Список використаної літератури

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи сучасної кадрової політики підприємства

1.1. Поняття і значення кадрової політики…………………………………….3

1.2. Види кадрової політики…………………………………………………….3

1.3. Роль кадрової політики в управління персоналом підприємства…………………………………………………...…………………3

Розділ 2. Аналіз сучасної кадрової політики підприємства: вітчизняний і зарубіжний досвід

2.1. Сучасна кадрова політика Шепетівського військового лісгоспу Державного підприємства: вітчизняний досвід………….3

2.2. Сучасна кадрова політика корпорації «Проктер енд Гембл»: зарубіжний досвід…………...3

Розділ 3. Методи удосконалення кадрової політики підприємства

3.1. Методи удосконалення кадрової політики підприємства………………3

Висновки…………………………………………………………………………. 3

Список використаних джерел ………………………………………………….3

Вступ

Реалізація цілей і завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику. Кадрова політика - це сукупність принципів, методів, форм організаційного механізму з формування, відтворення, розвитку та використання персоналу, створення оптимальних умов праці, її мотивації та стимулювання.

В ринковій економіці істотно змінюється суть і принципи кадрової політики. Вона є усвідомленою і цілеспрямованою на створення високопрофесійного трудового колективу, який би сприяв розвитку організації та особистості.

Кадрова політика - це система теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, які визначають основні напрямки роботи з персоналом. Вона спрямована на вирішення виробничих, соціальних і особистих проблем людей на різних рівнях відповідальності.

Актуальною темою на сьогодні є рішення кадрових питань в умовах ринкових відносин і ринку робочої сили, добуває особливо важливе значення, тому що змінюється суспільний статус працівника, характер його відносин до праці й умов продажу робочої сили. У цих умовах керівник підприємства (роботодавець) повинен у своїх рішеннях виходити з того, що людський потенціал виявляється при сприятливих умовах для працівника, а його здатність у виконанні робіт, рішенні задач, у тому числі проблемних, залежить від багатьох якісних показників, що характеризують його як особистість і фахівця. Система керування персоналом повинна носити комплексний характер і будуватися на концепції, відповідно до якої робоча сила розглядається як не поновлюваний ресурс чи людський капітал. Одним з важливих видів діяльності менеджерів при керуванні людськими ресурсами є прийом на роботу.

Задачею залучення персоналу є забезпечення покриття потреби в персоналі в якісному і кількісному відношенні з врахуванням місця і часу, а також ефективне поєднання характеру розвязуваних задач з людською природою працівників, що виконують цю задачу.

У більшості компаній відділи кадрів чи служби управління людськими ресурсами більше звикли займатися плануванням чисельності працівників на підприємствах, їх головна задача - домогтися, щоб на підприємстві було стільки працівників, скільки повинно бути у відповідності зі штатними розкладами.

Але сьогодні відділам кадрів важливо вже домагатися не просто своєчасного заповнення вакансій, щоб підтримувати на належному рівні обсяг виробництва. Система роботи з кадрами повинна бути спланована таким чином, щоб постійно домагатися збільшення в складі робочої сили підприємства тих людей, хто має гарні знання, і стежити за тим, щоб таких працівників ставало усе більше в кожному підрозділі.

Механізмом реалізації кадрової політики є система планів, норм і нормативів, спрямованих на вирішення кадрових проблем організації.

Метою курсової роботи є ознайомлення із роботою сучасної кадровою політикою, дослідження її стану та економічних показників, що її відображають, розгляд методологічних основ та практичних аспектів, а також оцінка ролі кадрової політики в діяльності сучасного підприємства.

Об’єктом дослідження є кадрова служба на підприємстві, та сучасне управління нею.

Предметом дослідження є сучасна кадрова політика на вітчиняних і закорубіжних підприємст.

1.1. Реалізація цілей і завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику. Існує багато різних точок зору щодо визначення поняття "кадрова політика". Наприклад, О.В. Крушельницька і Д.П. Мельничук вважають, що: "Кадрова політика – це сукупність принципів, методів, форм організаційного механізму з формування, відтворення, розвитку та використання персоналу, створення оптимальних умов праці, його мотивації та стимулювання". Є.В. Маслов визначає кадрову політику як "головний напрямок в роботі з кадрами, набір принципів, що реалізуються кадровою службою підприємства". На думку А.К. Саакяна, "... кадрова політика – система цілей, принципів і форм, методів і критеріїв роботи з кадрами, причому розповсюджується це положення на весь колектив зайнятих, в межах якого здійснюється управління".

Таким чином, кадрова політика підприємства – це система принципів, ідей, вимог, що визначають основні напрямки роботи з персоналом, її форми і методи.

Кадрова політика визначає генеральний напрямок і основи роботи з кадрами, загальні і специфічні вимоги до них і розробляється власниками підприємства, вищим керівництвом, кадровою службою.

Основною метою кадрової політики є своєчасне забезпечення оптимального балансу процесів комплектування, збереження персоналу, його розвитку відповідно до потреб підприємства, вимог діючого законодавства та стану ринку праці.

Цільова задача кадрової політики підприємства може бути вирішена порізному, при цьому існують такі альтернативні варіанти:

• звільняти працівників або зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом;

• проводити підготовку працівників самостійно або шукати тих, хто вже має необхідну підготовку;

• проводити набір персоналу із зовнішніх джерел або перенавчати працівників, які підлягають звільненню з підприємства;

• проводити додатковий набір персоналу або задовольнитися існуючою кількістю за умови більш раціонального її використання;

• вкладати гроші у підготовку "дешевих", але вузькоспеціалізованих працівників, або "дорожчих", але маневрених і т.д. Цілі кадрової політики підприємства наведені на табл. 1

Цілі кадрової політики підприємства
Своєчасне забезпечення підприємства персоналом необхідної якості і необхідній чисельності	Забезпесення усов реалізації прав і обов’язків працівників, що передбачені тредовим законодавством	Раціональне використання кадрового потенціалу	Формування і підтримка ефективної роботи трудових колективів

Цілі кадрової політики підприємства, табл. 1

1.2. Класифікація видів кадрової політики організації грунтується на безпосередньому впливі управлінського апарату на кадрову ситуацію. По даній підставі виділяють наступні типи кадрової політики: пасивна, реактивна, превентивна, активна.

За ступенем відкритості організації по відношенню до зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу, принципової орієнтації на власний або зовнішній персонал виділяють два види кадрової політики: відкрита, закрита.

Розглянемо їх докладніше.

Пасивна кадрова політика характеризується тим, що у керівництва організації є чітко виражена програма дій щодо персоналу та кадрова робота зводиться в кращому разі до ліквідації негативних наслідків. Кадрова служба не має прогнозу потреб у персоналі, не має коштів оцінки персоналу. У фінансових планах кадрова проблематика, як правило, відображена на рівні інформаційної довідки про персонал без відповідного аналізу кадрових проблем і причин їх виникнення. Діагностика кадрової ситуації в цілому відсутня. Керівництво працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, що прагне погасити будь-якими засобами, не роблячи спроб зрозуміти причини та їх можливі наслідки.

Реактивна кадрова політика характерна для організацій, керівництво яких здійснює контроль за симптомами кризової ситуації в роботі з персоналом (виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення поставлених перед організацією завдань, відсутність мотивації до високопродуктивної праці) і намагається вирішити виникаючі проблеми. Керівництво організації вживає заходів по локалізації кризи, орієнтовано на розуміння причин, які призвели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких організацій розпорядженні засобами діагностики існуючої ситуації й адекватної екстреної допомоги. У програмах розвитку організації кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, намічаються шляхи їх вирішення, проте основні труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.

Превентивна кадрова політика передбачає наявність у керівництва організації обґрунтованих прогнозів розвитку ситуації при одночасному нестачі коштів для здійснення впливу на кадрову ситуацію. Кадрова служба подібних організацій розпорядженні не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації містяться коротко- і середньострокові прогнози потреби в кадрах (якісні та кількісні), сформульовані завдання з розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - розробка цільових кадрових програм.

Активна кадрова політика характеризується наявністю у керівництва організації обгрунтованих прогнозів її розвитку і відповідних їм методів і засобів впливу на персонал. Кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньої і внутрішньої ситуації на середньо- і довгостроковий періоди. Видається, що активна кадрова політика буде значно ефективніше, якщо будуть не тільки проголошені основні цілі і цінності, але і буде чітко показано, як (за допомогою яких засобів і прийомів) можна досягти оптимального стану кадрового потенціалу і що дасть кожному працівнику застосування цих нововведень.

Активна кадрова політика орієнтується на стратегічні фактори успіху:

─ наближеність до ринку через орієнтацію на сферу діяльності і на запити клієнтів;

─ необхідне обслуговування із застосуванням відповідних технічних засобів;

─ висока якість продукції;

─ використання досягнень науково-технічного прогресу і новітніх технологій;

─ почуття економічної відповідальності та дотримання економічної рівноваги;

─ кваліфікований кадровий потенціал;

─ адаптивні і гнучкі організаційні структури.

Механізми, якими може користуватися керівництво при аналізі ситуації, призводять до того, що підстави для прогнозу і програм можуть бути як раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (мало піддаються алгоритмізації та опису). Відповідно до цього виділяють два підвиди активної кадрової політики: раціональну та авантюристичну.

При раціональній кадровій політиці керівництво організації має якісний діагноз, обгрунтований прогноз розвитку ситуації і розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба організації розпорядженні не тільки засобами діагностики персоналу, але і засобами прогнозування кадрової ситуації на середньо- і довгостроковий періоди.

У програмах розвитку організації містяться коротко-, середньо- і довгостроковий прогнози потреби в персоналі (якісні та кількісні). Крім того, складовою частиною плану кадрової роботи є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

При авантюристичної кадровій політиці керівництво не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба організації, як правило, не має коштів прогнозування кадрової ситуації та діагностики персоналу. Однак у програми розвитку організації включені плани кадрової роботи, найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку організації, але не враховують зміну ситуації. План роботи з персоналом у такому випадку будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, може бути, і вірному уявленні про цілі роботи з персоналом. При посиленні впливу факторів, які раніше не включалися в розгляд, можуть виникнути проблеми при реалізації подібної кадрової політики. Це призведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, появі нового товару, який може витиснути наявний зараз у організації. З погляду кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу. Однак швидка й ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, в організації, що володіє скоріше молодим персоналом, ніж в організації, що має дуже кваліфікований персонал літнього віку.

Відкрита кадрова політика характеризується "прозорістю" організації для потенційних співробітників на будь-якому рівні ієрархії і готовністю прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він володіє відповідною кваліфікацією, без урахування того, чи працював він раніше в даній організації або споріднених їй. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а подальше заміщення відбувається тільки з числа працівників організації. Середній і вищий рівні управління непроникні для нового персоналу, прийнятого з боку. Кадрова політика даного типу характерна для організацій, орієнтованих на створення певної корпоративної атмосфери та організаційної культури.

Розглянемо порівняльну характеристику відкритої і закритої кадрової політики організації (рис. 2)

Кадровий процес	Відкрита кадрова політика	Закрита кадрова політика
Набір персоналу	Ситуація високої конкуренції на ринку праці	Ситуація дефіциту робочої сили, відсутність припливу нових робочих рук
Адаптація персоналу	Можливість швидкого включення в конкурентні відносини, впровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками	Ефективна адаптація за рахунок інституту наставників, високої згуртованості колективу
Навчання та розвиток персоналу	Часто проводиться у зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового	Часто проводиться у внутрішньокорпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій, адаптована до роботи організації
Просування персоналу	Утруднена можливість росту, тому що переважає тенденція набору персоналу	Перевагу при призначенні на вищі посади завжди віддається співробітникам організації, проводиться планування кар'єри
Мотивація і стимулювання	Перевага віддається питань стимулювання (зовнішньої мотивації)	Перевага віддається питань мотивації (задоволення потреби в стабільності, безпеки)
Впровадження інновацій	Постійне інноваційне вплив з боку нових співробітників	Необхідність спеціально ініціювати процес розробки інновацій, високе почуття причетності, зміни за рахунок усвідомлення спільності долі людини й організації

Порівняльна характеристика двох типів кадрової політики, рис. 2

1.3. Створення відділів кадрів на підприємствах було підпорядковано головним чином одній меті - найманню робочої сили. У зв'язку з цим головна функція кадрової служби того часу полягала у прийманні та звільненні працівників. Наявність потрібних трудових ресурсів гарантувало успішне вирішення цього завдання.

Прискорення науково-технічного прогресу (НТП) підвищило вимоги до загальноосвітньої, технічної, економічної, технологічної підготовки робітників і службовців, підвищення кваліфікації, оцінки діяльності працівників, раціонального використання персоналу. Організація виконання цих вимог до працівників на підприємстві є функцією відділу кадрів. Його роль в апараті управління останніми роками безперервно зростає, тому що ефективність виробництва і управління все більшою мірою визначається успішним підбором кадрів, організацією навчання, підвищенням кваліфікації, вихованням, оцінкою роботи та іншими функціями, які складають обов' язки кадрових служб підприємства. Роль відділу персоналу в апараті сучасного підприємства визначається також і тим, що його функція наближується до роботи інших відділів, технічних і економічних служб з питань подальшого зміцнення трудової та виробничої дисципліни, скорочення плинності кадрів.

Відділ персоналу є самостійним структурним підрозділом апарату управління і діє на підставі положення, затвердженого керівником підприємства. Він підпорядковується керівнику підприємства і у своїй роботі керується його наказами та відповідним чинним законодавством. Структура цього відділу та кількість його штатних працівників визначається штатним формуляром підприємства. За основу розрахунку потрібної кількості штатних працівників відділу персоналу приймається чисельність робітників, конкретні умови та характерні особливості типу і специфіки виробництва та послуг.

На великих підприємствах у складі відділу персоналу є функціональні групи: оформлення приймання на роботу, переведень і звільнень; обліку і звітності; аналізу якісного складу та плинності; військового обліку; діловодства; соціологічних досліджень.

На середніх підприємствах питаннями, які належать до функцій відділу персоналу, займаються окремі спеціалісти, обов' язки яких визначаються посадовими інструкціями.

На малих підприємствах ці функції покладаються на керівника підприємства. Таким чином, робота з кадрами - управлінська функція. Відділ кадрів виконує допоміжну або додаткову до головної та центральної функції підприємства, але це не означає, що він має меншу вагу, ніж виробничі підрозділи. Управління кадрами контролює всі підрозділи і функції підприємництва та виробництва: виробництво, торгівля, фінанси та ін. Відділ кадрів створюється для того, щоб вивільнити керівника підприємства від виконання рутинної роботи щодо обліку кадрів, оформлення документів для виконання своїх функцій краще, ніж керівник виробничого підрозділу.

Завдання відділу персоналу

На відділ персоналу на підприємстві покладаються такі завдання:

1. Здійснення принципу добору та розстановки персоналу за діловими та особистісними властивостями, контроль за його правильним використанням на роботі.

2. Заходи щодо формування стабільного трудового колективу, зниження плинності персоналу та зміцнення трудової дисципліни.

3. Забезпечення підприємства необхідною кількістю персоналу керівного складу, спеціалістів, робітників та допоміжного персоналу потрібних професій та кваліфікацій відповідно до затверджених штатів.

4. Участь у роботі щодо виховання трудового колективу підприємства у дусі високої відповідальності за доручену справу, суворого додержання дисципліни та непримиренності до недоліків.

5. Робота щодо формування резерву спеціалістів для висування або переміщення на інші штатні посади, що входять до номенклатури керівника підприємства, організація підготовки резерву персоналу.

В управлінні персоналом використовується головний принцип добору та розстановки персоналу за діловими та особистісними рисами. Цей принцип передбачає:

· спадкоємність персоналу на підставі систематичного добору

енергійних, творчих працівників та підготовки нових кадрів;

· забезпечення умов для постійного підвищення ділової кваліфікації;

· чітке визначення функцій, прав, обов' язків і відповідальності кожного працівника;

· поєднання досвідчених працівників з молодими кадрами;

· забезпечення умов для професійного та посадового просування працівників на підставі встановлених критеріїв оцінки їх діяльності та особистісних властивостей;

· поєднання довіри до працівників з перевіркою виконання.

Роботу з добору, розстановки та виховання персоналу виконує адміністрація підприємства, об' єднання.

Підприємство формує стабільний трудовий колектив, здатний в умовах ринкових відносин досягати високих кінцевих результатів.

Базаров Т.Ю. виділяє такі етапи проектування кадрової політики підприємства [2]:

1. Нормування

Мета даного етапу – узгодження принципів і цілей роботи з персоналом із принципами і цілями підприємства в цілому, стратегією та етапом його розвитку. Необхідно провести аналіз корпоративної культури, стратегії та етапу розвитку підприємства, прогнозувати можливі зміни, конкретизувати образ бажаного працівника, шляхи його формування і цілі роботи з персоналом. Наприклад, доцільно описати вимоги до працівника підприємства, принципи його роботи у підприємстві, можливості зростання, вимоги до розвитку певних здібностей і т.д.

2. Програмування

Мета даного етапу – розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов теперішніх і можливих змін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур і заходів щодо досягнення цілей з урахуванням як теперішнього стану, так і можливостей змін.

Важливий параметр, що впливає на розробку таких програм, – представлення про прийнятні інструменти і способи впливу, їхнє узгодження з цінностями підприємства. Наприклад, у ситуації закритої кадрової політики нелогічно розробляти і використовувати програми інтенсивного набору персоналу через кадрові агентства, засоби масової інформації. У цьому випадку при наборі важливо звертати увагу на знайомих своїх працівників, учнів корпоративних навчальних закладів. Для корпоративної культури з елементами органічної організаційної культури, що культивує дух "єдиної родини", недоцільно при наборі використовувати строгі і жорстокі психологічні тести, більше уваги варто приділяти процедурам співбесід, груповим заходам, моделюванню реальних виробничих ситуацій і т.д.

3. Моніторинг персоналу

Мета даного етапу – розробка процедур діагностики і прогнозування кадрової ситуації. Необхідно виділити індикатори стану кадрового потенціалу, розробити програму постійної діагностики і механізм вироблення конкретних заходів для розвитку і використання знань, умінь і навичок персоналу.

При цьому є доцільною оцінка ефективності кадрових програм і розробка методики їхньої оцінки. Для підприємств, що проводять постійний моніторинг персоналу, безліч окремих програм кадрової роботи (оцінка і атестація, планування кар'єри, підтримка ефективного робочого клімату, планування і т.д.) включаються в єдину систему внутрішньо пов'язаних задач, способів діагностики і впливу, способів прийняття і реалізації рішень. У такому випадку можна говорити про існування кадрової політики як інструменту управління підприємством.

Англійський спеціаліст у сфері кадрового менеджменту Д. Грест вважає, що кадрова політика підприємства повинна забезпечити:

• організаційну інтеграцію – вище керівництво і лінійні керівники приймають розроблену та добре скоординовану стратегію управління людськими ресурсами як "свою власну" і реалізують її у своїй оперативній роботі, тісно взаємодіючи з функціональними службами;

• високий рівень відповідальності усіх працівників, під яким розуміють як ідентифікацію з базовими цінностями підприємства, так і наполегливу реалізацію визначених цілей у практичній роботі;

• функціональність – варіантність функціональних завдань, що передбачає відмову від традиційного, жорсткого розмежування різних видів робіт, а також використання різноманітних форм трудових контрактів (повна, часткова і погодинна зайнятість);

• структурність – адаптація до безперервного навчання, організаційних змін, гнучкість організаційно-кадрового потенціалу, висока якість роботи і її результатів, умов праці (робоче середовище, зміст роботи, задоволеність працівників).

Таким чином, для реалізації сучасної кадрової політики потрібна нова когорта менеджерів у сфері персоналу. [1]

Найефективнішим засобом підвищення мотивації є публічна висока оцінка хорошої роботи, компетентності та вмінь членів колективу.

Від того як організована система мотивації праці значною мірою залежить ефективність роботи колективу, а значить, і конкурентоспроможність фірми на ринку.

Ефективність управління персоналом визначається ступенем реалізації загальних цілей організації. Управління нею можна умовно поділити на два етапи: оцінка загальної ефективності функціонування трудових ресурсів і визначення "вузьких місць" організації, планування та здійснення заходів, спрямованих на підвищення ефективності. Якщо перше завдання безпосередньо відноситься до моделювання економічних процесів і спирається на відповідний інструмент, то друге — скоріше завдання менеджменту. Повна ефективність колективної діяльності персоналу (Е) при виконанні певної елементарної операції оцінюється як функція чотирьох компонентів:

де Епс — психосоціальна ефективність;

Ек — ефективність комунікацій;

Епр — професійна ефективність;

Енс — складова ефективність, обумовлена сприятливістю навколишнього середовища;

Кр К2, К3, К4, К5— відповідно коефіцієнти повної ефективної, психосоціальної ефективності, ефективності комунікації, професійної ефективності та сприятливості довкіллю.

Розрахунки В. В. Жильченкової [ЗО] показали, що як правило:

Крім методу оцінки ефективності колективної діяльності групи працівників існують й інші методи аналогічного призначення. Більшість з них базуються на визначенні ймовірності виконання робочою групою деяких цільових операцій, що визначають призначення системи і ступінь завантаження кожного працівника. Існують підходи до розрахунку виробничої програми об'єднання, що, як правило, зводяться до розв'язання такої задачі лінійного програмування:

де j— індекс виробу, що випускається;

/ — індекс підприємства;

/— індекс устаткування;

F— виробничі фонди підприємства;

ρ,— прибуток, який одержується від реалізації одиниці у'-виробу на /-підприємстві;

В г.,— норма витрат/-групи устаткування на /-підприємстві для виробництва одиниці у'-виробу;

N — кількість продукції;

Ф„ — виробнича потужність /-підприємства по /-групі устаткування;

χ,— невідома величина випуску у'-виробів на /-підприємстві;

χ χ — нижня і верхня межі виробництва у'-виду з урахуванням внутрішньої кооперації виробів, тобто:

де А: — індекс комплектувальних виробів; d, — норма комплектації; хх — мінімально і максимально припустиме виробництво виробів.

Оскільки персонал як специфічний ресурс бере участь у процесі виробництва на кожній його стадії і є одним із найістотніших джерел резервів підприємства, його бажано виділяти, і таким чином, отримати додаткову групу обмежень:

де Tf,— норма трудових витрат при роботі на устаткуванні типу/ на /-підприємстві для виробництва одиниціу'-виробу;

Wfl — трудові резерви підприємства.

Для підвищення ефективності функціонування економічної системи в цілому треба враховувати показник повної ефективності функціонування трудових ресурсів. Для цього ефективність вноситься до складу багатокритеріальної цільової функції.

Отримане оптимальне рішення такої задачі дає уявлення про планову потребу в трудових ресурсах не тільки в кількісному, а й, що особливо суттєво, в якісному плані. Це дозволяє визначити "вузькі місця" системи управління персоналом за оцінками ефективності функціонування персоналу, отриманими на практиці, і розпочати другий етап управління персоналом — організацію управлінських заходів.

Для оцінки економічної ефективності системи менеджменту персоналу використовується показник ефекту від цієї діяльності. Розвиток трудового потенціалу колективу підприємства як наслідок прийнятих управлінських рішень служить передумовою одержання додаткового результату від виробничої діяльності. Цей додатковий результат, на думку В. В. Жильченкової, і є джерелом ефекту, що може приймати різні форми і оцінюватися за різними показниками.

Система менеджменту персоналу покликана впливати на трудовий потенціал для зміни його параметрів у потрібному для підприємства напрямку.

Ефективність системи управління персоналом визначається співвідношенням фінансових витрат і отриманих результатів. Економічна ефективність може розраховуватися як для системи в цілому по підприємству, так і для окремих підрозділів, з урахуванням результатів їх діяльності. У межах кожного виду діяльності відбувається

приплив Π;(ί) і відтік Β;(ί) коштів, що в термінах управління персоналом можна визначити як прибуток від поліпшення організації праці, якості управлінських рішень тощо та витрати на навчання, перепідготовку, відбір кадрів та ін. Визначимо різницю між ними через Ф,«:

де і — номер виду діяльності (1, 2, З,...);

В; — норма витрат по видах продукції;

П; — прибуток по окремих групах продукції.

Управління персоналом є ефективним настільки, наскільки успішно використовується потенціал працівників підрозділів для реалізації поставлених цілей, а також наскільки цілі кожного працівника підрозділу адекватні цілям організації. [2]

2.1. Проаналізуємо ефективність кадрової стратегії на прикладі Шепетівського військового лісгоспу Державного підприємства Міністерства оборони України «Івано-Франківського лісопромкомбінату» (далі-Військовий ліс- госп). Сьогодні це динамічно розвинене підприємство, видами діяльності якого є: надання послуг, пов’язаних із лісовим господарством; лісозаготівля; одержання продукції лісового господарства; діяльності природних заповід ників. Для початку оцінимо склад кадрів на підприємстві згідно штатного розпису затвердженого і зареєстрованого в Івано-Франківському ЛПК. Отримані дані про ефективність використання персоналу, які щорічно розраховує та аналізує відділ кадрів, свідчать про ефективне використання персоналу. Зростаюча тенденція постійності складу та спадаюча тенденція плинності кадрів свідчать про ефективне виробництво та зацікавленість працівників у роботі, а також здоровий клімат у колективі. Значне звільнення працівників протягом 2006–2008 рр. спричинене тим, що Чуднівське та Мінінківське лісництва були від’єднанні від Шепетівського військового лісгоспу і почали функціонувати як самостійні структурні підрозділи і відповідно кадри було також переведено до вищезазначених лісництв.

Вихідні дані для оцінки кадрів підприємства, табл. 3

Склад кадрів підприємства, табл. 4

Отже, спостерігаємо тенденцію до того, що на підприємстві фахівців без вищої освіти та дипломованих спеціалістів майже однакова кількість, з тенденцією збільшення на користь перших. Це визначає специфіка підприємства, а саме: необхідність фахівців робочого спря- мування, а це середня технічна освіта і базова вища, та працівників з вищою освітою відповідної спеціальності. Якщо ж порівнювати між собою кількість жіночого та чоловічого персоналу, то слід зазначити, що чисельність жінок набагато менша, адже це та галузь промисловості, яка здебільшого зацікавлена у працівниках робочого спрямування та у представниках малопопулярних серед жінок професій.

Як ми знаємо, основною складовою кадрової політики є кадрова робота, тобто передусім робота з підбору, розстановки, виховання та навчанню кадрів. У Шепетівському військовому лісгоспі її веде відділ кадрів на чолі з начальником. Відділ кадрів підпорядкований безпосередньо директору. Керуючись ринковими принципами підбору та розстановки кадрів, він організовує роботу із забезпечення підприємства кадрами робітників, інженерно-технічних працівників і службовців необхідних спеціальностей і кваліфікацій згідно з планом по праці та заробітній платі. Військовий лісгосп систематично направляє працівників з їхньої згоди на навчання в середні спеціальні та вищі навчальні заклади, а також підтримує навчальні заклади в підготовці молоді до праці, до формування професійних інтересів. Крім цього, до задач кадрової роботи на підприємстві входить проведення атестації керуючих працівників, спеціалістів і службовців, результати якої використовуються з метою забезпечення відповідності кадрів до зростаючих вимог. Структура заробітної плати в організації визначається за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати, умов на ринку праці, а також продуктивності та прибутковості організації. Розробка структури винагороди адміністративно-управлінського персоналу більш складна, оскільки, крім самої зарплати, в її склад часто входять різноманітні пільги, схеми участі в прибутках і оплата акціями. До системи гнучких пільг входять субсидії на харчування; виплата 5-процентної премії від розміру базової місячної зарплатні у разі відсутності прогулів і запізнень; оплата транспортних витрат; відшкодування витрат на покращення рівня освіти; організація заміських поїздок, святкування днів народження та інших свят; організація можливості відвідання концертних і театральних вистав; страхування від нещасних випадків. Усе це підтверджено положеннями про заохочувальні відзнаки працівників лісової охорони військових лісгоспів, про додаткове матеріальне заохочення керівників і працівників підприємства, картою умов праці та тарифними ставками. Метою оцінки працівників управління Шепетівського лісгоспу було визначення оптимальної придатності працівника, його перспектив розвитку і просування по службі; основних недоліків, які необхідно виправити; розробка і використання системи оплати та стимулювання праці. Нині на підприємстві під час підбору кадрів і насамперед спеціалістів широко використовують метод відповідності формальним критеріям (освіта, виробничий стаж, досвід роботи в конкретній галузі діяльності та ін.). Як додаток до цього методу використовують відгуки (характеристики) з попереднього місця роботи, встановлюють випробувальний строк і отримують об’єктивну оцінку про його діяльність. Причому в характеристиках поряд з морально-політичними та діловими якостями уже в певній мірі повніше відображаються риси характеру: ставлення до роботи, товариськість, активність, тактовність тощо. В результаті проведеного дослідження кадрову політику Шепетівського військового лісгоспу можна оцінити як ефективну, про це свідчать такі показники, як висока мотивація праці, стабільний прибуток підприємства, низька плинність і висока стабільність кадрів, задоволеність робітниками оплатою праці. [3]

2.2. Корпорація Проктер енд Гембл (Procter & Gamble), офіційне представництво якої було відкрито в Києві у 1991 р. Мета корпорації – «залучати на роботу найкращих фахівців у світі». Принцип компанії – «працівники «Procter & Gamble» завжди будуть нашим головним надбанням». Основним засобом добору персоналу корпорації є набір випускників і молодих фахівців, досвід роботи яких не має для корпорації принципового значення. Корпорація дотримується стратегії просування фахівців ізсередини, тому не добирає людей на позиції менеджерів середньої ланки і вищого керівництва, а лише на низову ланку. Всі новобранці тут починають зі стартових позицій, навіть фахівці зі ступенем МВА. При наборі випускників враховуються особисті якості, різний досвід (у тому числі досвід академічний), прагнення людини до розвитку. Корпорація також приймає на роботу студентів старших курсів, надаючи на період здачі іспитів відпустку. Корпорація пропонує при доборі кандидатів тест – problem solving test – на здатність кандидата швидко й правильно знаходити вирішення великої кількості задач (чим щодня займаються співробітники корпорації). У корпорації працюють співробітники, які закінчили різні університети України. Корпорація також проводить презентації у великих ВНЗ країни. Таким чином, основна маса співробітників корпорації приходить до підприємства через Дні кар'єри та презентації у ВНЗ, також через Інтернет, а в регіонах – через кадрові агентства. Кандидати зі ступенем МВА теж звертаються до корпорації, у них є можливість швидко проявити себе з позитивної сторони, використовуючи вже наявні знання й навички. У цьому випадку є велика імовірність їх швидкого кар'єрного зростання та скорочення періоду часу роботи на початковому рівні. Керівництво ж корпорації на європейському рівні обов'язково має ступінь МВА. Таким чином, корпорація намагається максимально використовувати потенціал молодих фахівців на українському ринку, влаштовуючи презентації у ВНЗ і надаючи перевагу молодим співробітникам (табл. 5).

Особливості роботи з персоналом на закордонних підприємствах, табл. 5

Отже, у закордонних корпораціях створені системи, які дозволяють оцінити кожного співробітника на основі об'єктивних критеріїв, оптимально використовувати професійний і особистий потенціал фахівців, розраховувати заробітну плату, планувати зростання і управляти кар'єрою співробітників, у свою чергу говорить про ефективну кадрову політику на підприємстві. [4]

3.1. Кадрова політика має забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.

Основними завданнями кадрової політики є:

· формування кадрового потенціалу;

· принципи та методи добору;

· навчання та розташування кадрів;

· профорієнтація та перепідготовка кадрів;

· проведення атестації та оцінки рівня кваліфікації;

· підвищення кваліфікації персоналу; підвищення освітнього рівня персоналу;

· аналіз_плинності_кадрів.

Таким чином, кадрову політику направлено на формування такої системи роботи з кадрами, яка орієнтувалася б на отримання не тільки економічного, але і соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства.
Для підвищення ефективності кадрової політики вітчизняним підприємствам слід інтенсифікувати власні зусилля у таких напрямках роботи з персоналом:

· створення_центру_навчання;

· підготовка та перепідготовка кадрів;

· проведення атестації керуючих працівників, спеціалістів та службовців, результати якої використовуються з метою забезпечення відповідності кадрів до зростаючих вимог;

· робота з резервом кадрів;

· систематична оцінка кадрів;

· розвиток корпоративної культури та стимулювання працівників;

· розширення переліку видатків на соціальну підтримку співробітників, а саме:

§ страхування життя для окремих категорій співробітників, роботу яких пов’язано з ризиком для життя; допомога сімям з малолітніми дітьми;

§ виділення засобів на підтримку ветеранів;

§ виділення коштів на пільгові обіди, на відпочинок, придбання спеціальної одежі;

§ витрати на навчання співробітників, підвищенн їхньої кваліфікації;

§ витрати щодо набору нових співробітників.

§ витрати на рекламу про набір спеціалістів на конкретні місця, оплату праці психологів;

§ витрати на загальні свята та ритуали (день народження підприємства, галузеве свято, ритуал посвячення новачків до числа співробітників);

Керівництву будь-якого підприємства слід також більше уваги приділяти такому заходу як планування кар’єри робітника, яке орієнтоване на визначення стратегії й етапів розвитку і просування фахівців. Цей процес полягає у зіставленні потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми_професійного_і_посадового_росту.

Наполеглива робота з персоналом, пошук її нових форм нададуть можливість_досягти_високого_професіоналізму_працівників. Таким чином можна підкреслити, що головна мета удосконалення кадрової політики полягає в забезпеченні підприємства працівниками, що відповідають вимогам даного підприємства,_їхньої_професійної_і_соціальної_адаптації.

На сьогодні, в основі національної кадрової політики повинна бути закладена ідея “інвестицій в людину”, тоді будуть підстави думати, що це позитивно позначиться на стані людських ресурсів країни. [5]

Висновки

У даній курсовій роботі було здійснено теоретичне, науково-методичне вирішення наукового завдання, пов’язаного з розвитком системи управління персоналом на сучасних підприємствах на засадах кадрового потенціалу. Це дало змогу сформулювати ряд висновків науково-практичного характеру, що відображають результати вирішення основних завдань відповідно до поставленої мети:

1. Досліджено теоретико-методичні засади управління персоналом підприємства, що дало змогу розглянути цю категорію як сукупність принципів, методів, засобів і форм дій на інтереси, поведінку, діяльність працівників з метою максимального використання їх інтелектуальних і фізичних здібностей при виконанні трудових функцій.

2. Розглянуто роль і значення кадрового потенціалу в системі управління персоналом підприємства, на підставі чого зазначено, що підґрунтям ефективного управління персоналом є розкриття та розвиток складових 164 кадрового потенціалу. У свою чергу, до складових кадрового потенціалу віднесено такі елементи: оплачувана праця найманих працівників зі створення товарів (послуг), що реалізуються на ринку; створювана оплачуваною працею працівників інтелектуальна власність, яка не призначена для продажу як товар; інтелектуальна власність у вигляді бізнес-ідей, а також ділові зв’язки й особистий імідж співробітників; організаційна культура підприємства.

3. Досліджено показники управління персоналу на Шепетівському військовому лісгоспу Державному підприємству. Нині на підприємстві під час підбору кадрів і насамперед спеціалістів широко використовують метод відповідності формальним критеріям (освіта, виробничий стаж, досвід роботи в конкретній галузі діяльності та ін.). Як додаток до цього методу використовують відгуки (характеристики) з попереднього місця роботи, встановлюють випробувальний строк і отримують об’єктивну оцінку про його діяльність. Причому в характеристиках поряд з морально-політичними та діловими якостями уже в певній мірі повніше відображаються риси характеру: ставлення до роботи, товариськість, активність, тактовність тощо. В результаті проведеного дослідження кадрову політику Шепетівського військового лісгоспу можна оцінити як ефективну, про це свідчать такі показники, як висока мотивація праці, стабільний прибуток підприємства, низька плинність і висока стабільність кадрів, задоволеність робітниками оплатою праці.

4. Досліджено показники управління персоналу на корпорації «Проктер енд Гембл». У корпорації працюють співробітники, які закінчили різні університети України. Корпорація також проводить презентації у великих ВНЗ країни. Таким чином, основна маса співробітників корпорації приходить до підприємства через Дні кар'єри та презентації у ВНЗ, також через Інтернет, а в регіонах – через кадрові агентства. Кандидати зі ступенем МВА теж звертаються до корпорації, у них є можливість швидко проявити себе з позитивної сторони, використовуючи вже наявні знання й навички. У цьому випадку є велика імовірність їх швидкого кар'єрного зростання та скорочення періоду часу роботи на початковому рівні. Керівництво ж корпорації на європейському рівні обов'язково має ступінь МВА. Таким чином, корпорація намагається максимально використовувати потенціал молодих фахівців на українському ринку, влаштовуючи презентації у ВНЗ і надаючи перевагу молодим співробітникам.

Це говорить про те, що у закордонних корпораціях створені системи, які дозволяють оцінити кожного співробітника на основі об'єктивних критеріїв, оптимально використовувати професійний і особистий потенціал фахівців, розраховувати заробітну плату, планувати зростання і управляти кар'єрою співробітників, у свою чергу говорить про ефективну кадрову політику на підприємстві.

5. Обгрунтовано методи удосконалення кадрової політики підприємства. Для підвищення ефективності кадрової політики вітчизняним підприємствам слід інтенсифікувати власні зусилля у таких напрямках роботи з персоналом: