), но, подключа€сь на данном этапе, компанию уже редко удаетс€ сохранить.

–ассмотрев обе модели ». јдизеса, мы можем определить и их удобства при практическом применении. ».јдизес выдел€ет оптимальную точку развити€ Ђрасцветї, призыва€ компании отслеживать жизненные циклы дл€ того, чтобы воврем€ продлевать свое существование и довольно подробно описывает как сами стадии, проблемы, так и способы их решени€. ¬ обеих модел€х разработчиками актуальный дл€ бизнеса призыв учитывать фактор государственного вли€ни€. “рудности использовани€ модели в первую очередь св€заны с размытостью границ и методикой определени€ стадии.

–ассмотренные модели, как и другие модели, указанные в теме 4, не противоречат по своим представлени€м о последовательной эволюции, €вл€ютс€ помощниками менеджера в построении анализа и развитии диалога с соратниками о будущем развитии бизнеса.

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2016-12-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 994 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ќачинайте делать все, что вы можете сделать Ц и даже то, о чем можете хот€ бы мечтать. ¬ смелости гений, сила и маги€. © »оганн ¬ольфганг √ете
==> читать все изречени€...

500 - | 490 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.031 с.