Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


 акпревратитьгруппу в коллектив




 

≈сли выубедились, чторуководима€вами группаколлективомне €вл€етс€,ждите непри€тностей,когда настануттрудные времена.ј кто этим должензаниматьс€?ќтвет на этотвопрос напрашиваетс€и вытекает извсего предыдущегоизложени€.ѕревращатьгруппу в коллективдолжен руководитель,ибо именно онглавный психологколлектива.ћожет быть, этои есть основна€задача руководител€,потому чтокроме него ееникто не сможетвыполнить.  акмы уже вы€снили,группы процессуальныеи сражающиес€коллективомникогда статьне могут.  оллективомможет статьтолько активна€группа.

ћы в своейработе стараемс€дать курсантамсамые современныесведени€, показатьборьбу идейи подать этов такой форме,что и послезан€тий онипродолжаютобсуждатьматериал лекций.ќни усваивают,что полученныезнани€ помогутим больше заработатьи стать болееинтереснымилюдьми. ѕоэтомудовольно частонам удаетс€свести на нетчисленностьалкогольно-сексуальныхи культурно-развлекательныхгрупп.

јктивность Ч это все видыде€тельности,которые ведутк достижениюосновной целигруппы. » поэтомугрупповойпроцесс прекращаетс€,когда людивыполн€ютосновную задачу.Ђ огда войнынет, держи войсказан€тымиї. ≈слигруппа выполн€етосновную цель:в школе учатс€,в больницелечат, на заводедают продукцию,причем всеврем€ по€вл€ютс€новые формыработы, а сотрудникможет удовлетворитьвсе свои интересына работе, раноили позднотака€ группапревратитс€в коллектив.

–аспределениеблаг должнобыть св€занотолько со степеньютрудовогоучасти€. я долженбыть уверен,что если пожертвовалсвоим интересомради интересовгруппы, то особлюдениимоего интересапозаботитс€руководитель.  сожалению,это происходитне всегда. »если есть любимчики,идет уравниловкав распределенииматериальныхблаг, то начнетс€уравниловкаи в усердии.ќсобенно частоу нас недооцениваетс€интеллектуальна€работа, котора€лежит в основепрогресса. ¬омногих институтахзарплата определ€етс€сугубо должностьюи степенью. огда во врем€аттестацииодному моемупри€телю ассистенту,доктору наук,выпускающемув год до 15Ч20 статейи 1Ч2 монографии(а это продукци€примерно целойкафедры), присвоиликвалификационнуюкатегорию всоответствиис его должностью,он спросил, чтоему еще нужносделать, чтобыего оклад увеличилс€.јттестационна€комисси€ ответадать не смогла,а ректор институтане смог найтиему более высокойдолжности.—отрудник ушелна заведованиекафедрой вдругой, болеепрестижныйвуз.  огда €спросил его,почему он непопросил повышени€у ректора, онмне резонноответил: Ђјпочему € долженпросить у него?–азве это и такне видно?ї  онечно,коллектив притаком ректорене сложитс€.Ёто будет коопераци€.я вообще сомневаюсь,что в бюджетныхорганизаци€хможет бытьколлектив. »ноедело Ч коммерческиеструктуры, но,к сожалению,во главе ихчасто сто€тбывшие аппаратчики,и они свою фирмунередко быстродовод€т доуровн€ корпорации.

Ѕольшоезначение дл€превращени€группы в коллективимеет отношениек сотрудникам,заболевшимили попавшимв беду. ’орошееотношение ктакой категориисотрудниковнеобходимоне столько дл€них, сколькодл€ здоровыхи благополучных.≈сли отношениеплохое, то последниеникогда небудут жертвоватьсвоими интересамиради интересовгруппы. јмериканцыактивно пропагандируютидею, что еслиамериканецпопал в бедуза рубежом, тоони ради одногочеловека готовыпослать войска. онечно, еслиэто соответствуетдействительности,американцамне нужно думатьни о чем, кромекак о добросовестномвыполнениисвоего долга.“ак воспитываетс€любовь к родине.

ѕон€тно,что и решениебытовых вопросовдолжно бытьв центре внимани€руководител€. ≈слиу сотрудникаболит головапо поводу того,как определитьребенка в детскийсад, как устроитьтещу в больницу,где достатьту или инуювещь, вр€д лион будет хорошимработником.ј если такихработниковмного?

≈стьеще р€д дел,которые долженделать толькоруководитель,если он хочетсплотить группув коллектив.

«ащитабольшой наружнойграницы группы(см. рис. 3.1.) Ч делоруководител€.я знал одногозаведующегокафедрой, которыйуклон€лс€ отконтактов сглавными врачами,когда дело шлооб организацииклиническойбазы. ≈стественно,у его заместител€ничего не получилось.ƒело сделатьне удалось, азаместительпочувствовалсеб€ у€звленным.ќтношени€разладились.

ѕодбори расстановкакадров €вл€ютс€одной из основныхзадач каждогоруководител€. Ќоесли он подбираеткадры и дл€своих подчиненных,думаетс€, онне сможет создатьколлектив. ≈стьруководители,которые пытаютс€все решитьЂколлегиальної.Ёта игра впсевдодемократиютолько отнимаетврем€ и ведетк раздорам.ќднажды € былсвидетелемтого, как накафедре в течениеполутора часовобсуждалосьврем€ проведени€заседаний. јведь можно былопросто датьраспор€жение.≈сли бы кого-тоэто не устроило,тогда можнобыло бы и обсудить.“акой уход оторганизационныхрешений вноситв коллективсмуту. “ем болееесть правило:руководительдолжен приспособитьколлектив подсеб€.

»звестнои другое правило:Ђуправл€еттот, кто владеетинформациейї.Ќо не все следуетзнать руководителю.»збыток информацииможет и помешать. онечно, ондолжен знать,что делаетс€,но не всегдаему надо знатьдетали того,как это делаетс€,а то недолгопревратитьс€в сплетника.ј вот знатьуровень развити€своей группыруководительоб€зан, но, ксожалению, этобывает редко.

 

ƒиагностикагруппы

 

–уководительобычно знаето существованиинеформальныхгрупп. ”вы, частоон еще и в курсеинтриг в них,а вот расстановкасил ему не очень€сна. ≈сли этотак, не исключено,что он подвергнетс€давлению тойили иной неформальнойгруппы. » фактическигруппой будетуправл€ть лидерпоследней.ѕоэтому лучшевсего, чтобыдиагностикугрупп проводилипрофессиональныепсихологи, ине на глаз, а спомощью тестов.«десь € короткорасскажу о такомтестированиине дл€ того,чтобы вы имзан€лись, а

дл€ того,чтобы пон€ли,насколько этопросто, информативнои может сэкономитьврем€, нервыи деньги.

¬первыедиагностикойгрупп занималс€ћорено, видныйамериканскийпсихолог первойполовины XXвека. ќн назвалсвою науку социометрией. ” насцелину осваивалиобладателикомсомольскихпутевок, в —ЎјЧ обладателипутевок, которыевыдавал ћорено.Ќа месте подбиралисьгруппы попсихологическойсовместимости,а потом этигруппы ехалиобживать дальниекра€. ƒезертировпочти не было.

“ак вот,тест проводитс€следующимобразом.  аждогочлена группыпрос€т назватьтрех человекиз группы, скем бы он хотелсотрудничать.¬заимный выборсвидетельствует,что эти людисоставл€ютили могут составитьнеформальнуюгруппу, временныйтрудовой коллективи т. п. “от, коговыбирает половинагруппы, €вл€етс€Ђзвездойї. ≈гои следует ставитьво главе новойгруппы, еслиэтому еще исоответствуетего делова€квалификаци€.Ќо в любом случаенадо иметь ввиду, что он Члидер, и в соответствиис этим строитьс ним свои отношени€.ƒанный тестпозвол€етвы€вить иЂотверженныхї.Ёмоциональна€поддержкаруководителемэтих людейможет повыситьих деловуюактивность.ћною разработанцветовойсоциометрическийтест, которыйпозвол€етвы€вить глубокиеэмоциональныесв€зи междучленами группыи использоватьэти данные ворганизационнойработе. ѕо тому,какие отношени€имеютс€ насегодн€шнийдень, можнопредсказать,когда разовьетс€конфликт и вкакой форме.ƒовольно точнои довольночасто удаетс€определитьи словеснуюформу оскорблений.

≈ще несколькослов об эмоциональнойподдержке. Ёмоциональна€поддержка Чосновна€психологическа€функци€ руководител€. ≈щераз хочу подчеркнуть,что главныйпсихолог вколлективеЧ это руководитель,а подчиненныена неосознаваемомуровне подстраиваютс€или подбираютс€под психологическийстрой данногоруководител€.

я зналодного заведующегобеспокойнымпсихиатрическимотделением,который был—иней Ѕородой.¬ отделениицарила атмосферанапр€жени€и страха. —отрудникибо€лись про€витьинициативу,а если она непро€вл€лась,их все равноругали. Ќапр€жениепередавалосьи больным. »хвозбуждениеусиливалось.¬ результатерасход психотропныхпрепаратовбыл значительнобольше, чем ваналогичныхотделени€х,где среди сотрудниковбыли доброжелательныеотношени€. ¬этом же отделениибыло много—иних Ѕороди среди медсестер.

ћой ученик,работавшийв этой больнице,но в другомотделении,рассказал мнео таком эпизоде.

¬о врем€дежурствапоздно вечеромего пригласилив то злополучноеотделение кодной больной.ќна была вполнеспокойна. ЂЅуквальночерез минутук нам с крикомподбежала —ин€€Ѕорода, обвин€€больную в неверномповедении.Ѕольна€ тутже возбудилась,и € вынужденбыл назначитьей дополнительноинъекциюуспокаивающегопрепарата. —большим быудовольствием€ ввел бы егосамой медсестре. огда € этотвопрос подн€лна утреннемрапорте, заведующийотделениемподдержалмедсестру. яс удовольствиемподумал о том,какое это большоесчастье, что€ не работаюпод началомтакого руководител€ї.

ћногие руководителиведут себ€ поотношению кподчиненнымснисходительно-покровительственно,похлопываютих по плечу,люб€т быватьв низовыхколлективах,Ђвстречатьс€с народомї идумают, что темсамым оказываютэмоциональнуюподдержку.ќднако атмосферастраха и неопределенностисохран€етс€.Ќекоторым этонравитс€. ќнидаже Ђне моютруку, которуюпожал начальникї.Ќо ведь это Чрабы.

—утьэмоциональнойподдержки, смоей точкизрени€, заключаетс€не в панибратскихотношени€х,а в атмосферебезопасностив про€вленииинициативы. роме того,подчиненныйдолжен уметьпрогнозировать'действи€ своегоначальника.„етко знать,за что его поругают,а за что похвал€т. роме того, ондолжен бытьуверен, что идругого затакие же действи€ждет то же самое.

ј нужнали критика? ƒа,нужна! Ќо критикапоступка, а некритика личности.≈сли € критикуюпоступок, томогу быть дажерезок в выражени€х.ѕодчиненныйна мен€ не обидитс€.

я наблюдал,как проводиттренировкии игры старшийтренер однойженской гандбольнойкоманды высшейлиги. ¬ пылуигры он позвол€лсебе оскорбл€тьигроков: Ђƒураты этака€, идиотка,кто ж так бьет!їЅыли выражени€и покрепче. огда € сделалему замечание,он сказал мне,что и сам нерад этому, идевочки потомобижаютс€, носдержатьс€не может, таккак очень переживаетза каждую ошибку:Ђ¬едь они могутлучше!ї Ђ¬оттак вы им обэтом и говоритеї,Ч сказал ему€. ќн вн€л совету.ќн продолжалкричать, дажепозвол€л себекрепкие выражени€,но теперь девочкина него не обижались.„то же он кричал?Ђ¬ал€! Ёто нетвой удар! “ыже мастер спорта!ѕокажи, что тыможешь на самомделе! Ќет, € теб€не знаю! ƒавайеще раз! ¬оттеперь другоедело!ї  огдау девочек случалисьсрывы, он говорилпримерно следующее:ЂЌичего, бывает,в следующийраз сделаешьлучше!ї

–уководителюстоит вестисеб€ в коллективев соответствиис правилом,выработанным . –оджерсомдл€ руководителейтренинговыхгрупп: Ђѕоменьшевмешиватьс€в работу группы.√руппа сама,как лейкоциты,будет отторгатьот себ€ чужеродное.Ќо каждый членгруппы должензнать, пониматьи чувствовать,что как в моментгор€ и печали,так и в моментрадости естьхоть один человек,которыйпринимает теб€целиком и полностьюї.» этим человекомдолжен бытьруководитель!

ј какже наказани€?

ќб этоммы поговоримв главе Ђѕсихологическа€диетаї. «десьлишь отмечу,что на однонаказаниенеобходимосемь (!) поощрений,если € хочуполучить продукциюот работника,а не про€витьсвои амбиции.Ќе надо пр€монаказыватьсвоего подчиненного.≈сть один весьмадейственныйприем Ч игнорирование. ѕочувствовалего действиена себе и сейчасс успехом примен€ю,но стараюсьделать этореже.

Ўлаконференци€.–азбиралисложный и редкийслучай одногозаболевани€.я тоже высказалсвое мнение,как и другиеврачи. ѕредседательствующийподводил итоги.— кем-то извыступающихон согласилс€,кого-то поругал,над кем-топоиронизировал,но вот о моемвыступлениине сказал ниодного слова.я был оченьущемлен. Ћучшеб уж поругал!ј так дажепожаловатьс€нельз€!

Ќо еслиуж нужно наказатьподчиненного,лучше предоставитьвыбрать емусамому мерунаказани€.

¬от какпроисходитдиалог в такихслуча€х:

 

–уководитель: ”ма не приложу,как вы моглитакое сделать.¬едь это вамсовсем несвойственно!

ѕодчиненный: ƒа €и сам не пойму!(или начинаетобъ€сн€тьобсто€тельства).

–уководитель:я всепонимаю! Ќу а чтоделать мне?  акбы вы поступилипо отношениюк вашему подчиненномув подобномслучае?

 

 ак правило,подчиненныевыбирают себеболее строгоенаказание, чемвыбрал бы самруководитель.≈му остаетс€только см€гчитьего.

Ётимприемом мыпользуемс€в педагогическомпроцессе, который,к сожалению,остаетс€ ещепринудительным.

ќценка €вл€етс€мерой поощрени€,а чаще наказани€.«десь помогаетсистема тестировани€.ќтветив навопросы тестаи узнав критерииоценок, учащийс€сам ставит себеоценку. „астоона более строга€,чем поставилбы преподаватель.¬ сомнительныхслуча€х можнопровести ещеи устный опроси повысить(!)оценку.  акизвестно,эмоциональныйклимат вли€етне только напроизводительностьтруда, но и наздоровье, и напродолжительностьжизни.  рометого, положительныеэмоции ассоциируютс€со счастьем.ќсновна€ частьнашей жизнипроходит наработе. » еслиздесь неблагопри€тныйэмоциональныйклимат, то какиебы ни были высокиепроизводственныепоказатели,руководител€лучше сн€тьили направитьна учебу.

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2016-12-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 251 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

≈сли президенты не могут делать этого со своими женами, они делают это со своими странами © »осиф Ѕродский
==> читать все изречени€...

741 - | 679 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.013 с.