В процесі еволюції організації найбільш дієвими чинниками, що визначають зміни, є наступні:
Організаційна криза
Рішення складних проблем, що породжуються як зовнішніми, так і внутрішніми причинами може зажадати перебудови структури підприємства, коригування окремих його функцій. Якщо зміни сильно впливають на організаційну культуру, вона може трансформуватися радикально.
Управлінська дія керівників
Якщо керівник прагне підвищити надійність, обов'язковість в роботі співробітників, він сам має бути підкреслено акуратний у виконанні своїх обіцянок і вимог. При зміні керівництва неминуча зміна цінностей, але це ще не факт, що співробітники приймуть нові цінності. Лише ефективна робота керівника сприятиме засвоєнню нових принципів роботи.
Стадії життєвого циклу організації
Змінити культуру організації легше в перехідні періоди від її створення до зростання і від зрілості до занепаду.
Вік організації
Чим менший вік організації, тим менш сталі у неї цінності. Зміна культури вірогідніша в молодій організації. Необхідно мати на увазі, що організаційна культура потрібна фірмі для самозбереження, інакше вона ризикує бути знищеною конкурентами або зовнішнім середовищем.
Розмір організації
Легше змінити культуру в малій організації
Міра засвоєння організаційної культури членами організації
Чим ширше розповсюджена культура в організації і вище згуртованість колективу, що розділяє загальні цінності, тим складніше змінити культуру. Слабка культура більше схильна до змін.
Для кращого засвоєння необхідно, щоб:
- цілі підприємства були відомі і зрозумілі працівникам;
- цілі повинні співпадати з інтересами, життєвими планами працівників;
- працівникові необхідно бачити зв'язок між своїми діями і рухом до загальноорганізаційних цілей, оцінювати свій вклад.
При поєднанні цих умов формується сильна культура, ознакою якої є висока інтеграція персоналу з фірмою.
Наявність субкультур
Субкультура, існуюча на підприємстві, виступає важливим чинником зміни. Домінуюча субкультура цементує групи і окремих людей. Чим більше субкультури, тим сильніше загальний опір зміні домінуючої культури. Процес зміни культури в організації може зайняти тривалий час 5-10 років.
Певну допомогу можуть надати наступні прості рекомендації: сформувати в колективі відчуття приналежності до організації; налагодити конструктивний обмін думками; розвинути в колективі почуття історії; не можна відмовлятися від своїх витоків і сліпо копіювати "успішні".
Питання 4.
Організаційна культура має великий вплив на людей та організаційні процеси. Культура змушує людей думати, діяти, чинити так, як того вона вимагає. Наприклад, якщо організація робить акцент на якості продукції і якості обслуговування, велика увага приділятиметься зручностям клієнтів, виконанню їхніх вимог і навіть примх. І, навпаки, якщо компанія акцентує увагу на високій продуктивності, бореться за масовість випуску, зниження ціни і на цій основі максимальне охоплення ринку, то покупці, які перш за все цінують сервіс, часто будуть виявляти невдоволення. Організаційна культура може впливати на все: від одягу робітників (наприклад, всі службовці в "1ВМ" носять білі сорочки) і часу, який можна витратити в розмовах перед початком зборів, до тієї швидкості, з якою можливо просування по службових сходах.
Розглянемо вплив організаційної культури па ефективність виконання роботи, тривалість часу роботи людей в компанії, відповідність робочої сили організаційній культурі.
Ефективність. Розглядаючи вплив організаційної культури на організаційні процеси, дослідники фокусують увагу на можливий зв'язок між організаційною культурою та ефективністю роботи організації. Одні з них вважають, що для того щоб впливати на сам процес роботи організації, культура повинна бути сильною. Іншими словами, вона повинна виявляти схвалення або несхвалення працівникові, дії якого відповідають або не відповідають культурі, а серед членів організації повинна існувати єдина система цінностей, яка приймається усіма. За словами дослідників, тільки при такому положенні справ буде спостерігатися зв'язок між організаційною культурою і зростанням ефективності виконання роботи. Існують докази, що підтверджують цю точку зору. Так, вчені з'ясували, що корпорації, в системах цінностей яких передбачена і заохочується можливість активної участі персоналу в процесі прийняття рішень, наприклад, в обговоренні чи здійснювати інвестиції в той чи інший проект, люди працюють в два рази ефективніше, ніж в інших організаціях, в яких подібні цінності не поширені.
Тривалість часу роботи в компанії. Організаційна культура може істотно впливати на ступінь прихильності, прихильності людей до організації, а в ній - до свого робочого місця. Це не означає, що організаційна культура нівелює пристрасті і симпатії людей до організації і до процесу роботи. Навпаки, очевидно, що в одних людей є бажання працювати в компанії з одним типом культури, в інших - з іншим.
Американський психолог Дж. Шерідан досліджував рівень безперервного стажу роботи в ряді аудиторських компаній (тобто часу, протягом якого службовці безперервно трудяться в даній компанії до відходу на пенсію). Дослідження охоплювало близько 900 осіб і тривало більше шести років. Грунтуючись на результатах опитувань співробітників, Шерідан розділив культури компаній на дві групи: ті, де цінувалася наполеглива робота, заохочувалася дисципліна і регламентація трудових процесів і ті, де панувала психологічно комфортна, приємна для співробітників робоча атмосфера. Рівень постійного стажу роботи в цих двох типах культур був різним, а число звільнилися після одного року роботи в обох типах культур розрізнялося незначно.
Дуже великі відмінності з'являлися пізніше, при розгляді числа звільнень службовців зі стажем роботи в компаніях більше року. Персонал залишався довше в тих компаніях, де в систему цінностей входив наполеглива праця і дисципліна на робочому місці. Середній розрив в кількості звільнень за власним бажанням досягав 14 місяців.
І хоча люди у своїх анкетах писали різні причини, відповідаючи на запитання, чому вони залишаються працювати в компанії і не роблять спроб знайти інше місце роботи ясно, що організаційна культура має велике значення для стабілізації кадрового складу компанії (або навпаки, є причиною високої плинності кадрів).
Відповідність робочої сили організаційній культурі. Додаткові дослідження показали, що для того щоб зрозуміти вплив організаційної культури, необхідно розглядати не тільки її природу, але й кількість працівників у компанії, які відповідають усталеному типу організаційної культури. Чим більшою мірою персонал відповідає певному типу організаційної культури, тим вища ефективність його роботи.
Для підтвердження цього американські вчені опитали кілька тисяч працівників з восьми різних компаній за допомогою анкети за оцінкою системи цінностей їхніх компаній (таких як увага до доходів або результатами, увага до деталей організації роботи, сприйняття нововведень і ставлення до ризику). Потім кожен з учасників опитування визначив ступінь важливості для себе кожної складової системи цінностей. Після цього дослідники оцінили, наскільки близько відповідає особиста шкала цінностей працівника організаційним цінностям (тобто ступінь відповідності очікувань працівників вимогам організації) і порівняли їх з різними поведінковими показниками за дворічний період (організаційними зобов'язаннями, задоволенням від роботи, бажанням працювати на фірму і плинністю кадрів). Було виявлено, що чим більше була ступінь відповідності працівників вимогам організації, тим більше задоволення від роботи вони отримують, і тим рідше вони розглядають варіанти переходу в інші компанії. Коли учасників опитування розділили на групи залежно від відповідності їх особистих цінностей культурі організації, з'ясувалося, що в тому випадку, коли ступінь такої відповідності була високою, співробітники не планували протягом найближчих двох років змінювати місце роботи, а в разі низького відповідності розглядали таку можливість.
Ці результати мають практичне значення для управління культурними аспектами поведінки як окремих працівників, так і організації. Вони проявляються в наступному:
• люди, які наймаються на роботу, повинні перед тим як погодитися прийняти посаду, ретельно оцінити пануючу організаційну культуру. Якщо вони не зроблять цього, вони ризикують опинитися в ситуації, коли їхні інтереси та інтереси фірми почнуть конфліктувати;
• організація повинна прагнути відбирати на роботу тих людей, чиї цінності схожі з організаційними. Цей процес включає в себе визначення ключових аспектів організаційної культури, виклад їх претендентам на посаду та відбір тих, особисті цінності яких в максимальному ступені відповідають домінуючій організаційній культурі.
Виконуючи ці вимоги, організація може досягти значних результатів у підвищенні ефективності діяльності. Високий рівень відповідності працівників організаційним вимогам сприятиме виконанню зобов'язань, підвищенню задоволення від роботи і зниження плинності кадрів; все це забезпечить високу ефективність роботи фірми.
Моделі впливу організаційної культури на організаційну ефективність і конкурентоспроможність
Існує ряд підходів, що визначають вплив культури на організацію.
Модель Сате.
Модель Питерса-Уотермана.
Модель Парсонса.
Модель Квина-Рорбаха.
Модель організаційної культури Д. Денісона
