Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ћодель Ћ. ѕортера-Ё. Ћоулера




Ј “еори€ трудовых установок ј. √астева [65]

–уководители отмечают, что конкурентное преимущество скорее имеет интеллектуальное происхождение. √лавными носител€ми интеллектуального конкурентного преимущества сотрудники, поставщики, клиенты компании. »менно их идеи и творческа€ энерги€ создают дл€ компании дополнительную ценность. ѕерсонал Ц главный актив компании. » от того, насколько менеджер умеет взаимодействовать со своими подчиненными, зависит то, будут ли сотрудники реализовывать свой творческий потенциал или нет.

 

¬ р€дах успешных менеджеров есть выдающиес€ представители, такие как Ћи якокка, пример лидера, способного донести свои взгл€ды до каждого члена организации, буквально зар€дить работников своей энергией.

√енерал ”. √рич, например, добилс€ повышени€ мотивации технических работников в сотн€х вверенных ему подразделений ¬¬—. “ак уж повелось, что основное внимание в авиации удел€етс€ пилотам, а технический персонал оставалс€ в тени. ”. √рич распор€дилс€ установить в самых людных местах Ђдоски почетаї технического персонала, улучшить жилищные услови€ всем нуждающимс€, позаботилс€ о состо€нии мастерских, на стенах которых по€вились картины и фрески. ћежду получившими значительную самосто€тельность техническими командами возникла атмосфера сост€зательности. Ћучшие бригады получали призы, которые выставл€лись в специальных Ђкомнатах боевой славыї. —толь €вное про€вление внимани€ к нуждам и потребност€м технических специалистов привело к резкому повышению их мотивации к труду [66].

‘ункци€ контрол€

 онтроль Ц система наблюдений и проверки соответстви€ процесса функционировани€ объекта управлени€ прин€тым управленческим решени€м.

 онтроль Ц управленческа€ де€тельность, фиксирующа€ состо€ние объекта управлени€ в заданные моменты времени. ѕозвол€ет определить степень достижени€ исполнител€ми, коллективами и организацией в целом поставленных перед ними целей.  онтроль встроен в информационную цепочку обратной св€зи, обеспечивающую услови€ дл€ эффективного управлени€[67].

—одержание контрол€ как функции менеджмента заключаетс€ в своевременном обнаружении возникающих в ходе производственно-хоз€йственной де€тельности объектов управлени€ проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.

 онтроль Ц комплексна€ функци€, включающа€ функции учета, оценки, анализа.

«адачи контрол€:

Ј сбор и систематизаци€ информации о фактическом состо€нии де€тельности и ее результатах (функци€ Ц учет);

Ј оценка состо€ни€ и значимости полученных результатов де€тельности, вы€вление отклонений от стандартов Ц плановых заданий, нормативов (функци€ Ц оценка);

Ј анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, вли€ющих на результаты де€тельности (функци€ Ц анализ);

Ј прогнозирование последствий сложившейс€ ситуации и обоснование необходимости прин€ти€ корректирующих воздействий.

 

«начение контрол€:

Ј завершает управленческий цикл и св€зывает результаты анализа отклонений от желаемого состо€ни€ объекта со всеми основными предметными функци€ми менеджмента;

Ј производитс€ корректировка ранее прин€тых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнени€, т.е. осуществл€етс€ обратна€ св€зь в управленческом цикле.

ѕроцесс контрол€ включает:

Ј установку стандартов, выработку критериев оценки;

Ј изменение фактических результатов;

Ј прин€тие необходимых корректирующих действий.

ѕо форме осуществлени€ контроль может быть:

Ј внутренним Ц система контрол€ организуетс€ предпри€тием самосто€тельно;

Ј внешним Ц контроль со стороны внешних контрольных органов, вышесто€щей организации, государственных органов и т.д.

 

‘ункци€ контрол€ действует на принципах
Ёффективности
¬сесторонности
√ласности
”бедительности
Ќепрерывности
ћассовости

–исунок 3.4 ѕринципы функции контрол€. »сточник: ћихалева, ≈. ѕ. ћенеджмент Ч 2-е изд., перераб. и доп. Ч ћ.: ¬ысшее образование; ёрайт-»здат, 2009. Ч с. 45

 онтроль носит нормативный характер, задава€ требовани€, нормы, стандарты того, что должно быть.  онтроль осуществл€етс€ в организации с помощью различных механизмов. ¬ажно подчеркнуть, что механизмы контрол€ в любом социальном институте, коммерческой, некоммерческой, государственной структуре, св€заны с формированием целей и ценностей.

Ѕританска€ налогова€ служба долгое врем€ не могла справитьс€ с проблемой задержки платежей. Ѕыло прин€то решение обратитьс€ к психологическим приемам, и вместо угроз: Ђћы можем начать против вас судебное делої, британцам стали рассылать рассылали рекламные письма, например, с таким содержани€м: ЂЅолее 93 % жителей вашего города своевременно плат€т налогиї. ћаркетинговый подход увеличил погашение долгов до 85 %. ќбращение к социальным нормам и ценност€м населени€ позволило уменьшить отклонени€ и на государственном уровне сделать контроль за выполнением гражданских об€зательств более эффективным. [68]

ћенеджер всегда провер€ет целесообразность контрол€, механизмы которого должны удовлетвор€ть определенным требовани€м. “акие требовани€, например, выделил американский ученый, специалист в области менеджмента ѕ. ƒрукер:[69] Ёффективные механизмы контрол€ должны быть:

1. экономичными. ¬ данном случае чем меньше усилий требуетс€ приложить дл€ осуществлени€ контрол€, тем лучше разработана система управлени€. ѕри разработке или использовании контрольных механизмов менеджменту принципиально пон€ть, какой минимальной информацией необходимо располагать дл€ осуществлени€ контрол€. Ќа разных уровн€х объем и уровень детализации информации будет различатьс€. ‘инансовому директору необходимо владеть данными об общей сумме средств, вложенных в запасы и динамику ее увеличени€ или уменьшени€, а специалисту, занимающемус€ учетом товаров на складе, необходимы ежедневные и весьма подробные цифры.

2. значимыми. ћеханизмы контрол€ должны быть св€заны с цел€ми и ключевыми задачами организации. ¬ыстраива€ механизмы на определении сущности ее де€тельности, менеджмент ведет организацию к такому состо€нию, которое определено стратегией. ћеханизмы контрол€ во многом определ€ютс€ выбранной стратегией. Ќекоторые аспекты, которые не играют существенной роли в ходе достижени€ целей корпорации, требуют оценки только дл€ предупреждени€ ухудшени€ положени€. Ќе вс€ информаци€, доступна€ дл€ измерени€, требует посто€нного контрол€.

3. уместными. ћеханизмы контрол€ должны быть св€заны с цел€ми и ключевыми задачами организации. ¬ыстраива€ механизмы на определении сущности ее де€тельности, менеджмент ведет организацию к такому состо€нию, которое определено стратегией. ћеханизмы контрол€ во многом определ€ютс€ выбранной стратегией. Ќекоторые аспекты, которые не играют существенной роли в ходе достижени€ целей корпорации, требуют оценки только дл€ предупреждени€ ухудшени€ положени€. Ќе вс€ информаци€, доступна€ дл€ измерени€, требует посто€нного контрол€.

4. сочетаемыми. ¬ажно подчеркнуть, что то или иное €вление или событие нельз€ оценить со всей точностью, но можно описать в определенных пределах или с определенной степенью значимости.

5. своевременными. ¬ременна€ характеристика механизмов контрол€ €вл€етс€ важным вопросом дл€ менеджмента. „астые измерени€ и быстрое предоставление информации не €вл€ютс€ гарантией эффективного контрол€, а иногда и противодействуют ему. ¬ременна€ составл€юща€ механизмов контрол€ должна соответствовать продолжительности оцениваемого событи€. “акже существует и противоположный риск, когда оценка проводитс€ нерегул€рно, что не позвол€ет воврем€ оценить и заметить отклонени€.

6. простыми. —ложные механизмы контрол€ достаточно часто не фокусируют внимание сотрудников на том, что действительно необходимо контролировать, и сосредоточивают их внимание на методологии контрол€

7. функциональными. ћеханизмы контрол€ должны работать не просто дл€ предоставлени€ информации, они должны быть сосредоточены на действии. »нформаци€ должна быть у менеджера или специалиста, который может предприн€ть дальнейшие шаги в силу своего положени€, выполн€€ свои непосредственные об€занности и принима€ важные решени€. Ёто также означает, что оценка должна иметь форму, пон€тную дл€ получател€ и соответствующую его потребност€м.

≈сли механизмы контрол€ не выступают инструментами рационального поведени€, а значит самоконтрол€, то они привод€т к ошибочным действи€м и мешают эффективному контролю. Ёто неправильный контроль.

Ќедостаток внимани€ к выполнению функции контрол€ или отсутствие необходимой информации могут привести к возникновению серьезных проблем. –оберт ‘омон, долгое врем€ работавший исполнительным директором в компании ≈. F. Hutton, придерживалс€ авторитарного стил€ руководства. ќтказавшись от внедрени€ систем контрол€, он хотел лично отслеживать работу менеджеров высшего звена. ќднажды он пересмотрел планы оплаты и дополнительного вознаграждени€ более чем на 1 тыс. работников. Ќо компани€ развивалась, и один, пусть даже самый высокопоставленный руководитель уже не имел возможности контролировать ее де€тельность. ѕроведенные по инициативе клиентов проверки вскрыли множество (более 2 тыс.) случаев мошенничества менеджеров ≈. F. Hutton с чеками. ¬добавок ко всему обнаружилось, что командировочные расходы одного из ее руководителей только за один год превысили $ 900 тыс. –езультаты проверок привели к уходу –. ‘омона с занимаемого поста, а ≈. F. Hutton так и не сумела до конца оправитьс€ от удара. [70]

÷икл управлени€
”правл€ема€ подсистема
–азработка (прин€тие) решений
–еализаци€ решени€
 онтроль
—тадии управлени€
“иповые функции (элементы) управленческого цикла
”правл€юща€ подсистема

–исунок 3.5 —в€зи и взаимодействие функций в рамках управленческого цикла »сточник: Ёлектронный учебник по дисциплине: Ђћенеджментї јбакумов ¬.¬., √олубев ј.ј.,  устарев ¬.ѕ., ѕодлесных ¬.»., ѕрохоров ё. ., “юленев Ћ.¬. ѕод редакцией ѕодлесных ¬.». Ц —ѕб√” »“ћќ

 ак уже это было обозначено, помимо п€ти основных функций, в современном и более детализированном подходе выдел€ютс€ еще две, которые также целесообразно рассмотреть.

 

‘ункци€ регулировани€

–егулирование Ц управленческа€ де€тельность, направленна€ на ликвидацию отклонений от заданного режима функционировани€ и приведение объекта управлени€ в требуемое состо€ние (–ис. 3.6)

— функцией регулировани€ тесно св€зана уже рассмотренна€ функци€ контрол€. –егулирование выступает как элемент реагировани€ системы на функцию контрол€. –егулирование предполагает процесс выработки корректирующих мер и реализации прин€тых организационных, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и безусловное устранение вы€вленных проблем или отклонений в результате контрол€.

‘ункци€ регулировани€ действует на принципах
рациональности
оперативности
четкости
достоверности

 

–исунок 3.6 ѕринципы функции регулировани€. »сточник: ћихалева, ≈. ѕ. ћенеджмент. Ч 2-е изд., перераб. и доп. Ч ћ.: ¬ысшее образование; ёрайт-»здат, 2009. Ч с. 41

«адача регулировани€ Ц обновление плановых заданий, нормативов, стандартов с целью обеспечени€ своевременного и эффективного достижени€ целей организации.

¬ зависимости от содержани€ проблемы (вы€вленного отклонени€) и способа выработки регулирующего воздействи€ различают два вида регулировани€:

Х реактивное направлено на сглаживание отклонений от нормативов;

Х упреждающее направлено на улучшение де€тельности или извлечение наибольшей выгоды из представившихс€ возможностей.

ѕроцесс оперативного регулировани€ включает следующие этапы:

Ц информационную подготовку дл€ прин€ти€ решени€;

Ц разработку и прин€тие решений (формирование альтернативных вариантов, установление сроков выполнени€, выбор исполнителей, обработка дополнительной информации, утверждение варианта решени€, выделение ресурсов дл€ его реализации);

Ц реализацию решени€ и контроль его исполнени€, обеспечение необходимых ресурсов в распор€жении ответственных лиц, инструктивных материалов.

–езультат регулировани€
 оординаци€ текущей работы взаимосв€занных звеньев производства в цел€х обеспечени€ ритмичности его выполнени€
¬оздействие на коллектив людей посредством прин€ти€ оперативных мер по предотвращению или по устранению отклонений

–исунок 3.7 –езультат регулировани€. »сточник: ћихалева, ≈. ѕ. ћенеджмент. Ч 2-е изд., перераб. и доп. Ч ћ.: ¬ысшее образование; ёрайт-»здат, 2009. Ч с. 42

ќдним из основных источников получени€ информации дл€ менеджера €вл€ютс€ оперативные собрани€. Ђ онференцииї в медицинских учреждени€х, Ђпланеркиї, Ђселекторные совещани€ї в промышленности, Ђразводыї в полиции. ќни провод€тс€ на различных уровн€х и позвол€ют быть в курсе текущих процессов весь управленческих аппарат. Ќа сегодн€шний день в IT-компани€х и многих крупных международных корпораци€х попул€рен метод проведени€ собраний Ц Ђлетучкиї.

ќсновной принцип, лежащий в основе метода: обсуждение максимального объема необходимой информации за минимальный промежуток времени. ќбычно такие Ђлетучкиї дл€тс€ 15 минут.

Ћетучка Ц сама€ проста€ и очень эффективна€ практика, котора€ может быть внедрена в рабочей команде. ≈жедневно проводитс€ собрание всей командой, на котором каждый отвечает на вопросы:

„то сделал вчера? - повод дл€ гордости.

— какими проблемами столкнулс€? - просьба помощи.

„то сделаешь сегодн€? -прин€тие об€зательств.

¬ идеале, все должны знать, чем занимаютс€ коллеги. Ёто минимизирует потери, св€занные с недостаточной осведомленностью членов команды.

ѕреимущества метода: имеет пон€тные цели, позвол€ет сфокусироватьс€ на самых главных вещах, максимально исключает Ђводуї в повествовании. —реди недостатков можно выделить то, что команда не видит всей картины целиком, так как каждый вопрос обсуждаетс€ отдельно; в короткое врем€ может обсуждатьс€ большое число деталей [71].

‘ункци€ руководства

–уководство Ц управленческа€ де€тельность, обеспечивающа€ нормальное протекание производственных и управленческих процессов.

¬ отличие от пон€ти€ Ђуправлениеї, которое характеризует процесс организации всей системы управлени€ и производства, руководство направлено на конкретных людей, объединенных в коллективы[72].

“ип власти, используемый менеджером
ќснованна€ на принуждении
ќснованна€ на вознаграждении
«аконна€
Ёталонна€
Ёкспертна€

–исунок 3.8 “ип власти, используемые менеджером. »сточник: French, J., & Raven, B. H. (1959). The bases of social power. In D. Cartwright (Ed.), Studies in social power (pp. 150-167). Ann Arbor, MI: Institute for Social Research.

¬ обобщенном виде пон€тие Ђруководствої может быть сведено к трем аспектам:

1) прин€тие решений относительно того, что нужно сделать;

2) налаживание сотрудничества между работниками;

3) обеспечение энергии, необходимой дл€ достижени€ поставленных целей организации.

ќдним из основных инструментов, который использует современное руководство, €вл€етс€ налаживание эффективных св€зей с людьми. –уководитель должен чутко реагировать на настроени€ и мнени€, возникающие в организации, обладать способностью убеждать, стремитьс€ к поддержке своих решений и избранного курса[73].

—одержание руководства как функции менеджмента состоит в том, что руководитель вли€ет на других так, что его идею не только принимают, но и начинают внедр€ть. “аким образом руководителю нужно иметь определенное вли€ние. ќбычно вли€ние подкреплено либо лидерством, либо властью. „аще всего оно сопровождаетс€ властью, то есть возможностью оказывать вли€ние на поведение других людей, независимо от их воли. Ёффективному менеджеру власть необходима, но эффективный менеджер никогда не будет про€вл€ть свою власть в приказной манере, ожида€ беспрекословного подчинени€. —уществуют две формы вли€ни€, которые могут побудить исполнител€ к более активному сотрудничеству:

Ј убеждение,

Ј участие сотрудников в управлении.

ƒл€ эффективного использовани€ вли€ни€ менеджеру необходимо выполн€ть р€д условий:

Х потребность, к которой апеллируют, должна быть актуальной;

Х человек, на которого вли€ют, должен рассматривать вли€ние как источник удовлетворени€ или неудовлетворени€ (в той или иной степени) какой-то потребности;

Х человек, на которого вли€ют, должен ожидать с достаточно высокой веро€тностью, что исполнение задани€ приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;

Х человек, на которого вли€ют, должен верить, что его усили€ имеют хороший шанс оправдать ожидани€ руководител€.

ќсобенно эффективным €вл€етс€ вли€ние лидера, признанного коллективом. ѕрименительно к управлению лидерство Ц это способность оказывать вли€ние на отдельные личности и группы, направл€€ их усили€ на достижение целей организации.

ќднако лидерство может иметь и негативные последстви€. –ечь пойдет о ’ардинге Ћоуренсе, руководителе компании Braniff Airlines, действи€ которого демотивировали подчиненных.

ƒурна€ слава X. Ћоуренса была св€зана с его еженедельными полетами на рейсе номер 6 Braniff в Ќью-…орк к жене. Ђќ его выходках на рейсе номер 6 ход€т легенды. ќднажды стюардесса подала ему полный набор приправ к пище (положено поинтересоватьс€ у клиента, какой из них он отдает предпочтение). ¬ ответ Ђпочетныйї пассажир хлопнул рукой по тарелке, забрызгав соусом соседей, с криком: ЂЌе смей решать за мен€, что € хочу!ї. ЂЌесколько раз мне приходилось успокаивать плачущих стюардесс, которым он угрожал увольнением, Ч говорит Ёд  лементе, бывший директор по обслуживанию рейсов Braniff. Ч ќн отвратительно обращаетс€ со своими подчиненнымиї. ѕо€вление X. Ћоуренса на борту авиалайнера не вызывало у экипажа ничего, кроме страха и ненависти. », конечно же, негативные эмоции экипажа Ђизливалисьї на пассажиров. ћаркетинговые исследовани€ подтвердили, что большинство клиентов авиакомпаний не люб€т Braniff. ј без ло€льных покупателей невозможны ни эффективное развитие компании, ни просто хороша€ ее работа [74].

ѕринципы менеджмента

ѕринципы менеджмента Ч это руковод€щие правила, основные положени€ и нормы поведени€, руководству€сь которыми органы управлени€ обеспечивают эффективное развитие организации.

ѕринципы (лат. Ц основа, начала) Ц это исходные положени€, правила, теории, науки. ≈сли в законах устанавливаетс€ детерминированные причинно-следственные св€зи между €влени€ми, то принцип обобщает св€зь фактов с допущением веро€тностных взаимосв€зей. ѕринцип не предписывает однозначного и жесткого получени€ определенного результата в случае выполнени€ каких-либо действий или поведении внешней среды. ѕринцип дает знание о вариантах возможных последствий того или иного решени€. “аким образом, принцип описывает стохастические процессы, т.е. определ€ет св€зи между €влени€ми с некоторой веро€тностью.[75]

–ассматрива€ принципы менеджмента необходимо обратитьс€, в первую очередь, к классикам менеджмента. Ќапример, ‘.”. “ейлор выдел€л принцип научного подхода к выполнению каждого элемента работы, а также отметил, что должно быть разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими, а вознаграждение должно осуществл€тьс€ за конечный результат, а не за процесс.

Ќасто€щим основоположником в разработке принципов менеджмента стал ј. ‘айоль. »менно на базе его концепции, изложенной в публикации Ђќбщее и промышленное управлениеї, многие компании выстраивают свой менеджмент:

1. –азделение труда

2. ¬ласть

3. ƒисциплина

4. ≈динство распор€дительства (командовани€)

5. ≈динство руководства

6. ѕодчинение частных интересов общему

7. ¬ознаграждение

8. ÷ентрализаци€

9. »ерархи€

10. ѕор€док

11. —праведливость

12. ѕосто€нство состава персонала

13. »нициатива

14. ≈динение персонала.[76]

¬ насто€щее врем€ к числу важнейших принципов эффективного менеджмента также относ€тс€ следующие принципы:

Ј целостности

Ј иерархической упор€доченности

Ј целевой направленности развити€

Ј научной обоснованности и оптимальности менеджмента

Ј оптимального сочетани€ централизации и децентрализации[77].

ѕринцип целостности системы.

ѕредусматривает необходимость рассмотрени€ организации как единого целого, состо€щего из взаимодействующих, часто разнокачественных, но одновременно совместимых по ориентации организации на конечные результаты элементов. ¬се организации должны рассматриватьс€ как системы во взаимосв€зи, в единстве и во взаимодействии всех их функциональных сторон, компонентов и частей. ѕри создании тех или иных объектов указанна€ тройственна€ целостность должна обеспечиватьс€ путем соответствующих методов не только анализа, но и об€зательно синтеза. ѕричем следует иметь в виду, что с системных позиций дл€ эффективного развити€ системы имеют значение не любые св€зи, а лишь существенные св€зи между элементами системы, превосход€щие по значению отношени€ их с элементами, не вход€щими в данную систему. »менно эти св€зи и определ€ют интегративные свойства системы, которые отличают ее от простого конгломерата и выдел€ют из окружающей среды в виде целостного образовани€.

ѕринцип иерархической упор€доченности.

Ћюба€ организаци€ состоит из Ђсемействаї расположенных друг над другом (или друг под другом) уровней управлени€, отража€ общую закономерность природы. —ледовательно, организаци€ людей всегда €вл€етс€ многоуровневой, многоступенчатой, то есть упор€доченной. “ака€ организаци€ обычно и обозначаетс€ уже известным словом Ђиерархи€ї.

ѕринцип целевой направленности (ориентации) развити€.

÷елеполагание Ч это начало вс€кой управленческой де€тельности. ≈е об€зательным продолжением €вл€етс€ определение видов работ, которые нужны дл€ достижени€ цели. ѕри создании любой системы (подсистемы), во-первых, должна быть четко определена цель функционировани€, представл€юща€ материально (информационно) определенную конечную часть целого и критерий эффективности ее достижени€; во-вторых, обеспечена целостность состава элементов дл€ достижени€ заданной цели; в-третьих, установлен план функционировани€, определ€ющий пор€док взаимодействи€ элементов дл€ выполнени€ функций по достижению заданной цели.

ѕринцип научной обоснованности и оптимальности менеджмента.

ќсновное содержание этого принципа заключаетс€ в требовании, чтобы все управленческие действи€ осуществл€лись на базе применени€ научных методов и подходов. ƒл€ того чтобы менеджмент стал научно обоснованным, необходимо соблюдение двух основных условий: посто€нное изучение законов, закономерностей, принципов, методов и других компонентов науки управлени€; систематическое совершенствование практики менеджмента на основе последних достижений науки управлени€ и обобщение передового опыта в руководстве организацией. ”правл€ть научно Ч это значит широко использовать в руководстве организацией системный, комплексный, ситуационный, расчетно-аналитический подход, экономико-математическое моделирование, примен€ть прогрессивные компьютерные технологии управлени€ и др. ”ровень научного руководства определ€етс€ главным образом квалификацией руководителей и специалистов, их общей культурой, технико-экономической эрудицией.

ѕринцип оптимального сочетани€ централизации и децентрализации в менеджменте.

ѕроблема сочетани€ централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при прин€тии управленческих решений. ќпределить уровень централизации можно по следующим характеристикам: 1.  оличество решений, принимаемых на нижесто€щих уровн€х управлени€. „ем больше решений принимаетс€ нижесто€щими руководител€ми, тем больше степень децентрализации. 2. ¬ажность решений, принимаемых на нижесто€щих уровн€х. ≈сли на среднем и нижнем уровн€х руководители могут принимать решени€, касающиес€ управлени€ затратами, св€занными с материальными и трудовыми ресурсами и изменением направлени€ де€тельности организации, то налицо вариант децентрализованной организации. 3. „исло функций, реализуемых на нижесто€щих уровн€х. ≈сли на нижнем и среднем уровн€х руководители принимают решени€ более чем по одной функции, то така€ организаци€, по-видимому, децентрализованна€. 4. ”ровень контрол€ за работой подчиненных. –уководство высшего звена в децентрализованной организации редко провер€ет повседневные решени€ руководителей нижнего и среднего звеньев. »х оценивают в основном по результатам де€тельности подразделений, например, по уровню прибыльности и динамики развити€ организации.

”спешна€ де€тельность любой организации, зависит в первую очередь от ее менеджмента. Ѕез понимани€, чем должен заниматьс€ руководитель, какими основополагающими принципами необходимо руководствоватьс€, принима€ то или иное решени€, невозможно построить бизнес и вывести его в лидеры рынка.


—писок использованной литературы:

1. јбакумов ¬.¬., √олубев ј.ј.,  устарев ¬.ѕ., ѕодлесных ¬.»., ѕрохоров ё. ., “юленев Ћ.¬. Ђћенеджментї —ѕб√” »“ћќ. Ёлектронный учебник по дисциплине. (http://www.edu.ru/modules.php?page_id=6&name=Web_Links&l_op=viewlinkinfo&lid=107593).

2. √оремыкин, ¬. ј. ѕланирование на предпри€тии. ”чебник и практикум: учебник дл€ бакалавров. 9-е изд., перераб. и доп. Ч ћ.: »здательство ёрайт, 2014. Ч 857

3. ƒайнека ј.¬. ”правление персоналом: ”чебник. ћ.: Ђƒашков и  ої Ц 2013. Ц 292 с.

4. ƒафт –. Ћ. ћенеджмент. —ѕб.: ѕитер. Ц 2000. Ц 800 с.

5. ƒикарев ¬. ¬. ЂWal-Martї Ц истори€ успеха и поражений // http:// Ќевыдуманные истории, вып. 1. 2006.

6. ƒрукер ѕ.‘., ћакь€релло ƒ. ћенеджмент. ћ.: ¬иль€мс. 2011. Ц 704 с.

7.  равченко ј.». »стори€ менеджмента/ ј.».  равченко. Ч 3-е изд., пере- раб. и доп. Ч ћ.:  Ќќ–”—, 2010. Ч 432 с.

8. ћакаров ¬. ћ., ѕопова √. ¬. ћенеджмент. —тандарт третьего поколени€. Ч —ѕб.: ѕитер, 2011. Ч 256 с.

9. ћихалева ≈. ѕ. ћенеджмент. Ч 2-е изд., перераб. и доп. Ч ћ.: ¬ысшее образование; ёрайт-»здат, 2009. Ч 192 с.

10. Ќордстрем  ., –иддерстрале …. Ѕизнес в стиле фанк навсегда.  апитализм в удовольствие. Ц ћанн, »ванов и ‘ербер, 2008. Цс. 328.

11. ѕодлесных ¬. ». Ќовые подходы и методы обеспечени€ устойчивого развити€ предпринимательских структур: “еори€ организации, самоорганизации и управлени€: ћонографи€. ћ.: »Ќ‘–ј-ћ, 2011 Ц 304 с.

12. ѕолукаров ¬. Ћ. ќсновы менеджмента. Ц ћ.:  норус, 2008. Ц 240 с.

13. –езник —.ƒ. ќрганизационное поведениеЦ 3-е изд., перераб. и доп.-ћ.: »Ќ‘–ј-ћ, 2012.Ц 460 с.

14. —лейтор –. ѕринципы управлени€ от легенды Generl Electric ƒжека ”элча / ѕер. с англ. Ч ћн.: ќќќ Ђѕопурриї, 2005. Ч 288 с.

15. —мит ј. »сследование о природе и причинах богатства народов ћосква: Ёксмо, 2007. Ц 956 с.

16. “ейлор ‘.”. ѕринципы научного менеджмента ѕер. с англ. ј.». «ак. Ч ћ.:  онтроллинг, 1991.

17. ‘айоль ј. ќбщее и промышленное управление //ћ.:  онтроллинг. 1992.

18. ‘уколова ё. ”пражнени€ на кольцах // ∆урнал Ђ оммерсантъ —екрет ‘ирмыї є2 от 03.02.2014, стр. 30.

19. Fromson D.V. ЂThe Slow Death of E. F. Huttonї //Fortune. February. 1988 p. 82-88.

20. Gunasekaran ј., Lyu J. Implementation of just-in-time in a small company: A case study// Production Planning & Control: The Management of Operations. 1997. p 406-412

21. Martin S. 98% of HBR Readers Love This Article // Haravrd Business Review. October 2012 issue 37-44 p.

22. Robbins S. P., Coulter M. ћенеджмент, 8-е издание. Ц ћ.: ¬иль€мс, 2007. Ц p. 469.

23. Trapani K. Essential steps for conducting a successful standup meeting // Ёлектронный ресурс https://www.cprime.com/2015/03/essential-steps-for-conducting-a-successful-standup-meeting/, 2015

 

¬опросы:

1.  акие функции менеджмента выдел€ютс€ в современном менеджменте?

2.  аким стади€м управлени€ соответствует кажда€ из функций?

(разработка/прин€тие решени€, реализаци€ решени€, контроль решени€)

3.  ака€ из функций менеджмента вносит наибольший вклад в обеспечение достижени€ организацией поставленных целей?

4. ¬ чем разница между управлением и руководством?

5. ќпределите основные принципы менеджмента.

 

“ест

1.  акое из перечисленных ниже утверждений верно?
‘ункци€ координировани€:

a. нацелена на получение обратной св€зи от системы

b. предоставл€ет менеджеру возможность больше времени удел€ть функции планировани€

c. главна€ функци€ среди всех существующих

d. нацелена на обеспечение бесперебойного функционировани€ системы

e. нацелена только на управление людьми





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2016-12-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 648 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

∆изнь - это то, что с тобой происходит, пока ты строишь планы. © ƒжон Ћеннон
==> читать все изречени€...

561 - | 449 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.075 с.