Класифікація та характеристика методів менеджменту.

У літературних джерелах пропонується низка класифікацій методів менеджменту за різними ознаками, хоча будь-який поділ тут є досить умовним. Розглянемо класифікацію методів менеджменту за такими ознаками:

- напрямком впливу;

- способом врахування інтересів;

- формою впливу;

- характером впливу.

Узагальнена класифікація методів менеджменту за вищепереліченими ознаками представлена на рис. 11.1.

КЛАСИФІКАЦІЯ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ

За напрямком впливу: 1. Методи прямого впливу 2. Методи непрямого впливу

За характером впливу: 1. Економічні 2. Технологічні 3. Соціально-психологічні 4. Адміністративні

За способом врахування інтересів працівників: 1. Методи матеріального впливу 2. Методи владного впливу 3. Методи морального впливу

За формою впливу: 1. Кількісні методи 2. Якісні методи

Рис. 11.1. Класифікація методів менеджменту за різними ознаками

 

За НАПРЯМКОМ ВПЛИВУ на керований об’єкт методи менеджменту можна поділити на:

1. Методи прямого впливу, які безпосередньо впливають на керовану систему (накази, розпорядження, вказівки, інструкції, положення, тарифи тощо);

2. Методи непрямого впливу, які створюють умови для впливу на керовану систему менеджменту (методи підбору колективу за різними ознаками, методи формування психологічного клімату в колективі тощо).

За СПОСОБОМ ВРАХУВАННЯ ІНТЕРЕСІВ ПРАЦІВНИКІВ, які забезпечують методи менеджменту при здійсненні впливу керуючої системи на керовану, вони поділяються на такі групи:

1. Методи матеріального впливу: враховують майнові та фінансові інтереси працівників і включають різноманітні економічні стимули.

2. Методи владного впливу: націлені на упорядкування функцій, обов’язків і прав працівників, регламентацію та нормування їх діяльності (штатні розписи, регламенти діяльності, положення про виконавців, договори, накази, розпорядження, догани тощо).

3. Методи морального впливу: спрямовані на підвищення соціально - господарської активності та включають етичні норми, моральні стимули, методи установлення хороших взаємовідносин між керівником і підлеглими тощо.

За ФОРМОЮ ВПЛИВУ методи менеджменту можна умовно поділити на:

1. Кількісні методи (калькуляції, кошториси, ціни, бюджет, матеріальні стимули тощо).

2. Якісні методи (вказівки, інструкції, моральні стимули, методи добору колективу за психофізіологічними факторами тощо).

За ХАРАКТЕРОМ ВПЛИВУ методи менеджменту поділяють на групи:

Економічні методи менеджменту. До економічних методів менеджменту належать: економічні плани та матеріальні стимули. Розглянемо докладніше їх зміст.

Економічні плани. Ця група методів менеджменту утворюється у результаті реалізації відповідних конкретних функцій менеджменту через загальну – планування. Логічно випливає, що усі економічні плани доцільно поділяти на дві групи:

- стратегічні плани (містять стратегічні показники, вибір напрямків та шляхів діяльності у довготерміновому періоді тощо);

- тактичні плани поділяються на поточні плани (містять перелік показників, що зачіпають усі сфери діяльності організації та спрямовані на досягнення стратегічних показників; перелік заходів щодо досягнення установлених параметрів та бюджет організації) та оперативні плани (платіжний календар, касовий план, фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу, оперативно-виробничий графік виконання робіт, диспетчерські графіки, операційні технологічні графіки, сіткові графіки тощо).

1. Технологічні методи менеджменту. Впливають на працівників через документи, які визначають технологію здійснення виробничо-господарських процесів. До технологічних методів менеджменту належать:

- Технологічні документи. Вплив через технологічні документи забезпечується у процесі трудової діяльності. Виконуючи ту чи іншу роботу, працівники керуються певним переліком технологічних операцій, технологічними картами, вказівками з використання конкретного обладнання та оснащення, обґрунтованою послідовністю виконання трудових процесів тощо. Так, робітник-токар у процесі трудової діяльності знаходиться під впливом таких документів, як технологічний процес виготовлення деталі (вузла), інструкції з експлуатації обладнання (токарного верстата) та оснащення (пристроїв, інструментів) тощо; начальник відділу керується переліком і послідовністю виконання встановлених завдань, режимом роботи (щоденним, тижневим, місячним і т.д.), вимогами до певних видів трудової діяльності (наприклад, умовами проведення зборів, нарад).

- Конструкторські документи. Вплив таких документів забезпечується через використання працівниками в процесі трудової діяльності ескізів виробів (деталей, вузлів та ін.), креслень, конструкторських карт, влаштування машин (приладів, комп’ютерів, верстатів, автоматів, транспортних засобів) та оснащення (пристроїв, інструментів) тощо. Так, інженер-програміст повинен знати влаштування комп’ютерної техніки; робітник керується знаннями про влаштування металорізального верстата, автоматизованого інструмента тощо.

2. Соціально–психологічні методи менеджменту використовуються з метою підвищення активності працівників та створення відповідних соціально-психологічних умов для їх трудової діяльності. Це сукупність специфічних способів впливу на міжособисті відносини і зв’язки, що виникають в трудових колективах, а також на соціальні процеси, що в них відбуваються. Ці методи базуються на використанні моральних стимулів до праці, діють на особу за допомогою психологічних прийомів (власний приклад, авторитет) з метою перетворення адміністративного завдання у внутрішньо усвідомлену потребу людини. Основними цілями застосування таких методів є дотримування принципу психофізіологічної сумісності у колективі, формування здорового морально–психологічного клімату, виховання почуття взаємодопомоги та колективізму. Соціально–психологічні методи – це методи, які використовують індивідуальну і групову свідомість, психологію, та які базуються на суспільно–значимих морально–етичних категоріях, цінностях та вихованні. До соціально-психологічних методів належать такі:

- соціальні плани: їхній вплив здійснюється шляхом створення умов праці, забезпечення відпочинку, організації побуту, медичного обслуговування, охорони праці тощо;

- моральні стимули впливають через нагородження орденами, медалями, грамотами, присвоєння звань тощо;

- методи формування колективів та соціально–психологічного клімату в колективі забезпечують вплив на засадах добору його членів за характером, стажем, національністю, розташування кадрів на робочих місцях тощо.

3. Адміністративні методи менеджменту – це активні методи, завдяки яким відбувається вплив на діяльність організації в цілому та на її окремих працівників. Умовою застосування цих методів є переважання однозначних способів розв’язання установлених завдань, зведення ініціативи до мінімуму і покладання відповідальності за результати на керівника. Найсуттєвіший недолік адміністративних методів полягає в тому, що вони орієнтуються на досягнення заданої результативності, а не на її ріст, заохочують виконавчість, а не ініціативу. Адміністративні методи – це конкретні безваріантні завдання виконавцям, норми, яких необхідно дотримуватись. Адміністративні методи менеджменту включають сукупність способів впливу, а саме:

· Організаційні способи впливу, що реалізуються через документи тривалої дії та здійснюються шляхом: організаційного регламентування (через закони, положення, статути, укази тощо); організаційного нормування витрат сировини, енергії, інструменту, розмірів амортизації тощо; організаційного інструктування через інструкції, правила, вимоги; організаційного інформування за допомогою актів, протоколів, доповідних записок, телеграм, заяв.

За допомогою організаційних способів впливу формуються необхідні умови функціонування організації, завдяки їм організація проектується, створюється, орієнтується в просторі та часі, її діяльність нормується, регламентується і забезпечується необхідними інструкціями, які фіксують права персоналу, його структуру. Ці методи створюють межі для функціонування та розвитку організації.

· Розпорядчі способи впливу спрямовані формалізувати завдання, прийоми тощо, а також усувати недоліки, відхилення тощо у ході виробничо–господарської діяльності. Розпорядчі дії реалізуються через:

- накази (їх віддають директор, його заступники);

- розпорядження (прерогатива начальників підрозділів, служб), які мають на меті виконання наказів;

- вказівки (застосовують усі менеджери), основним призначенням яких є виконання наказів і розпоряджень.

Ці розпорядчі документи повинні бути певним чином оформлені. Так, у наказі виділяють розділи “Констатую”, “Наказую”, а в розпорядженні і вказівці виділяють розділи “Констатую”, “Пропоную”.

· Дисциплінарні способи впливу використовуються у конкретних ситуаціях. Вони реалізуються через зауваження, догани, переміщення посадових осіб, звільнення тощо.

Таким чином, адміністративні методи менеджменту відіграють потрійну роль: по-перше, вони мають свої власні способи і прийоми впливу керуючої системи на керовану (Закони Верховної Ради України, Постанови Кабінету Міністрів України, Укази Президента України, положення про підрозділи підприємства, різноманітні договори та т.п.); по-друге, адміністративні методи узаконюють вплив інших методів менеджменту, забезпечуючи їм правове оснащення. Економічні, технологічні та соціально-психологічні методи менеджменту, які створені керуючою системою, зможуть впливати на керовану систему тільки тоді, коли вони будуть юридично узаконені у конкретному правовому документі (статуті підприємства, наказі директора, положенні про відділ тощо) або у формі усного розпорядження чи вказівки;

- по-третє, адміністративні методи виступають ефективним засобом оптимізації управлінських рішень, надаючи їм юридичної сили, тобто узаконюючи прийняті до виконання управлінські рішення, що буде ретельніше розкрито нижче.

 

ТЕМА 12. УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ.

12.1. Сутність та класифікація управлінських рішень. Процес прийняття управлінських рішень.

УПРАВЛІНСЬКЕ РІШЕННЯ – це формалізований метод менеджменту, за допомогою якого керуюча система організації отримує можливість безпосередньо впливати на керовану. Після трансформації методів менеджменту в управлінські рішення (накази, вказівки, розпорядження тощо), останні за каналами прямого зв’язку надходять з керуючої системи в керовану і здійснюють необхідний управлінський вплив, який забезпечує виконання виробничо-господарських операцій, надання послуг, забезпечення виробничих, фінансових, економічних та інших результатів (рис. 12.2).

ВХІД (матеріальні, фінансові, трудові, енергетичні, інформаційні та ін. ресурси)

ВИХІД (продукція, послуги, прибуток, соціальна відповідальність та ін.)

ОРГАНІЗАЦІЯ

КЕРУЮЧА СИСТЕМА

КЕРОВАНА СИСТЕМА

КОНКРЕТНІ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

ЗАГАЛЬНІ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

Планування

Організування

Мотивування

Контролювання

Регулювання

МЕТОДИ МЕНЕДЖМЕНТУ

УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ

Рис. 12.2. Місце управлінських рішень у процесі менеджменту

Управлінське рішення формується в процесі вибору альтернативи і стає відображенням результатів управлінської діяльності, у певній мірі, її підсумком. Воно є результатом обдумувань дій і намірів, висновків, міркувань, обгово­рень, постанов тощо, спрямованих на реалізацію цілей управління

Відповідно до визначення, яке наводиться в “Енциклопедії бізнесмена, економіста, менеджера” рішення – це висновок за результатами всебічного аналізу розвитку та прогнозування тієї чи іншої ситуації. Додамо, що управлінське рішення – це результат альтернативної формалізації економічних, технологічних, соціально-психологічних та адміністративних методів менеджменту.

Для прийняття оптимального управлінського рішення необхідний всебічний розгляд процесів і проблем виробничо-господарської, збутової, фінансової та інших видів діяльності з орієнтацією на інтереси організації, стратегічні цілі, економію матеріальних, фінансових і трудових ресурсів, на одержання оптимального прибутку тощо. Управлінські рішення вимагають систематизації. Їх можна класифікувати за такими ознаками:

За сферою охоплення:

- загальні рішення (стосуються всієї організації);

- часткові рішення (стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем тощо).

За тривалістю дії:

- перспективні рішення;

- поточні рішення.

За рівнем прийняття:

- рішення на вищому рівні управління;

- рішення на середньому рівні управління;

- рішення на нижчому рівні управління.

За характером вирішуваних завдань організацією:

- організаційні запрограмовані рішення (їх виділяти у менеджменті запропонував американський науковець Герберт Сайман на основі залучення комп'ютерної термінології). Це певний відомий перелік кроків з малою кількістю альтернатив;

- організаційні незапрограмовані рішення, викликані новими або невідомими факторами та ситуаціями. Це можуть бути рішення щодо реалізації цілей організації, поліпшення якості продукції, вдосконалення структури управління, методів мотивації тощо;

- компромісні рішення, які повинні врівноважувати протиріччя, що виникають.

За способом обґрунтування:

- інтуїтивні рішення, тобто ті, які базуються на відчуттях менеджера у правильності вибору. Зрозуміло, що обґрунтованість визначається особистими якостями менеджера;

- рішення, які базуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках). Це вибір, обумовлений знаннями, досвідом, стажем, кваліфікацією. Оскільки ці рішення приймаються безпосередньо менеджером, то вони формуються швидко і без значних витрат. Але такі рішення можуть привести до несприйняття нової альтернативи;

- раціональні рішення (обґрунтовуються об'єктивними аналітич­ними процесами).

За способом прийняття:

- одноособові рішення;

- колегіальні рішення (розробляє група фахівців, а приймає відповідна група менеджерів);

- колективні рішення (приймаються загальними зборами).

За характером:

- економічні рішення;

- технологічні рішення;

- соціально-психологічні рішення;

- адміністративні рішення.

Успішне прийняття управлінських рішень базується на таких умовах, як право прийняття, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність [1].

Право прийняття рішень мають всі менеджери, але відповідні їх групи можуть прийняти тільки конкретні рішення, наприклад, загальні рішення можуть приймати тільки лінійні керівники.

Повноваження характеризує межу між групами менеджерів при прийнятті рішень. Наприклад, начальники цехів не можуть приймати рішення, які, згідно посадових обов'язків, може приймати тільки директор підприємства.

Обов'язковість вимагає від менеджера обов'язкового прийняття рішення, якщо його потребує ситуація, що склалась в організації.

Компетентність характеризує вміння менеджера приймати кваліфіковані рішення.

Відповідальність показує, які санкції можна застосовувати сто­совно менеджера в результаті прийняття невдалого рішення.

Важливим аспектом прийняття управлінських рішень є розробка технологічного процесу вироблення раціональних управлінських рішень, під яким слід розуміти оптимальну альтернативу (найкращий варіант із можливих). Узагальнення літературних джерел та власні дослідження дозволяють зробити висновок про те, що процес вироблення раціональних управлінських рішень повинен включати такі етапи:

1. Виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення (поява необхідності формалізації методів менеджменту).

2. Збір та обробка інформації щодо розроблених методів менеджменту.

3. Виявлення та оцінка альтернатив, закладених у розроблених методах менеджменту.

4. Підготовка та оптимізація рішення, яке приймається (вибір альтернативи).

5. Прийняття рішення (узаконення альтернативи).

6. Реалізація рішення та оцінка результатів.

Кожний етап реалізується через відповідні ланки. Схема процесу вироблення раціональних управлінських рішень представлена на рис.10.3. При цьому звертаємо увагу на те, що розглянута технологія вироблення управлінського рішення є логічним продовженням процесу менеджменту, а саме: отримані управлінські рішення завершують процедури формування інструментів впливу керуючої системи на керовану.

На усіх етапах прийняття рішень важливо враховувати фактори, які впливають на цей процес:

1. Особисті якості менеджера (освіта, знання, вік, досвід, характер тощо).

2. Поведінка менеджера (звичка, психологія, лояльність тощо).

3. Середовище прийняття рішення:

- визначеність (керівник знає про очікувані результати всіх можли­вих альтернативних рішень);

- ризик (менеджеру відома ймовірність кожної альтернативи);

- невизначеність, коли неможливо оцінити ймовірність по­тенційних результатів.

4. Інформаційні обмеження. Ці обмеження обумовлені зростанням витрат на отримання додаткової інформації.

5. Взаємозалежність рішень.

6. Очікування можливих негативних наслідків.

7. Можливість застосування сучасних технічних засобів.

8. Наявність ефективних комунікацій.

9. Відповідність структури управління цілям та місії організації тощо.

Найважливішим етапом технології вироблення управлінських рішень є їх оптимізація. Саме в процесі оптимізації отримують раціональні рішення. Під оптимізацією управлінських рішень розуміють вибір найбільш ефективного варіанту рішення із можливих альтернатив (тобто раціонального рішення).

У найбільш загальному вигляді функцію оптимізації можна представити так:

 

y = f (x₁, x₂, x₃, … x_n),

де y – параметр, за яким проводиться оптимізація;

x₁, x₂, x₃, ….x_n - варіанти рішень (альтернативи).

Параметр у може виступати у вигляді показників: прибутку, обсягу робіт тощо, а варіанти рішень x_n визначаються ресурсами, організацією праці, виробничою площею тощо.

 

1 етап: ВИНИКНЕННЯ СИТУАЦІЇ, ЯКА ВИМАГАЄ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ (ПОЯВА НЕОБХІДНОСТІ ФОРМАЛІЗАЦІЇ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ) 1.1. Виникнення проблеми 1.2. Діагноз проблеми 1.3. Формування вимог до інформації

2 етап: ЗБІР І ОБРОБКА ІНФОРМАЦІЇ ЩОДО ОТРИМАНОГО МЕТОДУ МЕНЕДЖМЕНТУ 2.1. Збір інформації 2.2. Оцінка інформації 2.3. Формування обмежень та критеріїв для прийняття рішень

3 етап: ВИЯВЛЕННЯ ТА ОЦІНКА АЛЬТЕРНАТИВ, ЗАКЛАДЕНИХ У РОЗРОБЛЕНОМУ МЕТОДІ МЕНЕДЖМЕНТУ 3.1. Установлення альтернатив 3.2. Оцінка альтернатив

4 етап: ПІДГОТОВКА ТА ОПТИМІЗАЦІЯ РІШЕННЯ, ЯКЕ ПРИЙМАЄТЬСЯ (ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ) 4.1. Вибір оптимального варіанту рішення (альтернативи) 4.2. Оформлення оптимального варіанту

5 етап: ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ (УЗАКОНЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВИ) 5.1. Обговорення проекту 5.2. Затвердження рішення 5.3. Оформлення рішення і видача розпорядження про його виконання

6 етап: РЕАЛІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ ТА ОЦІНКА РЕЗУЛЬТАТІВ 6.1. Організація виконання рішень 6.2. Контроль за виконанням рішення та оцінка його ефективності 6.3. Звіт про виконання рішення

Зворотний зв’язок

Рис. 12.3. Процес вироблення раціональних рішень

 

На Заході оптимізацією управлінських рішень займається напря­мок під назвою “наука управління” (використовуються ще терміни “наука про прийняття рішень”, “системний аналіз”, “наука про системи”, “дослідження операцій” та ін.). Наука управління виникла в Англії під час другої світової війни як необхідність розв'язання певних військових завдань. Широке застосування вона має в США, Японії, Німеччині, Україні, Росії та інших країнах. Використовується з метою розв'язання таких завдань: регулювання транспортних потоків в містах; оптимізація графіку руху в аеропортах; складання розкладу при розв'язанні різних завдань; управління запасами на підприємствах, в організаціях; розробка нових видів продукції; розподіл витрат на рекламу різних видів продукції; оптимізація чисельності допоміжного персоналу у структурі управління; планування матеріального забезпечення та постачання; розподіл обладнання для різних видів виробництва; розподіл трудових ресурсів; розкрій матеріалу (листового металу, тканини тощо); оптимізація обсягів виробництва та послуг; оптимізація діяльності на різних сегментах ринку тощо.

Згідно з положеннями американського менеджменту наука управління як механізм оптимізації рішень може реалізовуватись з допомогою таких підходів:

1. Застосування наукового методу.

2. Використання системної орієнтації.

3. Застосування моделей.

Науковий метод оптимізації управлінських рішень передбачає застосування схеми, представленої на рис. 12.4.

2. Аналіз інформації

1. Збір інформації (внутрішньої та зовнішньої)

3. Формування гіпотези (механізмів впливу, інструментів реалізації)

4. Перевірка гіпотези шляхом підтвердження достовірності

5. Реалізація рішення

Гіпотеза вірна

Гіпотеза не вірна

Рис. 12.4. Схема використання наукового методу

Наприклад, в процесі оптимізації обсягів реалізації продукції на першому етапі збирається інформація про ринок і попит, на другому здійснюється її аналіз, а на третьому – встановлюється вплив на попит і визначається у вигляді гіпотези оптимальна величина обсягів реалізації продукції. Після четвертого етапу, який забезпечує процес перевірки гіпотези, можливі два варіанти: реалізація рішення, якщо гіпотеза вірна (п’ятий етап); повернення з допомогою зворотного зв'язку на етап збору інформації (перший етап), якщо гіпотеза не вірна. В останньому випадку пошук оптимального варіанту продовжується.

Системна орієнтація в процесі оптимізації рішень базується на тому, що організація є відкритою системою, яка складається з взаємопов'язаних частин. В процесі своєї діяльності (перетворення) організація обробляє входи (ресурси, інформацію тощо), перетворюючи їх в продукцію, послуги, прибуток та ін. На основі вивчення цього процесу і здійснюється підбір найбільш ефективного варіанту рішення.

Використання моделей дозволяє приймати рішення, при обґрунтовуванні яких враховуються всі фактори і альтернативи, що виникають в складних умовах виробничо-господарської діяльності. Тому моделювання розглядається як найефективніший спосіб оптимізації управлінських рішень.

Модель — це відображення в схемі, формулі, взірці тощо характерних ознак об'єкту, який досліджується. Вона є спрощеною конкретною управлінською ситуацією, іншими словами в моделях певним чином відображаються реальні події, обставини тощо. Необхідність застосування моделей пояснюється такими причинами:

- складністю виробничо-господарської діяльності;

- наявністю багатофакторних залежностей в процесі розв'язання управлінських завдань;

- необхідністю експериментальної перевірки багатьох альтернативних уп­равлінських рішень;

- доцільністю орієнтувати управління на майбутнє;

- необхідністю врахування ринкових умов.

Виділяються такі моделі:

- фізичні. Вони відображають збільшене або зменшене описання об'єкту;

- аналогові. Ці моделі поводять себе так як реальні об'єкти, але зовнішньо вони не схожі на них;

- математичні (символічні). Для опису властивостей або харак­теристик об'єкту використовують символи.

Світова практика виробила певний порядок розробки моделей. Найдоцільніше застосовувати такий процес їх побудови:

1. Постановка завдання.

2. Підготовка інформації.

3. Формування моделі.

4. Перевірка моделі на достовірність.

5. Використання моделі.

6. Відновлення моделі.

В процесі перевірки, використання та відновлення моделей слід враховувати похибки, які знижують їх ефективність: недостовірні вхідні умови (припущення), інформаційні обмеження, страх користувачів, недостатня практична перевірка, надмірно висока вартість побудови, недостатнє врахування чинних факторів тощо.

Американський менеджмент виділяє такі найбільш розпов­сюджені способи моделювання:

1. Теорія ігор. Моделює вплив прийнятого рішення на конку­рентів.

2. Теорія черг. Визначає оптимальне число каналів обслугову­вання щодо потреби в них (так звана модель оптимального обслуговування).

3. Моделювання управління запасами. Визначає розміщення замовлень, їх кількість, обсяг готової продукції на складі.

4. Лінійне програмування. Забезпечує оптимальний спосіб розг­ляду ресурсів при наявності конкретних потреб. Моделі лінійного програмування найбільш популярні у менеджменті.

5. Імітаційне моделювання. Дає практичний спосіб застосування моделі замість реальної системи.

6. Економічний аналіз, тобто метод оцінки витрат та економічних вигод. Базується на визначенні економічних умов, при яких підприємство стає вигідним. Зрозуміло, що основною умовою буде ситуація, коли загальний дохід зрівнюється з підсумковими витратами.

7. Балансові методи, які базуються на побудові балансів витрат, прибутків, бюджетів тощо.

8. Платіжна матриця. Це статистичний метод, який дозволяє із кількох варіантів вибрати найбільш оптимальне рішення. При цьому платежі (грошові винагороди, доходи тощо) представ­ляються у формі таблиці.

9. Дерево рішень є схематичним відображенням дій у менеджменті з урахуванням фінансових результатів, ймовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.

10. Прогнозування, тобто моделювання майбутніх управлінських ситуацій.

Прогнозування — це різновид планування, при якому використовується накопичений в минулому досвід та поточні припущення з метою визначення майбутнього.

Можнавиділити такі групи методів прогнозування [1, 18, 21, 24, 26]:

1. Неформальні методи:

- прогнозування на базі словесної (вербальної) інформації, отриманої з допомогою радіо, телебачення, розмов, телефоно­грам тощо;

- прогнозування на засадах письмової інформації, яка відображається у газетах, журналах, бюлетенях, звітах тощо;

- прогнозування за результатами промислового шпіонажу.

2. Формальні методи:

2.1. Кількісні методи прогнозування:

- аналіз минулих рядів. Виходить з того, що минуле може повторитися у майбутньому;

- причинно-наслідкове (кореляційне) моделювання. Використо­вується у менеджменті для прогнозування тих ситуацій, які знаходяться у залежності більше ніж від однієї змінної величини.

2.2. Якісні методи прогнозування:

- думка журі. Представляє собою поєднання та усереднення думок експертів — членів журі (ради, комісії тощо);

- думка збутовиків. Ґрунтується на передбаченні попиту групою досвідчених торгових агентів;

- думка споживача. Базується на результатах опитування клієнтів;

- думка експертів. Є процедурою, яка дозволяє групі експертів приходити до певної згоди.

 

ТЕМА 13. ІНФОРМАЦІЯ ТА КОМУНІКАЦІЇ У МЕНЕДЖМЕНТІ.