Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ќрган≥зац≥йна структура п≥дприЇмства.




 ожне п≥дприЇмство характеризуЇтьс€ такими параметрами:

1.—пец≥ал≥зац≥€. ¬≥дм≥нност≥ у спец≥ал≥зац≥њ про€вл€ютьс€ по-перше стосовно њх масштаб≥в (на ск≥льки значною Ї к≥льк≥сть д≥ючих на п≥дприЇмств≥ орган≥зац≥йних одиниць), по-друге стосовно њх виду (спец≥ал≥зован≥ на виконанн€ окремих функц≥й чи на окремих продуктах). «алежно в≥д виду спец≥ал≥зац≥њ розр≥зн€ють два типи орган≥зац≥йних структур: функц≥ональну та див≥з≥онну.

1)за функц≥ональноњ орган≥зац≥йноњ структури вс≥ основн≥ п≥дрозд≥ли п≥дприЇмства кр≥с найвищоњ ≥нстанц≥њ управл≥нн€ утворюютьс€ за принципом виконуваних ними функц≥й.  ер≥вники п≥дрозд≥л≥в напр€му п≥дпор€дкован≥ генеральному директору, чињ функц≥њ пол€гають у тому аби координувати њх д≥€льн≥сть, доводити до них загальну стратег≥ю п≥дприЇмства. ќднак коли п≥дприЇмство дос€гаЇ значних розм≥р≥в функц≥онально-орган≥зац≥йна структура стаЇ менш ефективною через по€ву труднощ≥в у питанн€х комун≥кац≥њ, координац≥њ та контролю.

2) див≥з≥онна орган≥зац≥йна структура передбачаЇ утворенн€ п≥дрозд≥л≥в за продуктовою ознакою коли дл€ кожноњ групи продукт≥в утворюЇтьс€ п≥дрозд≥л (див≥з≥он) €кий вир≥шуЇ оперативн≥ завданн€. “ака структура управл≥нн€ дозвол€Ї перекласти в≥дпов≥дальн≥сть за отриманн€ прибутку на кер≥вник≥в п≥дрозд≥л≥в ≥ Ї особливо доречною при сильно диференц≥йован≥й виробнич≥й програм≥ п≥дприЇмства.

ѕеревагами Ї:

Х –озвантаженн€ вищого кер≥вництва

Х €сно розмежован≥ сфери в≥дпов≥дальност≥

Х б≥льш повне знанн€ зовн≥шнього середовища та спроможн≥сть швидше пристосуватись до його зм≥н

Ќедол≥ками див≥з≥онноњ системи Ї:

Х необх≥дн≥сть додаткового п≥дрозд≥лу з центральноњ координац≥њ

Х необх≥дн≥сть розд≥льного контролю результат≥в

Х можлив≥сть ор≥Їнтац≥њ п≥дрозд≥л≥в на власний ≥нтерес, а отже небезпека втрати Їдиноњ пол≥тики.

2.ѕараметри координац≥њ Ц узгодженн€ р≥зних вид≥в д≥€льност≥ з урахуванн€м сп≥льноњ ц≥л≥. —прощенн€ координац≥њ дос€гаЇтьс€ шл€хом утворенн€ в≥дд≥л≥в, тобто обТЇднанн€ певних точок у б≥льш значн≥ структурн≥ одиниц≥, ≥ по-друге внасл≥док створенн€ спец≥альних кер≥вних п≥дрозд≥л≥в-≥нстанц≥й, над≥лених повноваженн€ми приймати р≥шенн€ та зд≥йснювати контроль.

3.—истема управл≥нн€. ¬ид≥л€ють два типи систем управл≥нн€:

1)однол≥н≥йна система управл≥нн€ ірунтуЇтьс€ на Їдиноначальност≥.  ожний п≥длеглий маЇ лише одного кер≥вника, що забезпечуЇ однозначну структуру вказ≥вок, розпод≥л в≥дпов≥дальност≥, високий р≥вень координац≥њ.

Ќедол≥ками однол≥н≥йноњ системи управл≥нн€ Ї:

1. довгий службовий шл€х

2. велике навантаженн€ на верхн≥ робоч≥ м≥сц€

3. необх≥дн≥сть при виникненн≥ конфл≥кт≥в втручанн€ з боку начальства.

2)багатол≥н≥йна система управл≥нн€ ірунтуЇтьс€ на принцип≥ неодноразового п≥дпор€дкуванн€, коли робоч≥ м≥сц€ мають дек≥лька кер≥вних посад. ѕраво давати вказ≥вки ≥ в≥дпов≥дальн≥сть окремих кер≥вник≥в обмежуЇтьс€ виконуваними ними функц≥€ми. —пец≥ал≥зац≥€ кер≥вник≥в спри€Ї п≥двищенню €кост≥ њх р≥шень. ўе одн≥Їю перевагою багатол≥н≥йноњ системи управл≥нн€ Ї усуненн€ довгого службового шл€ху.

Ќедол≥к ц≥Їњ системи управл≥нн€ пол€гаЇ у тому, що п≥длегл≥ можуть отримувати неузгоджуван≥ вказ≥вки багатьох кер≥вник≥в.

«а л≥н≥йно-штабноњ орган≥зац≥њ при кер≥вництва п≥дприЇмства утворюютьс€ штаби, €к≥ без первинних повноважень щодо прийн€тт€ р≥шень ≥ роздач≥ вказ≥вок зд≥йснюють консультативн≥ функц≥њ. Ўтаби можуть бути загальними або спец≥ал≥зованими.

«а допомогою л≥н≥йно-штабноњ орган≥зац≥њ можуть бути обТЇднан≥ переваги €сного розпод≥лу компетенц≥њ та в≥дпов≥дальност≥ однол≥н≥йноњ системи з перевагами спец≥ал≥зац≥њ властивим багатол≥н≥йн≥й систем≥.

јльтернативою використанн€ штаб≥в Ї передача њх функц≥й зовн≥шн≥м орган≥зац≥€м, €к≥ спец≥ал≥зуютьс€ на наданн≥ консультативних послуг.

” раз≥ коли дл€ виконанн€ спец≥альних проект≥в створюютьс€ групи до €ких залучаютьс€ прац≥вники р≥зних функц≥ональних п≥дрозд≥л≥в говор€ть про матричну форму орган≥зац≥њ.  ожною групою керуЇ менеджер проекту, що пол≥пшуЇ координац≥ю м≥ж функц≥ональними п≥дрозд≥лами. ћатрична форма орган≥зац≥њ дозвол€Ї з≥брати дл€ виконанн€ певноњ роботи кращих спец≥ал≥ст≥в р≥зних п≥дрозд≥л≥в ≥ зберегти переваги под≥лу на п≥дрозд≥ли за њх функц≥ональною спец≥ал≥зац≥Їю. Ќедол≥ком матричноњ форми орган≥зац≥њ Ї порушенн€ принципу Їдност≥ п≥дпор€дкуванн€, коли кожний працюючий маЇ одного начальника, що зам≥сть кращоњ координац≥њ може призводити до конфл≥кт≥в.

4.ƒелегуванн€ права прийн€тт€ р≥шень. –озпод≥л повноважень в систем≥ управл≥нн€ включаЇ постановку задач, формулюванн€ оч≥куваних результат≥в, над≥ленн€ р≥зних р≥вн≥в менеджменту необх≥дними правами, визначенн€ в≥дпов≥дальност≥ за результати д≥€льност≥. ѕри цьому важливо, щоб:

Х завданн€, компетенц≥€ та в≥дпов≥дальн≥сть взаЇмопокривались (в≥дпов≥дали один одному)

Х €комога менше р≥вн≥в менеджменту потребували координац≥њ та усуненн€ конфл≥кт≥в

Х можна було встановити чи дос€гнут≥ оч≥куван≥ результати ≥ хто маЇ нести в≥дпов≥дальн≥сть у раз≥ њх недос€гненн€.

5.‘ормал≥зац≥€, п≥д €кою розум≥ють характер ≥ обс€г впровадженн€ письмово-заф≥ксованих орган≥зац≥онних правил у вигл€д≥ положень ≥нструкц≥й ≥ т.д.

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2016-12-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 290 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ќадо любить жизнь больше, чем смысл жизни. © ‘едор ƒостоевский
==> читать все изречени€...

543 - | 424 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.008 с.