В процессе производственно-хозяйственной деятельности предприятий возникают ситуации, требующие управленческих решений в области инвестирования.
Инвестиции делятся на:
1) производственные – это вложения в конкретный экономический вид деятельности, приносящий приращение реального капитала в виде увеличения средств производства, материальных ценностей, запасов.
2) финансовые инвестиции – это вложения в ценные бумаги и финансовые ресурсы.
В отличие от производственных, финансовые инвестиции не дают приращения реального капитала. Они приносят прибыль за счет изменения котировок ценных бумаг и дивидендов на вложенный капитал.
Инвестиции различают по сроку:
1) Краткосрочные (до 1 года)
2) Долгосрочные (свыше 1 года)
Вложения капитала как правило имеют адресную направленность – вложения в проект.
Проект – это определенный замысел, описанный с помощью расчетов, схем, изображений.
Каждый инвестиционный проект имеет 2 стадии: разработку и реализацию.
Разработка проекта – это подготовка развернутого технико-экономического обоснования, кроме того разрабатывается бизнес-план проекта. Эти документы служат основанием для принятия проекта к осуществлению и выделению инвестиций.
Реализация проекта – это практическое осуществление замысла, достижение задуманных целей.
Для осуществления разработки и реализации проекта, создаются органы управления проектом или группы реализации проекта.
Срок работы проекта называют его жизненным циклом.
Проект делится на фазы в зависимости от того, в какой стадии находятся инвестиции (выделение или использование).
Выделяют 3 фазы проекта:
1. Прединвестиционная. На данной фазе проводятся исследования, разработка и обоснование проекта, готовится проектная документация, производится техническая, технологическая и экономическая разработка проекта, определяются возможности его применения, рассчитываются объемы финансирования.
2. Инвестиционная. Характеризуется поглощением выделяемых инвестиций. На этой стадии строятся здания, обновляется технологическое оборудование, создается новая инфраструктура и модернизируется старая. Это самая затратная фаза реализации проекта, именно на ней начинается фаза проекта, приносящая доход, проект начинает окупаться.
3. Эксплуатационная. По мере завершения инвестиционных вложений проект входит в эксплуатацию. Объем доходов от инвестиционных вложений увеличивается, проект выходит на производственную мощность, увеличиваются объемы продаж, снижаются издержки производства. Именно на этой фазе при нормальном развитии проекта достигается точка окупаемости, т.е момент когда общая сумма дохода от внедрения проекта становится равной стоимости капитала вложенного в проект.
Постепенно проект начинает устаревать, спрос на продукт снижается, основные средства морально и физически устаревают, требуют систематического ремонта, а значит систематического вложения средств на поддержание их в рабочем состоянии.
Жизненный цикл проекта идет к завершению и в целях недопущения убытков следует проект свернуть.
Инвестиции в форме вложений в УК других организаций:
Внесенные вклады отражаются по Д581 (паи и акции)
В бухгалтерском учете составляются записи:
1) вложения в УК других организаций:
А) денежными средствами Д581К51,52
Б) сырьем товаром, готовой продукцией Д581К10,41,43
В) правом требования к покупателю Д581К62
Г) объектом незавершенным капитальным строительством Д581К08
Д) основными средствами:
- переданы ОС по остаточной стоимости Д581К76
- ОС из основного состава переведены в состав выбывающих Д01/ВОСК01
- формирование остаточной стоимости Д02К01/ВОС
- передача ОС в оценке, согласованной участниками Д76К911
Возврат вклада имуществом отражается учетными записями: Д51,52,10,41,43,62,08,76К581
73. Центры ответственности: понятие, виды. (по учебнику Вахрушиной)
Центр ответственности – структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса, - показатель, определяемый для данного подразделения руководством.
Независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности:
- центры затрат;
- центры доходов;
- центры прибыли;
- центры инвестиций.
В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, определяемый широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности.
Центром затрат является то структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.
Руководитель центра затрат обладает наименьшими управленческими полномочиями и поэтому несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета нацелена в этом случае лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности.
Центр затрат может быть как достаточно большим (завод или администрация крупной фирмы), так и малым (рабочее место). Следовательно, крупные центры затрат могут состоять из более мелких. Степень детализации центров затрат от предприятия к предприятию различна и зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности.
Центры затрат могут работать в двух направлениях. Согласно принципу эффективности оптимальным будет решение, позволяющее реализовать одну из двух задач:
1) получить максимальный результат при определенном заданном уровне вложений;
2) довести до минимума вложения, необходимые для достижения заданного результата.
Центр доходов — это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки. Примером может послужить отдел оптовых продаж торговой организации, отдел распространения в издательстве и т.д.
Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей управленческого учета в данном случае будет фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе.
Центр прибыли — это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Прибыль центра ответственности в системе управленческого учета может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях включаются полностью или частично также косвенные издержки.
Целью центра прибыли является получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сокращает их доходы, а следовательно, и прибыль —
показатель, по которому оценивается эффективность их работы.
Центры инвестиций — сегменты предприятия, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств.
Руководители центров инвестиций, в сравнении со всеми вышеназванными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководстве и, следовательно, несут наивысшую ответственность за принимаемые решения. В частности, им делегировано право принимать собственные инвестиционные решения, т.е. распределять выделенные администрацией предприятия средства по отдельным проектам.
Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия. От построения организационной структуры зависит система управленческого учета предприятия. Администрация решает, какому сегменту предоставить те или иные полномочия, как распределить ответственность между исполнителями, как должна выглядеть иерархическая структура управления организацией, другими словами, устанавливает организационную структуру предприятия.
74. Система «директ-костинг»: понятие, история, виды.
Наименование Директ-костинг как процесс исчисления затрат и Директ кост как система, используемая для их оценки и контроля были предложены в 1936 г. американцем Харрисом и переводятся как учет прямых затрат.
В настоящее время Директ-костинг предусматривает учет себестоимости не только в части прямых переменных затрат, но и в части переменных косвенных затрат. Поэтому здесь присутствует некоторая условность названий, в результате чего в различных странах данная система именуется по-разному. Так в Германии и Австрии – учет частичных, либо граничных затрат, в Великобритании – учет маржинальных затрат, во Франции – маржинальный учет.
При описании этой системы в отечественной литературе как правило используются термины: учет ограниченной (усеченной) или неполной себестоимости.
Директ-костинг – это система учета себестоимости, базирующаяся на разделении общих затрат на постоянные и переменные.
Переменные затраты включаются в себестоимость продукции, а постоянные собираются на отдельном счете и с заданной периодичностью списываются на финансовый результат.
Однако, в соответствии с МСФО, система Директ-костинг не используется для составления внешней отчетности и расчета налогов. Он применяется во внутреннем учете для проведения технико-экономического анализа и для принятия оперативных управленческих решений.
Порядок отражения ФХЖ на бухгалтерских счетах в условиях системы директ-костинг.
Применение системы директ-костинг на практике предполагает дифференцированный учет общепроизводственных расходов (ОПР). Их следует разделить на постоянную и переменную части, следовательно к счету 25 необходимо открыть субсчета:
1 – переменные ОПР
2 – постоянные ОПР
В конце отчетного периода счет 251 списывается в себестоимость продукции, т.е
Д20К251
А счет 252 закрывается, и относится в конце отчетного периода на финансовый результат, т.е
Д902К252
Общехозяйственные расходы, т.е счет 26 также списывается на финансовый результат, т.е
Д902К26
Методы калькулирования себестоимости влияют на форму финансовой отчетности. Применяемая в рамках этого метода схема построения отчета о доходах содержит2 финансовых показателя:
1. Маржинальный доход (Выручка – Переменные затраты)
2. Операционная прибыль (Маржинальный доход – Постоянные затраты)
Существует 2 вида системы директ-костинг: (ИСТОЧНИК - ИНТЕРНЕТ)
1) простой (одноступенчатый) директ-костинг. Он основан на использовании в расчетных данных только операционных (накладных) затрат, учтенных единым блоком.
В этой системе только переменные затраты распределяются по готовым изделиям, постоянные же целиком подлежат отнесению на результаты того отчетного периода, в котором они имели место. Из общей суммы выручки от реализации продукции предприятия вычитаются переменные затраты на производство и реализацию данной продукции. Получается некоторый промежуточный результат, называемый маржинальной прибылью (прибыль-брутто, маржинальный доход, сумма покрытия).
2) развитый (дифференцированный, многоступенчатый) директ-костинг - метод, при использовании которого постоянные затраты делятся не по видам произведенной продукции и услуг, а по местам формирования накладных (постоянных) расходов, т.е. уровням управления предприятиями.
При применении развитого «директ-костинга» как ступенчатого (многоступенчатого) учета покрытия постоянных расходов осуществляется попытка разделения блока постоянных затрат и распределения определенных частей постоянных расходов не между отдельными носителями данных затрат, а между общим количеством какого-либо продукта или товарной группы, местом возникновения затрат или целым отдельным подразделением предприятия.
Развитой «директ-костинг» представляет собой метод, при котором в себестоимость наряду с переменными затратами включаются и прямые постоянные затраты на производство и реализацию продукции. В данном варианте «директ-костинга» появляется понятие «полумаржа» - как разность маржинального дохода и косвенных постоянных затрат, которые могут быть прямо отнесены на соответствующие изделия (общепроизводственные расходы). В этом случае можно оценить вклад каждого вида продукции в общую сумму прибыли предприятия. Особенностью метода развитого «директ-костинга» является его постоянная направленность на конечный результат деятельности любой организации -- прибыль, на определение маржинального дохода по предприятию в целом, а также по изделиям, видам работ и услуг, секторам рынка.
