Индикаторы типов организационных культур

Каждый из этих типов организационных культур определяет как особенную парадигму кадрового менеджмента, так и присущие только этой парадигме методы управления персоналом.

Большинство отечественных предприятий, особенно малого и среднего бизнеса, имеют органическую культуру. Наиболее распространенный сценарий возникновения подобного типа организационной культуры следующий: несколько единомышленников организуют успешный бизнес, который, расширяясь, становится все менее и менее управляемым, так как за всем лично следить уже не хватает ни времени, ни сил, а перейти на предпринимательскую или бюрократическую стадию развития организационной культуры, заменив управление, основанное на личном влиянии, на более технологичные решения, не хватает ни знаний, ни решительности. В результате внедрение технологий управления персоналом в условиях органической культуры может привести к тому, что ранее спаянный коллектив будет дифференцироваться; внутри коллектива будут возникать напряжения, связанные с разделением людей по степени их полезности для организации, а не по длительности их работы на организацию или близости и неформальности общения с руководителями.

Выделяется ряд областей, в которых применимы диагностические средства и приемы:

1) диагностика в области отбора и найма персонала;

2) диагностика в сфере адаптации и удержания персонала;

3) диагностика в области кадрового мониторинга;

4) диагностика в области оценки и аттестации персонала;

5) диагностика в процессе обучения и развития персонала;

6) диагностика в области мотивации и стимулирования персонала;

7) организационно-функциональная диагностика. Полное описание выполняемых функций в какой-то сфере и последующее сравнение того, «что есть», с тем, как «должно быть», по следующим вопросам: 1) все ли вышеперечисленные функции выполняются; 2) должны ли они выполняться диагностируемым отделом; 3) если они не выполняются, то кто отвечает за выполнение этих функций.

Аутсорсинг – это термин, который означает передачу некоторых функций предприятия на выполнение сторонним организациям. Для выяснения необходимости аутсорсинга в работе психолога, необходимо определить, работать ли с кадровыми агентствами по отбору персонала, или заниматься отбором и подбором самостоятельно? Иметь ли собственного специалиста по обучению, или привлекать сторонние организации для проведения обучения? Чтобы ответить на эти вопросы, одной управленческой интуиции недостаточно; наиболее эффективным методом для выбора той или иной формы работы является методика анализа управленческих решений «затраты – результативность». Передача многих функций на выполнение сторонним специалистам, пусть даже и профессионалам, не вызывает у руководителей энтузиазма, поскольку бытует мнение, что лучше иметь более слабого, но «своего» специалиста. Однако дефицит и высокие цены на высококлассных специалистов приводят к тому, что в настоящее время заметна тенденция к росту спроса на консалтинговые услуги и услуги по аутсорсингу, особенно по решению задач, связанных с оценкой персонала.

Основная должность, на которой работают психологи в организациях – это менеджер по персоналу. Историческое развитие различных моделей кадрового менеджмента привело к тому, что в своем становлении должность менеджера по персоналу прошла через следующие профессиональные роли:

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере в организации. Обычно это сотрудник, имеющий подготовку в области социологии или психологии, в функции которого входит содействие линейным руководителям в проведении эффективной политики в отношении работников организации;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам и трудовым отношениям (контрактам), включая коллективные договоры. Выполняет следующие функции: осуществление административного контроля над соблюдением работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; ведение кадрового учета. Выполнение этих функций требует юридической подготовки;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий одну из важнейших ролей в разработке и реализации долговременной кадровой стратегии организации. Его основная задача в организации – обеспечить организационное и профессиональное соответствие составляющих кадрового потенциала организации ее долговременным целям и задачам. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Если сопоставить предложенную классификацию профессиональных ролей менеджера по персоналу с типами организационной культуры, то получится следующая картина (см. табл. 2).

Таблица 2