Модель Л. Портера-Э. Лоулера

· Теория трудовых установок А. Гастева [65]

Руководители отмечают, что конкурентное преимущество скорее имеет интеллектуальное происхождение. Главными носителями интеллектуального конкурентного преимущества сотрудники, поставщики, клиенты компании. Именно их идеи и творческая энергия создают для компании дополнительную ценность. Персонал – главный актив компании. И от того, насколько менеджер умеет взаимодействовать со своими подчиненными, зависит то, будут ли сотрудники реализовывать свой творческий потенциал или нет.

 

В рядах успешных менеджеров есть выдающиеся представители, такие как Ли Якокка, пример лидера, способного донести свои взгляды до каждого члена организации, буквально зарядить работников своей энергией.

Генерал У. Грич, например, добился повышения мотивации технических работников в сотнях вверенных ему подразделений ВВС. Так уж повелось, что основное внимание в авиации уделяется пилотам, а технический персонал оставался в тени. У. Грич распорядился установить в самых людных местах «доски почета» технического персонала, улучшить жилищные условия всем нуждающимся, позаботился о состоянии мастерских, на стенах которых появились картины и фрески. Между получившими значительную самостоятельность техническими командами возникла атмосфера состязательности. Лучшие бригады получали призы, которые выставлялись в специальных «комнатах боевой славы». Столь явное проявление внимания к нуждам и потребностям технических специалистов привело к резкому повышению их мотивации к труду [66].

Функция контроля

Контроль – система наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования объекта управления принятым управленческим решениям.

Контроль – управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени. Позволяет определить степень достижения исполнителями, коллективами и организацией в целом поставленных перед ними целей. Контроль встроен в информационную цепочку обратной связи, обеспечивающую условия для эффективного управления[67].

Содержание контроля как функции менеджмента заключается в своевременном обнаружении возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.

Контроль – комплексная функция, включающая функции учета, оценки, анализа.

Задачи контроля:

· сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (функция – учет);

· оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых заданий, нормативов (функция – оценка);

· анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция – анализ);

· прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.

 

Значение контроля:

· завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными предметными функциями менеджмента;

· производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле.

Процесс контроля включает:

· установку стандартов, выработку критериев оценки;

· изменение фактических результатов;

· принятие необходимых корректирующих действий.

По форме осуществления контроль может быть:

· внутренним – система контроля организуется предприятием самостоятельно;

· внешним – контроль со стороны внешних контрольных органов, вышестоящей организации, государственных органов и т.д.

 

Функция контроля действует на принципах

Эффективности

Всесторонности

Гласности

Убедительности

Непрерывности

Массовости

Рисунок 3.4 Принципы функции контроля. Источник: Михалева, Е. П. Менеджмент — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Высшее образование; Юрайт-Издат, 2009. — с. 45

Контроль носит нормативный характер, задавая требования, нормы, стандарты того, что должно быть. Контроль осуществляется в организации с помощью различных механизмов. Важно подчеркнуть, что механизмы контроля в любом социальном институте, коммерческой, некоммерческой, государственной структуре, связаны с формированием целей и ценностей.

Британская налоговая служба долгое время не могла справиться с проблемой задержки платежей. Было принято решение обратиться к психологическим приемам, и вместо угроз: «Мы можем начать против вас судебное дело», британцам стали рассылать рассылали рекламные письма, например, с таким содержаниям: «Более 93 % жителей вашего города своевременно платят налоги». Маркетинговый подход увеличил погашение долгов до 85 %. Обращение к социальным нормам и ценностям населения позволило уменьшить отклонения и на государственном уровне сделать контроль за выполнением гражданских обязательств более эффективным. [68]

Менеджер всегда проверяет целесообразность контроля, механизмы которого должны удовлетворять определенным требованиям. Такие требования, например, выделил американский ученый, специалист в области менеджмента П. Друкер:[69] Эффективные механизмы контроля должны быть:

1. экономичными. В данном случае чем меньше усилий требуется приложить для осуществления контроля, тем лучше разработана система управления. При разработке или использовании контрольных механизмов менеджменту принципиально понять, какой минимальной информацией необходимо располагать для осуществления контроля. На разных уровнях объем и уровень детализации информации будет различаться. Финансовому директору необходимо владеть данными об общей сумме средств, вложенных в запасы и динамику ее увеличения или уменьшения, а специалисту, занимающемуся учетом товаров на складе, необходимы ежедневные и весьма подробные цифры.

2. значимыми. Механизмы контроля должны быть связаны с целями и ключевыми задачами организации. Выстраивая механизмы на определении сущности ее деятельности, менеджмент ведет организацию к такому состоянию, которое определено стратегией. Механизмы контроля во многом определяются выбранной стратегией. Некоторые аспекты, которые не играют существенной роли в ходе достижения целей корпорации, требуют оценки только для предупреждения ухудшения положения. Не вся информация, доступная для измерения, требует постоянного контроля.

3. уместными. Механизмы контроля должны быть связаны с целями и ключевыми задачами организации. Выстраивая механизмы на определении сущности ее деятельности, менеджмент ведет организацию к такому состоянию, которое определено стратегией. Механизмы контроля во многом определяются выбранной стратегией. Некоторые аспекты, которые не играют существенной роли в ходе достижения целей корпорации, требуют оценки только для предупреждения ухудшения положения. Не вся информация, доступная для измерения, требует постоянного контроля.

4. сочетаемыми. Важно подчеркнуть, что то или иное явление или событие нельзя оценить со всей точностью, но можно описать в определенных пределах или с определенной степенью значимости.

5. своевременными. Временная характеристика механизмов контроля является важным вопросом для менеджмента. Частые измерения и быстрое предоставление информации не являются гарантией эффективного контроля, а иногда и противодействуют ему. Временная составляющая механизмов контроля должна соответствовать продолжительности оцениваемого события. Также существует и противоположный риск, когда оценка проводится нерегулярно, что не позволяет вовремя оценить и заметить отклонения.

6. простыми. Сложные механизмы контроля достаточно часто не фокусируют внимание сотрудников на том, что действительно необходимо контролировать, и сосредоточивают их внимание на методологии контроля

7. функциональными. Механизмы контроля должны работать не просто для предоставления информации, они должны быть сосредоточены на действии. Информация должна быть у менеджера или специалиста, который может предпринять дальнейшие шаги в силу своего положения, выполняя свои непосредственные обязанности и принимая важные решения. Это также означает, что оценка должна иметь форму, понятную для получателя и соответствующую его потребностям.

Если механизмы контроля не выступают инструментами рационального поведения, а значит самоконтроля, то они приводят к ошибочным действиям и мешают эффективному контролю. Это неправильный контроль.

Недостаток внимания к выполнению функции контроля или отсутствие необходимой информации могут привести к возникновению серьезных проблем. Роберт Фомон, долгое время работавший исполнительным директором в компании Е. F. Hutton, придерживался авторитарного стиля руководства. Отказавшись от внедрения систем контроля, он хотел лично отслеживать работу менеджеров высшего звена. Однажды он пересмотрел планы оплаты и дополнительного вознаграждения более чем на 1 тыс. работников. Но компания развивалась, и один, пусть даже самый высокопоставленный руководитель уже не имел возможности контролировать ее деятельность. Проведенные по инициативе клиентов проверки вскрыли множество (более 2 тыс.) случаев мошенничества менеджеров Е. F. Hutton с чеками. Вдобавок ко всему обнаружилось, что командировочные расходы одного из ее руководителей только за один год превысили $ 900 тыс. Результаты проверок привели к уходу Р. Фомона с занимаемого поста, а Е. F. Hutton так и не сумела до конца оправиться от удара. [70]

Цикл управления

Управляемая подсистема

Разработка (принятие) решений

Реализация решения

Контроль

Стадии управления

Типовые функции (элементы) управленческого цикла

Управляющая подсистема

Рисунок 3.5 Связи и взаимодействие функций в рамках управленческого цикла Источник: Электронный учебник по дисциплине: «Менеджмент» Абакумов В.В., Голубев А.А., Кустарев В.П., Подлесных В.И., Прохоров Ю.К., Тюленев Л.В. Под редакцией Подлесных В.И. – СПбГУ ИТМО

Как уже это было обозначено, помимо пяти основных функций, в современном и более детализированном подходе выделяются еще две, которые также целесообразно рассмотреть.

 

Функция регулирования

Регулирование – управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в требуемое состояние (Рис. 3.6)

С функцией регулирования тесно связана уже рассмотренная функция контроля. Регулирование выступает как элемент реагирования системы на функцию контроля. Регулирование предполагает процесс выработки корректирующих мер и реализации принятых организационных, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и безусловное устранение выявленных проблем или отклонений в результате контроля.

Функция регулирования действует на принципах

рациональности

оперативности

четкости

достоверности

 

Рисунок 3.6 Принципы функции регулирования. Источник: Михалева, Е. П. Менеджмент. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Высшее образование; Юрайт-Издат, 2009. — с. 41

Задача регулирования – обновление плановых заданий, нормативов, стандартов с целью обеспечения своевременного и эффективного достижения целей организации.

В зависимости от содержания проблемы (выявленного отклонения) и способа выработки регулирующего воздействия различают два вида регулирования:

• реактивное направлено на сглаживание отклонений от нормативов;

• упреждающее направлено на улучшение деятельности или извлечение наибольшей выгоды из представившихся возможностей.

Процесс оперативного регулирования включает следующие этапы:

– информационную подготовку для принятия решения;

– разработку и принятие решений (формирование альтернативных вариантов, установление сроков выполнения, выбор исполнителей, обработка дополнительной информации, утверждение варианта решения, выделение ресурсов для его реализации);

– реализацию решения и контроль его исполнения, обеспечение необходимых ресурсов в распоряжении ответственных лиц, инструктивных материалов.

Результат регулирования

Координация текущей работы взаимосвязанных звеньев производства в целях обеспечения ритмичности его выполнения

Воздействие на коллектив людей посредством принятия оперативных мер по предотвращению или по устранению отклонений

Рисунок 3.7 Результат регулирования. Источник: Михалева, Е. П. Менеджмент. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Высшее образование; Юрайт-Издат, 2009. — с. 42

Одним из основных источников получения информации для менеджера являются оперативные собрания. «Конференции» в медицинских учреждениях, «планерки», «селекторные совещания» в промышленности, «разводы» в полиции. Они проводятся на различных уровнях и позволяют быть в курсе текущих процессов весь управленческих аппарат. На сегодняшний день в IT-компаниях и многих крупных международных корпорациях популярен метод проведения собраний – «летучки».

Основной принцип, лежащий в основе метода: обсуждение максимального объема необходимой информации за минимальный промежуток времени. Обычно такие «летучки» длятся 15 минут.

Летучка – самая простая и очень эффективная практика, которая может быть внедрена в рабочей команде. Ежедневно проводится собрание всей командой, на котором каждый отвечает на вопросы:

Что сделал вчера? - повод для гордости.

С какими проблемами столкнулся? - просьба помощи.

Что сделаешь сегодня? -принятие обязательств.

В идеале, все должны знать, чем занимаются коллеги. Это минимизирует потери, связанные с недостаточной осведомленностью членов команды.

Преимущества метода: имеет понятные цели, позволяет сфокусироваться на самых главных вещах, максимально исключает «воду» в повествовании. Среди недостатков можно выделить то, что команда не видит всей картины целиком, так как каждый вопрос обсуждается отдельно; в короткое время может обсуждаться большое число деталей [71].

Функция руководства

Руководство – управленческая деятельность, обеспечивающая нормальное протекание производственных и управленческих процессов.

В отличие от понятия «управление», которое характеризует процесс организации всей системы управления и производства, руководство направлено на конкретных людей, объединенных в коллективы[72].

Тип власти, используемый менеджером

Основанная на принуждении

Основанная на вознаграждении

Законная

Эталонная

Экспертная

Рисунок 3.8 Тип власти, используемые менеджером. Источник: French, J., & Raven, B. H. (1959). The bases of social power. In D. Cartwright (Ed.), Studies in social power (pp. 150-167). Ann Arbor, MI: Institute for Social Research.

В обобщенном виде понятие «руководство» может быть сведено к трем аспектам:

1) принятие решений относительно того, что нужно сделать;

2) налаживание сотрудничества между работниками;

3) обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленных целей организации.

Одним из основных инструментов, который использует современное руководство, является налаживание эффективных связей с людьми. Руководитель должен чутко реагировать на настроения и мнения, возникающие в организации, обладать способностью убеждать, стремиться к поддержке своих решений и избранного курса[73].

Содержание руководства как функции менеджмента состоит в том, что руководитель влияет на других так, что его идею не только принимают, но и начинают внедрять. Таким образом руководителю нужно иметь определенное влияние. Обычно влияние подкреплено либо лидерством, либо властью. Чаще всего оно сопровождается властью, то есть возможностью оказывать влияние на поведение других людей, независимо от их воли. Эффективному менеджеру власть необходима, но эффективный менеджер никогда не будет проявлять свою власть в приказной манере, ожидая беспрекословного подчинения. Существуют две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству:

· убеждение,

· участие сотрудников в управлении.

Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо выполнять ряд условий:

• потребность, к которой апеллируют, должна быть актуальной;

• человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной степени) какой-то потребности;

• человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью, что исполнение задания приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;

• человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Особенно эффективным является влияние лидера, признанного коллективом. Применительно к управлению лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Однако лидерство может иметь и негативные последствия. Речь пойдет о Хардинге Лоуренсе, руководителе компании Braniff Airlines, действия которого демотивировали подчиненных.

Дурная слава X. Лоуренса была связана с его еженедельными полетами на рейсе номер 6 Braniff в Нью-Йорк к жене. «О его выходках на рейсе номер 6 ходят легенды. Однажды стюардесса подала ему полный набор приправ к пище (положено поинтересоваться у клиента, какой из них он отдает предпочтение). В ответ «почетный» пассажир хлопнул рукой по тарелке, забрызгав соусом соседей, с криком: «Не смей решать за меня, что я хочу!». «Несколько раз мне приходилось успокаивать плачущих стюардесс, которым он угрожал увольнением, — говорит Эд Клементе, бывший директор по обслуживанию рейсов Braniff. — Он отвратительно обращается со своими подчиненными». Появление X. Лоуренса на борту авиалайнера не вызывало у экипажа ничего, кроме страха и ненависти. И, конечно же, негативные эмоции экипажа «изливались» на пассажиров. Маркетинговые исследования подтвердили, что большинство клиентов авиакомпаний не любят Braniff. А без лояльных покупателей невозможны ни эффективное развитие компании, ни просто хорошая ее работа [74].

Принципы менеджмента

Принципы менеджмента — это руководящие правила, основные положения и нормы поведения, руководствуясь которыми органы управления обеспечивают эффективное развитие организации.

Принципы (лат. – основа, начала) – это исходные положения, правила, теории, науки. Если в законах устанавливается детерминированные причинно-следственные связи между явлениями, то принцип обобщает связь фактов с допущением вероятностных взаимосвязей. Принцип не предписывает однозначного и жесткого получения определенного результата в случае выполнения каких-либо действий или поведении внешней среды. Принцип дает знание о вариантах возможных последствий того или иного решения. Таким образом, принцип описывает стохастические процессы, т.е. определяет связи между явлениями с некоторой вероятностью.[75]

Рассматривая принципы менеджмента необходимо обратиться, в первую очередь, к классикам менеджмента. Например, Ф.У. Тейлор выделял принцип научного подхода к выполнению каждого элемента работы, а также отметил, что должно быть разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими, а вознаграждение должно осуществляться за конечный результат, а не за процесс.

Настоящим основоположником в разработке принципов менеджмента стал А. Файоль. Именно на базе его концепции, изложенной в публикации «Общее и промышленное управление», многие компании выстраивают свой менеджмент:

1. Разделение труда

2. Власть

3. Дисциплина

4. Единство распорядительства (командования)

5. Единство руководства

6. Подчинение частных интересов общему

7. Вознаграждение

8. Централизация

9. Иерархия

10. Порядок

11. Справедливость

12. Постоянство состава персонала

13. Инициатива

14. Единение персонала.[76]

В настоящее время к числу важнейших принципов эффективного менеджмента также относятся следующие принципы:

· целостности

· иерархической упорядоченности

· целевой направленности развития

· научной обоснованности и оптимальности менеджмента

· оптимального сочетания централизации и децентрализации[77].

Принцип целостности системы.

Предусматривает необходимость рассмотрения организации как единого целого, состоящего из взаимодействующих, часто разнокачественных, но одновременно совместимых по ориентации организации на конечные результаты элементов. Все организации должны рассматриваться как системы во взаимосвязи, в единстве и во взаимодействии всех их функциональных сторон, компонентов и частей. При создании тех или иных объектов указанная тройственная целостность должна обеспечиваться путем соответствующих методов не только анализа, но и обязательно синтеза. Причем следует иметь в виду, что с системных позиций для эффективного развития системы имеют значение не любые связи, а лишь существенные связи между элементами системы, превосходящие по значению отношения их с элементами, не входящими в данную систему. Именно эти связи и определяют интегративные свойства системы, которые отличают ее от простого конгломерата и выделяют из окружающей среды в виде целостного образования.

Принцип иерархической упорядоченности.

Любая организация состоит из «семейства» расположенных друг над другом (или друг под другом) уровней управления, отражая общую закономерность природы. Следовательно, организация людей всегда является многоуровневой, многоступенчатой, то есть упорядоченной. Такая организация обычно и обозначается уже известным словом «иерархия».

Принцип целевой направленности (ориентации) развития.

Целеполагание — это начало всякой управленческой деятельности. Ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения цели. При создании любой системы (подсистемы), во-первых, должна быть четко определена цель функционирования, представляющая материально (информационно) определенную конечную часть целого и критерий эффективности ее достижения; во-вторых, обеспечена целостность состава элементов для достижения заданной цели; в-третьих, установлен план функционирования, определяющий порядок взаимодействия элементов для выполнения функций по достижению заданной цели.

Принцип научной обоснованности и оптимальности менеджмента.

Основное содержание этого принципа заключается в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов. Для того чтобы менеджмент стал научно обоснованным, необходимо соблюдение двух основных условий: постоянное изучение законов, закономерностей, принципов, методов и других компонентов науки управления; систематическое совершенствование практики менеджмента на основе последних достижений науки управления и обобщение передового опыта в руководстве организацией. Управлять научно — это значит широко использовать в руководстве организацией системный, комплексный, ситуационный, расчетно-аналитический подход, экономико-математическое моделирование, применять прогрессивные компьютерные технологии управления и др. Уровень научного руководства определяется главным образом квалификацией руководителей и специалистов, их общей культурой, технико-экономической эрудицией.

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в менеджменте.

Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений. Определить уровень централизации можно по следующим характеристикам: 1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше решений принимается нижестоящими руководителями, тем больше степень децентрализации. 2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если на среднем и нижнем уровнях руководители могут принимать решения, касающиеся управления затратами, связанными с материальными и трудовыми ресурсами и изменением направления деятельности организации, то налицо вариант децентрализованной организации. 3. Число функций, реализуемых на нижестоящих уровнях. Если на нижнем и среднем уровнях руководители принимают решения более чем по одной функции, то такая организация, по-видимому, децентрализованная. 4. Уровень контроля за работой подчиненных. Руководство высшего звена в децентрализованной организации редко проверяет повседневные решения руководителей нижнего и среднего звеньев. Их оценивают в основном по результатам деятельности подразделений, например, по уровню прибыльности и динамики развития организации.

Успешная деятельность любой организации, зависит в первую очередь от ее менеджмента. Без понимания, чем должен заниматься руководитель, какими основополагающими принципами необходимо руководствоваться, принимая то или иное решения, невозможно построить бизнес и вывести его в лидеры рынка.

Список использованной литературы:

1. Абакумов В.В., Голубев А.А., Кустарев В.П., Подлесных В.И., Прохоров Ю.К., Тюленев Л.В. «Менеджмент» СПбГУ ИТМО. Электронный учебник по дисциплине. (http://www.edu.ru/modules.php?page_id=6&name=Web_Links&l_op=viewlinkinfo&lid=107593).

2. Горемыкин, В. А. Планирование на предприятии. Учебник и практикум: учебник для бакалавров. 9-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 857

3. Дайнека А.В. Управление персоналом: Учебник. М.: «Дашков и К^о» – 2013. – 292 с.

4. Дафт Р. Л. Менеджмент. СПб.: Питер. – 2000. – 800 с.

5. Дикарев В. В. «Wal-Mart» – история успеха и поражений // http:// Невыдуманные истории, вып. 1. 2006.

6. Друкер П.Ф., Макьярелло Д. Менеджмент. М.: Вильямс. 2011. – 704 с.

7. Кравченко А.И. История менеджмента/ А.И. Кравченко. — 3-е изд., пере- раб. и доп. — М.: КНОРУС, 2010. — 432 с.

8. Макаров В. М., Попова Г. В. Менеджмент. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2011. — 256 с.

9. Михалева Е. П. Менеджмент. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Высшее образование; Юрайт-Издат, 2009. — 192 с.

10. Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк навсегда. Капитализм в удовольствие. – Манн, Иванов и Фербер, 2008. –с. 328.

11. Подлесных В. И. Новые подходы и методы обеспечения устойчивого развития предпринимательских структур: Теория организации, самоорганизации и управления: Монография. М.: ИНФРА-М, 2011 – 304 с.

12. Полукаров В. Л. Основы менеджмента. – М.: Кнорус, 2008. – 240 с.

13. Резник С.Д. Организационное поведение– 3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2012.– 460 с.

14. Слейтор Р. Принципы управления от легенды Generl Electric Джека Уэлча / Пер. с англ. — Мн.: ООО «Попурри», 2005. — 288 с.

15. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов Москва: Эксмо, 2007. – 956 с.

16. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента Пер. с англ. А.И. Зак. — М.: Контроллинг, 1991.

17. Файоль А. Общее и промышленное управление //М.: Контроллинг. 1992.

18. Фуколова Ю. Упражнения на кольцах // Журнал «Коммерсантъ Секрет Фирмы» №2 от 03.02.2014, стр. 30.

19. Fromson D.V. «The Slow Death of E. F. Hutton» //Fortune. February. 1988 p. 82-88.

20. Gunasekaran А., Lyu J. Implementation of just-in-time in a small company: A case study// Production Planning & Control: The Management of Operations. 1997. p 406-412

21. Martin S. 98% of HBR Readers Love This Article // Haravrd Business Review. October 2012 issue 37-44 p.

22. Robbins S. P., Coulter M. Менеджмент, 8-е издание. – М.: Вильямс, 2007. – p. 469.

23. Trapani K. Essential steps for conducting a successful standup meeting // Электронный ресурс https://www.cprime.com/2015/03/essential-steps-for-conducting-a-successful-standup-meeting/, 2015

 

Вопросы:

1. Какие функции менеджмента выделяются в современном менеджменте?

2. Каким стадиям управления соответствует каждая из функций?

(разработка/принятие решения, реализация решения, контроль решения)

3. Какая из функций менеджмента вносит наибольший вклад в обеспечение достижения организацией поставленных целей?

4. В чем разница между управлением и руководством?

5. Определите основные принципы менеджмента.

 

Тест

1. Какое из перечисленных ниже утверждений верно?
Функция координирования:

a. нацелена на получение обратной связи от системы

b. предоставляет менеджеру возможность больше времени уделять функции планирования

c. главная функция среди всех существующих

d. нацелена на обеспечение бесперебойного функционирования системы

e. нацелена только на управление людьми