Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ћатриц€ дл€ анал≥зу ≥ проведенн€ зм≥н

–≥вн≥ проведенн€ зм≥н.

≤ндив≥дуальний р≥вень. «м≥ни пов'€зан≥ з р≥зними под≥€ми, що в≥дбуваютьс€ в житт≥ ≥ндив≥дуума. ѕрикладом таких зм≥н можуть бути р≥зн≥ под≥њ: призначенн€ на посаду, зм≥на орган≥зац≥йноњ структури.

√руповий р≥вень. «м≥ни зач≥пають ≥нтереси груп людей, пов'€заних з виконанн€м сп≥льноњ сум≥сноњ роботи.

–≥вень орган≥зац≥њ. «м≥ни зач≥пають всю орган≥зац≥ю в ц≥лому, забезпечують конкурентоспроможн≥сть ф≥рми, обл≥к зовн≥шн≥х ≥ внутр≥шн≥х фактор≥в. ¬они можуть ви€вл€тис€ у зм≥нах €к орган≥зац≥йноњ структури, так ≥ метод≥в управл≥нн€, а також можуть бути пов'€зан≥ з р≥шенн€м кер≥вництва зм≥нити одну або дек≥лька внутр≥шн≥х зм≥нних в задачах, метою орган≥зац≥њ, в структур≥ чи технолог≥њ, в систем≥ м≥жособист≥сних в≥дносин.
ѕри цьому кер≥вник може бути проактивним (сам про€вл€ти ≥нтерес до зм≥н) або реактивним (лише реагувати на сформовану ситуац≥ю).
„ас проведенн€ зм≥н, труднощ≥, що виникають при цьому, ≥ витрати дл€

р≥зних р≥вн≥в р≥зн≥.

¬ орган≥зац≥њ можуть зд≥йснюватис€ р≥зн≥ управл≥нськ≥ зм≥ни - €к велик≥, так ≥ др≥бн≥, але необх≥дно усв≥домлювати, що значущ≥сть обох вид≥в зм≥н вельми висока.
”правл≥нськ≥ нововведенн€ обумовлен≥ зм≥нами в р≥зних област€х орган≥зац≥њ ≥ функц≥онуванн€ п≥дприЇмства.

÷≥л≥. ƒл€ виживанн€ орган≥зац≥њ кер≥вництво повинно пер≥одично оц≥нювати ≥ зм≥нювати своњ ц≥л≥ в≥дпов≥дно до зм≥н зовн≥шнього середовища ≥ самоњ орган≥зац≥њ. ћодиф≥кац≥€ ц≥лей необх≥дна нав≥ть дл€ найусп≥шн≥ших орган≥зац≥й - хоча б тому, що поточн≥ мети вже дос€гнуто. „асто необх≥дн≥сть м≥н€ти мети ви€вл€Їтьс€ за допомогою системи контролю, €ка повинна ≥нформувати кер≥вництво про в≥дносну ефективност≥ орган≥зац≥њ в ц≥лому ≥ кожного п≥дрозд≥лу окремо. –адикальн≥ зм≥ни ц≥лей позначаютьс€ на вс≥х ≥нших зм≥нних.

—труктура. —труктурн≥ зм≥ни - частина орган≥зац≥йного процесу - ставл€тьс€ до зм≥н у систем≥ розпод≥лу повноважень ≥ в≥дпов≥дальност≥, в координац≥йних та ≥нтеграц≥йних механ≥змах, розпод≥л≥ на в≥дд≥ли, управл≥нськоњ ≥Їрарх≥њ, ком≥тетах ≥ ступен≥ централ≥зац≥њ. —труктурн≥ зм≥ни - одна з найпоширен≥ших ≥ видимих ​​форм зм≥н в орган≥зац≥њ. ¬они - реальна необх≥дн≥сть, коли в≥дбуваютьс€ значн≥ зм≥ни в ц≥л€х або стратег≥њ. —труктурн≥ зм≥ни мають очевидний вплив на людськ≥ ресурси, оск≥льки в орган≥зац≥ю можуть влитис€ нов≥ люди, через що зм≥нитьс€ система п≥дпор€дкованост≥. (—трах, що структурн≥ зм≥ни п≥д≥рвуть сформован≥ соц≥альн≥ та владн≥ в≥дносини, часто служить причиною опору таким зм≥нам.) ћенш очевидним Ї вплив на технолог≥ю, €ка поб≥чно пов'€зана з новою структурою. Ќаприклад, повинна зм≥нюватис€ ≥нформац≥йна управл€юча система, щоб поставл€ти ≥нформац≥ю, необх≥дну €к новому п≥дрозд≥лу, так ≥ систем≥ контролю за його д≥€льн≥стю.

“ехнолог≥€. «м≥ни в технолог≥њ ставл€тьс€ до зм≥н процесу ≥ граф≥ка при впровадженн≥ нового обладнанн€ або метод≥в, зм≥ну норматив≥в ≥ самого характеру роботи. як ≥ структурн≥ зм≥ни, технолог≥чн≥ зм≥ни часто руйнують соц≥альн≥ стереотипи, зазвичай викликаючи перегл€д план≥в. «м≥на в технолог≥њ може зажадати модиф≥кац≥њ структури та робочоњ сили.

ѕерсонал. јдекватне сприйн€тт€ персоналом в≥дбуваютьс€ зм≥н усередин≥ орган≥зац≥њ передбачаЇ необх≥дн≥сть техн≥чноњ п≥дготовки, п≥дготовки до м≥жособист≥сного або групового сп≥лкуванн€, мотивац≥ю ≥ комплекс набутих д≥лових €костей ≥ навичок: л≥дерство, оц≥нку €кост≥ виконанн€ роботи, п≥двищенн€ квал≥ф≥кац≥њ кер≥вного складу, формуванн€ груп, впровадженн€ програм з п≥двищенн€ задоволеност≥ роботою та стану духу, пол≥пшенню €кост≥ трудового житт€.
2. ≤нструменти управл≥нн€ зм≥нами в орган≥зац≥њ €вл€ють собою прийоми ≥ методи, €кими може користуватис€ менеджер при зд≥йсненн≥ зм≥н.
”правл€Ї зм≥ною менеджер. …ому треба не т≥льки спланувати зм≥на, але й переконати виконавц≥в у доц≥льност≥ нововведенн€, в тому, що воно принесе користь, а також нейтрал≥зувати д≥њ супротивник≥в зм≥ни.

јнал≥з та опис зм≥н.

≤стотний внесок в анал≥з ≥ опис зм≥н вн≥с в≥домий вчений - психолог  урт Ћев≥н. ¬≥н використовував п≥дх≥д, заснований на пон€тт≥ Ђстаб≥льн≥сть орган≥зац≥њї. ѕри цьому, говор€чи про стаб≥льн≥сть орган≥зац≥њ, в≥н мав на уваз≥ забезпеченн€ р≥вноваги двох сил: руш≥йних ≥ стримуючих.

ѕри анал≥з≥ розстановки сил особливу увагу сл≥д звернути на наступн≥ моменти:

 

Ј чи вс≥ сили вами врахован≥;

Ј чи правильно ви орган≥зували процес анал≥зу ≥ в≥днесли до руш≥йним або стримуючим в≥дпов≥дн≥ сили;

Ј чи правильно ви оц≥нили потужн≥сть або важлив≥сть цих сил;

Ј €к можна послабити або посилити њх вплив.

Ј Ўироко розповсюдженими причинами опору зм≥нам, а також р≥зновидами стримуючих сил Ї, наприклад:

Ј особистий ≥нтерес - оч≥куванн€ утиску особистих ≥нтерес≥в при проведенн≥ зм≥н;

Ј неправильне розум≥нн€ - недов≥ра або низька дов≥ра або скептичне ставленн€ до цього нововведенн€;

Ј ≥нша оц≥нка ситуац≥њ - на€вн≥сть ≥ншоњ ≥нформац≥њ;

Ј низька здатн≥сть до зм≥н - no-думку сп≥вроб≥тник≥в, у них в≥дсутн€ необх≥дна дл€ цього квал≥ф≥кац≥€.

Ј ѓх побоюванн€ по€снюютьс€ в≥дсутн≥стю вм≥нн€, навичок.

–≥зновиди руш≥йних сил:

 

Ј високий кадровий потенц≥ал - творч≥сть персоналу, самореал≥зац≥€, саморозвиток;

Ј особистий ≥нтерес - розум≥нн€ вигоди в≥д зм≥н;

Ј усв≥домленн€ назр≥лоњ необх≥дност≥ зм≥н - неможлив≥сть продовжувати роботу без внесенн€ зм≥н або по внутр≥шн≥м, або за зовн≥шн≥ми причинами.

 

¬иб≥р стратег≥њ подоланн€ опору.

Ќововведенн€ дуже часто зустр≥чають оп≥р, активне неприйн€тт€. «авданн€ менеджера - подолати њх з найменшими втратами. ≈фективний менеджер при проведенн≥ зм≥н повинен поЇднувати р≥зн≥ стратег≥њ, оц≥нюючи конкретну ситуац≥ю.
¬иб≥р стратег≥њ подоланн€ опору в чому залежить в≥д розстановки ≥ сп≥вв≥дношенн€ руш≥йних ≥ стримуючих сил, в≥д р≥вн€, на €кому в≥дбуваютьс€ зм≥ни, ≥ в≥д ≥нших фактор≥в.
ќсв≥та та сп≥лкуванн€ - найб≥льш поширений шл€х подоланн€ опору, €кий пол€гаЇ в попередньому ≥нформуванн≥ персоналу про майбутн≥ зм≥ни, новац≥њ в орган≥зац≥њ, що дозвол€Ї усв≥домити необх≥дн≥сть ≥ лог≥ку, пов'€зану з майбутн≥ми зм≥нами (обговоренн€, дискус≥њ ≥ т. д.).
”часть ≥ залучен≥сть - залученн€ потенц≥йних противник≥в зм≥н на певному етап≥ проведенн€ зм≥н. јле дл€ цього потр≥бн≥ так≥ умови, €к повна ≥нформован≥сть, необх≥дн≥ повноваженн€ ≥ т. д.
ƒопомога та п≥дтримка - наданн€ можливост≥ оволод≥нн€ новими вм≥нн€ми та навичками. “акий п≥дх≥д особливо ефективний, коли в основ≥ опору лежать страх, занепокоЇнн€, невпевнен≥сть. ќднак в≥н вимагаЇ великих витрат часу ≥ кошт≥в на реал≥зац≥ю.
ѕереговори ≥ угоди - обл≥к взаЇмних ≥нтерес≥в вс≥х стор≥н, залучених до проведенн€ зм≥н. ќднак х≥д просуванн€ нововведень може бути в значн≥й м≥р≥ утруднений, так €к укладанн€ угод не завжди в≥дбуваЇтьс€ однозначно ≥ р≥вно.
ћан≥пул€ц≥€ ≥ сп≥льний виб≥р - приховуванн€ своњх справжн≥х нам≥р≥в ≥ виборче використанн€ ≥нформац≥њ. ƒаний метод може бути ефективним лише з точки зору витрат часу та ≥нших ресурс≥в. …ого характерною рисою Ї те, що в≥н вимагаЇ в≥д менеджера здатност≥ правильно оц≥нювати ситуац≥ю.
явне ≥ не€вне примус - д≥€, що примушуЇ людей, персонал змиритис€ з≥ зм≥нами шл€хом прихованоњ або €вноњ загрози (зв≥льненн€, пониженн€ зароб≥тноњ плати ≥ т. д.). ÷е досить ризикований метод. ќднак в≥н дозвол€Ї швидко дос€гти мети з м≥н≥мальними витратами, €кщо ≥н≥ц≥атор волод≥Ї достатньою владою.


—тратег≥њ зд≥йсненн€ нововведень.

ѕ≥д стратег≥Їю проведенн€ зм≥н розум≥Їтьс€ загальний п≥дх≥д, €кий багато в чому залежить в≥д ступен€ обл≥ку та ви€вленн€ зовн≥шн≥х ≥ внутр≥шн≥х фактор≥в. Ќайб≥льш поширеними стратег≥€ми Ї:

 

Ј директивна - нав'€зуванн€ з боку кер≥вництва зм≥н у сфер≥ управл≥нн€, ≥гноруванн€ р≥зних угод;

Ј переговорна - врахуванн€ ≥нтерес≥в людей, груп; можлив≥ угоди ≥ р≥зного роду поступки;

Ј нормативна - спроба домогтис€ п≥дтримки ≥ почутт€ в≥дпов≥дальност≥ зац≥кавлених людей, причому не т≥льки за конкретними нововведенн€м, але ≥ по дос€гненню загальних ц≥лей орган≥зац≥њ;

Ј анал≥тична - залученн€ експерт≥в дл€ вивченн€ ч≥тко поставлених проблем. –езультатом даного п≥дходу Ї отриманн€ оптимальних р≥шень, €к≥, однак, можуть не враховувати ≥нтереси вс≥х людей, що беруть участь в проведенн≥ зм≥н;

Ј ор≥Їнтована на д≥њ - реал≥зац≥€ зм≥н визначаЇтьс€ умовами, коли проблема визначена неч≥тко. ћенеджер нац≥лений на д≥њ, в≥н надаЇ невеликий вплив на групу, залучену в зм≥ни. ÷е метод проб ≥ помилок.

Ј ‘актори, що впливають на виб≥р стратег≥њ:

 

Ј оч≥кувана ступ≥нь опору ≥ тип опору;

Ј положенн€ ≥н≥ц≥атор≥в зм≥н з точки зору влади, повноважень ≥ дов≥ри до них;

Ј на€вн≥сть необх≥дноњ ≥нформац≥њ;

Ј ступ≥нь ризику - повинна бути проведена оц≥нка ступен€ ризику через введенн€ зм≥н (використанн€ теор≥њ ризик≥в).

 

ћорфолог≥чна матриц€ дл€ анал≥зу ≥ проведенн€ зм≥н

« метою проведенн€ анал≥зу та впровадженн€ зм≥н доц≥льно використовувати морфолог≥чну матрицю дл€ анал≥зу ≥ проведенн€ зм≥н.

3. ќсновн≥ етапи проведенн€ зм≥н.

ѕроцес зд≥йсненн€ нововведень проходить в три етапи:

1) п≥дготовка - обробл€ютьс€ ≥дењ попередньоњ практики ≥ проводитьс€ п≥дготовка персоналу до зм≥н;

2) безпосереднЇ проведенн€ зм≥н - прац≥вник≥в переконують в необх≥дност≥ в≥дмовитис€ в≥д старих принцип≥в роботи;

3) закр≥пленн€ результат≥в - нов≥ принципи роботи закр≥плюютьс€ ≥ переростають у нову практику в ц≥лому.

ћатриц€ дл€ анал≥зу ≥ проведенн€ зм≥н

Ј ќзнака зм≥ни Ј «наченн€ ознаки
Ј –≥вень Ј ≤ндив≥дуальний √руповий ќрган≥зац≥йний
Ј —или: Ј стримуюч≥     Ј руш≥йн≥ Ј ќсобистий ≥нтерес Ј Ќеправильне розум≥нн€ ≤нша оц≥нка ситуац≥њ Ј Ќизька здатн≥сть до зм≥н ќсобистий ≥нтерес ¬исокий кадровий потенц≥ал
—тратег≥€ подоланн€ опору: ќсв≥та та сп≥лкуванн€ ”часть ≥ залучен≥сть ƒопомога та п≥дтримка ѕереговори ≥ угоди ћан≥пул€ц≥€ ≥ сп≥льний виб≥р явне ≥ не€вне примус
‘актори, що впливають на виб≥р стратег≥њ: “емп проведенн€ —туп≥нь ≥ вид опору ѕоложенн€ ≥н≥ц≥атор≥в ќбс€г ≥нформац≥њ –изик
Ј —тратег≥€ проведенн€ Ј ƒирективна ѕереговори Ќормативна јнал≥тична «аснована на д≥њ
  ≈тапи: –озморожуванн€ «м≥на «аморожуванн€ ќц≥нка

 

ќсновними етапами проведенн€ зм≥н Ї наступн≥:

 

Ј розморожуванн€: анал≥з та обробка ≥дей ≥ результат≥в попередньоњ практики; персонал при цьому готують до зм≥н;

Ј зм≥на: персонал переконують в необх≥дност≥ в≥дмовитис€ в≥д старих способ≥в роботи;

Ј заморожуванн€: нов≥ способи роботи закр≥плюютьс€ або переростають у нову прийн€ту персоналом систему;

Ј оц≥нка: з≥ставл€ютьс€ зусилл€ ≥ витрати, €к≥ пов'€зан≥ з впровадженн€м нововведень, з початковими усп≥хами, а також з тим, що оч≥куЇтьс€ в перспектив≥.

ќсновн≥ проблеми на р≥зних етапах проведенн€ зм≥н:

 

Ј розморожуванн€ - необх≥дно визначити та подолати початкове оп≥р, а також ум≥ти змусити персонал прийн€ти образ думок або систему, необх≥дну дл€ зд≥йсненн€ нововведень;

Ј зм≥на - потр≥бно дуже ретельне плануванн€;

Ј заморожуванн€ - необх≥дно забезпечити пост≥йний характер зм≥н. ј дл€ цього потр≥бна зац≥кавлен≥сть людей, њх ум≥нн€ планувати, здатн≥сть ризикувати;

Ј оц≥нка - необх≥дно забезпечити адекватну оц≥нку ефективност≥ проведених зм≥н, що досить важко зробити за короткий пер≥од. ќсновна проблема - виб≥р методу оц≥нки.

Ј —л≥д зазначити, що особлив≥ труднощ≥, пов'€зан≥ з проведенн€м етап≥в розморожуванн€ ≥ заморожуванн€, пол€гають у наступному:

 

Ј той персонал, на €кому позначаютьс€ зм≥ни, може бути не в змоз≥ з ними впоратис€;

Ј де€к≥ аспекти нововведень можуть не виправдати оч≥кувань;

Ј необх≥дна орган≥зац≥йна п≥дтримка може бути присутн≥м в недостатн≥й м≥р≥;

Ј недостатньо обгрунтований виб≥р стратег≥њ подоланн€ опору.


–екомендац≥њ дл€ проведенн€ зм≥н.

ѕ≥дготовка:

 

Ј будьте пост≥йно готов≥ до необх≥дност≥ зд≥йсненн€ зм≥н;

Ј визначте ц≥л≥, завданн€, основн≥ проблеми та р≥вень зм≥н;

Ј провед≥ть анал≥з руш≥йних ≥ стримуючих сил;

Ј визначте, на кого вплинуть зм≥ни, а також причини можливого опору;

Ј вир≥шите, кого ще необх≥дно залучити до плануванн€ нововведень;

Ј вибер≥ть стратег≥ю зм≥н та метод подоланн€ опору;

Ј постарайтес€ передбачити можлив≥ проблеми, викликан≥ зм≥нами;

Ј склад≥ть реальний граф≥к проведенн€ зм≥н ≥ визначте параметри контролю ≥ оц≥нки.

Ј –озморожуванн€:

 

Ј дайте час дл€ зн€тт€ психолог≥чноњ напруги в орган≥зац≥њ;

Ј вибер≥ть п≥дходи сп≥лкуванн€ ≥ п≥дготовки службовц≥в в≥дпов≥дно обраноњ стратег≥њ;

Ј контролюйте процес, за необх≥дност≥ зм≥нюйте п≥дх≥д, метод та ≥нструменти. «м≥ни:

Ј зм≥нюйте т≥льки те, що необх≥дно дл€ дос€гненн€ поставлених ц≥лей орган≥зац≥њ;

Ј майте додатков≥ резерви часу ≥ ресурс≥в на випадок непередбачених обставин;

Ј при необх≥дност≥ будьте готов≥ зм≥нити стратег≥ю нововведенн€;

Ј ≥нформуйте персонал про усп≥хи нововведень.

Ј «аморожуванн€:

 

Ј провед≥ть досл≥дженн€ ≥ анал≥з негативних ≥ позитивних стор≥н в≥дбуваЇтьс€, виключивши по можливост≥ негативн≥;

Ј п≥дтримуйте зворотний зв'€зок з тими, на кого впливають зм≥ни;

Ј ≥нформуйте про результати всю команду управл≥нц≥в та персонал.


ћодель Ћерр≥ √рейнера.

”сп≥шне проведенн€ зм≥н в орган≥зац≥њ пов'€зане з теор≥Їю Ћерр≥ √рейнера ≥ використанн€м його модел≥.

≈тап 1.“иск ≥ спонуканн€. ѕерший крок пол€гаЇ в тому, що кер≥вництво повинно усв≥домити необх≥дн≥сть зм≥н. ¬ище кер≥вництво або ≥нш≥ кер≥вники, €к≥ мають повноваженн€ приймати ≥ виконувати р≥шенн€, повинн≥ добре в≥дчувати необх≥дн≥сть зм≥н ≥ готуватис€ до њх проведенн€. ÷е тиск може чинитис€ зовн≥шн≥ми факторами, такими €к зростаюча конкуренц≥€, зм≥ни в економ≥ц≥ або по€ва нових законодавчих акт≥в. ¬≥дчутт€ необх≥дност≥ зм≥н може виникати в≥д зм≥н внутр≥шн≥х фактор≥в, таких €к зниженн€ продуктивност≥, надм≥рно зб≥льшен≥ витрати, велика плинн≥сть кадр≥в, дисфункц≥ональний конфл≥кт ≥ велику к≥льк≥сть скарг прац≥вник≥в.

≈тап 2.ѕосередництво ≥ переор≥Їнтац≥€ уваги.  ер≥вництво, нав≥ть в≥дчуваючи необх≥дн≥сть зм≥н, не завжди може зум≥ти зробити точний анал≥з проблем ≥ провести зм≥ни належним чином. Ќе виключено, що виникне необх≥дн≥сть в посередницьких послугах зовн≥шнього консультанта, здатного об'Їктивно оц≥нити ситуац≥ю. ћожна також залучити в €кост≥ посередник≥в своњх сп≥вроб≥тник≥в, але за умови, що вони можуть вважатис€ неупередженими ≥ висловити думку, €ка навр€д чи сподобаЇтьс€ вищому кер≥вництву. ¬


€кому випадку, щоб це посередництво було ефективним, воно повинно вилитис€ в зм≥ну ор≥Їнтац≥њ. ¬≥дпов≥дальн≥ кер≥вники повинн≥ усв≥домити необх≥дн≥сть зм≥н ≥ справжн≥ причини виникненн€ ц≥Їњ необх≥дност≥. ј це часто передбачаЇ сприйн€тт€ нових точок зору.

≈тап 3.ƒ≥агностика ≥ усв≥домленн€. Ќа цьому етап≥ кер≥вництво збираЇ в≥дпов≥дну ≥нформац≥ю, визначаЇ ≥стинн≥ причини виникненн€ проблем, €к≥ вимагають зм≥ни ≥снуючого становища. «г≥дно √рейнеру Ђцей процес починаЇтьс€ нагор≥, а пот≥м поступово спускаЇтьс€ до нижнього р≥вн€ орган≥зац≥йноњ ≥Їрарх≥њї. ќднак, €кщо кер≥вництво намагаЇтьс€ ви€вити проблему до того, €к отримаЇ ≥нформац≥ю в≥д нижчих р≥вн≥в ≥Їрарх≥њ, воно

ризикуЇ побудувати своњ р≥шенн€ на неадекватн≥й або неправильноњ ≥нформац≥њ. ¬изначенн€ област≥ проблеми веде до усв≥домленн€ конкретних проблем.

≈тап 4.«находженн€ нового р≥шенн€ ≥ зобов'€занн€ щодо його виконанн€. ѕ≥сл€ того €к визнано ≥снуванн€ проблеми, кер≥вництво шукаЇ спос≥б виправленн€ ситуац≥њ. ” б≥льшост≥ випадк≥в кер≥вництво також повинно заручитис€ згодою на проведенн€ нового курсу тих, хто в≥дпов≥даЇ за його виконанн€.

≈тап 5.≈ксперимент ≥ ви€вленн€. ќрган≥зац≥€ р≥дко бере на себе ризик зд≥йснювати велик≥ зм≥ни одним махом. ¬она скор≥ше почне проводити випробуванн€ планованих зм≥н ≥ ви€вл€ти прихован≥ труднощ≥, перш н≥ж впроваджувати нововведенн€ у великих масштабах. «а допомогою механ≥зм≥в контролю кер≥вництво визначаЇ, €кою м≥рою планован≥ зм≥ни допомагають поправити незадов≥льний стан речей, €к њх сприймають ≥ €к можна пол≥пшити њх зд≥йсненн€.  ер≥вництво, наприклад, може ви€вити, що де€ким люд€м необх≥дн≥ додатков≥ повноваженн€ або додаткова п≥дготовка, або потр≥бно створити ком≥тет, €кий стежив би за виконанн€м ц≥Їњ програми, або одна з груп робить сильний оп≥р цим нововведенн€м. Ўл€хом експерименту ≥ ви€вленн€ негативних насл≥дк≥в кер≥вництво може скоригувати своњ плани, щоб добитис€ њх б≥льш високоњ ефективност≥.

≈тап 6.ѕ≥дкр≥пленн€ ≥ згода. Ќа останньому етап≥ необх≥дно мотивувати людей, щоб вони прийн€ли ц≥ зм≥ни. ÷ього можна дос€гти, переконуючи п≥длеглих, що зм≥ни виг≥дн≥ €к орган≥зац≥њ, так ≥ њм особисто. ћожлив≥ способи п≥дкр≥пити згоду на нововведенн€ - похвала, визнанн€, просуванн€ по служб≥, п≥двищенн€ оплати прац≥ за б≥льш високу продуктивн≥сть, а також допуск учасник≥в проведенн€ зм≥н до обговоренн€ того, €к проходить цей процес, €к≥ виникають проблеми, €к≥ поправки повинн≥ бути внесен≥.

«аходи, за допомогою €ких зд≥йснюютьс€ зм≥ни в орган≥зац≥њ.

¬ивченн€ процес≥в зм≥н €к одного ≥з напр€м≥в управл≥нськоњ науки почалос€ у друг≥й половин≥ XX ст. Ѕ≥льш≥сть ранн≥х роб≥т була сконцентрована на процесн≥й складов≥й зм≥н, тобто на визначенн≥ найефективн≥ших метод≥в впровадженн€ перетворень.

Ќайб≥льш поширен≥ концепц≥њ управл≥нн€ орган≥зац≥йними зм≥нами описують наб≥р метод≥в ≥ засоб≥в управл≥нн€, що спр€мован≥ на вивченн€ стану об'Їкт≥в зм≥н, ви€вленн€ причин опору зм≥нам та описують "стан готовност≥" до њхньоњ реал≥зац≥њ.

”продовж дек≥лькох дес€тил≥ть в управл≥нськ≥й науц≥ дом≥нував п≥дх≥д до розум≥нн€ процесу орган≥зац≥йних зм≥н, запропонований соц≥альним психологом  . ЋЇв≥ним у 1951 р.  . ЋЇв≥н розробив трьохетапну схему проведенн€ зм≥н в орган≥зац≥€х: "розморожуванн€" -"зм≥на" - "заморожуванн€". ¬≥дпов≥дно до ц≥Їњ теор≥њ основними ≥нструментами управл≥нн€ зм≥нами Ї:

- "розморожуванн€" - порушенн€ стаб≥льного балансу, €кий п≥дтримуЇ ≥снуюч≥ типи повед≥нки персоналу та модель менеджменту. „лени орган≥зац≥њ одержують ≥нформац≥ю про реальний стан справ, про методи реформ ≥ њхн≥ можлив≥ насл≥дки. ÷ей процес повинен враховувати внутр≥шню загрозу, €ку несуть у соб≥ зм≥ни по в≥дношенню до людей, та необх≥дн≥сть мотивувати персонал, €кий залучений до зм≥н з метою дос€гненн€ природного балансу;

- "зм≥ни" - розвиток нових реакц≥й на виклики на п≥дстав≥ новоњ ≥нформац≥њ; виконуютьс€ запланован≥ заходи дл€ зм≥ни повед≥нки прац≥вник≥в ≥ структурних п≥дрозд≥л≥в;

- "заморожуванн€" - стаб≥л≥зац≥€ зм≥н у результат≥ засвоЇнн€ людьми нових реакц≥й на виклики. «д≥йснюютьс€ заходи, спр€мован≥ на зм≥цненн€ того, що зм≥нили. ѕрац≥вники повинн≥ переконатис€ у ефективност≥ нового, прийн€ти нов≥ методи, п≥дтримати њхнЇ використанн€.

ќтже, основна ≥де€ описаного п≥дходу пол€гаЇ у прийн€тт≥ та усв≥домленн≥ необх≥дност≥ проведенн€ та закр≥пленн€ зм≥н. ÷ей п≥дх≥д дом≥нував в управл≥нськ≥й науц≥ майже до 90-х рр. XX стол≥тт€.

 

” 80-х-90-х рр. XX стол≥тт€ теор≥€ зм≥н почала розвиватись завд€ки нов≥й хвил≥ науковц≥в, €к≥ зд≥йснювали спроби розширити та удосконалити ≥нструменти ≥ механ≥зми управл≥нн€ зм≥нами в орган≥зац≥њ. ÷ей пер≥од характеризуЇтьс€ формуванн€м концептуальних засад управл≥нн€ зм≥нами, зд≥йсненн€м спроб створити ун≥версальну схему, €ка дозволить узагальнити р≥зн≥ теор≥њ зм≥н, та обірунтуванн€м механ≥зму впровадженн€ зм≥н на основ≥ к≥бернетичних та синергетичних п≥дход≥в.  онцептуальн≥ основи орган≥зац≥йних зм≥н були розгл€нут≥ у роботах  . “юрл≥, ≤. јнсоффа, ‘. √урда, ƒж.  елл≥, ћ. Ѕ≥ра, Ќ. Ќор≥а, Ћ. √рейнера, ≤. јдизеса та ≥н.

ћодель Ћ.≈. √рейнера (1972 р.) носить назву модел≥ життЇвого циклу або орган≥зац≥йного розвитку, основна ≥де€ €коњ пол€гаЇ в усв≥домленн≥ необх≥дност≥ зм≥н вищим кер≥вництвом, в≥дпов≥дальними кер≥вниками тощо; визначенн≥ проблем; пошуку шл€х≥в виправленн€ ситуац≥й; ћодель Ћ.≈. √рейнера (1972 р.) носить назву модел≥ життЇвого циклу або орган≥зац≥йного розвитку, основна ≥де€ €коњ пол€гаЇ в усв≥домленн≥ необх≥дност≥ зм≥н вищим кер≥вництвом, в≥дпов≥дальними кер≥вниками тощо; визначенн≥ проблем; пошуку шл€х≥в виправленн€ ситуац≥й; експериментальному впровадженню зм≥н; мотивац≥њ персоналу. ћодель в≥дображаЇ еволюц≥йний та революц≥йний характер зм≥н. ќсновн≥ положенн€ модел≥ звод€тьс€ до такого:

1) на€вн≥сть ч≥тко ≥дентиф≥кованих фаз у розвитку компан≥њ (в≥д 3 до 15 рок≥в ≥ кожна характеризуЇтьс€ своЇю ун≥кальною структурою, системою управл≥нн€ ≥ типом л≥дера);

2) революц≥йн≥ пер≥оди переходу в≥д одн≥Їњ фази до ≥ншоњ;

3) збереженн€ "лог≥ки парадоксу", коли р≥шенн€ проблем одн≥Їњ фази стаЇ п≥зн≥ше проблемою;

4) основний оп≥р зм≥нам зосереджений "нагор≥", тому найб≥льше впливаЇ на статус ≥ владу топ-менеджер≥в.

ѕеревагою модел≥ Ї значний р≥вень делегуванн€ повноважень та структуризац≥њ етап≥в проведенн€ зм≥н. ѕрактичне впровадженн€ модел≥ включаЇ п'€ть основних етап≥в:

1) усв≥домленн€ необх≥дност≥ зм≥н вищим кер≥вництвом;

2) д≥агностика проблемноњ област≥;

3) знаходженн€ нового р≥шенн€;

4) експеримент з новим р≥шенн€м;

5) п≥дкр≥пленн€ р≥шенн€ на основ≥ позитивних результат≥в. јктуальними п≥дходами дл€ впровадженн€ модел≥ Ї системний та ситуац≥йний п≥дходи, а ≥нструментами - бенчмарк≥нг та орган≥зац≥йний розвиток.

 . “юрл≥ (1979 р.) у своњх прац€х дав характеристику п≥дход≥в, €к≥ сл≥д враховувати ≥ використовувати при побудов≥ модел≥ управл≥нн€ зм≥нами в орган≥зац≥њ. ƒо них в≥н в≥дн≥с:

ƒирективний - нав'€зуванн€ зм≥н у кризових ситуац≥€х або в ситуац≥€х, коли ≥нш≥ методи були неефективними. «д≥йснюЇтьс€ за допомогою авторитарного управл≥нн€ без проведенн€ консультац≥й з прац≥вниками.

ѕереговорний - п≥дх≥д за €ким влада розпод≥л€Їтьс€ м≥ж роботодавцем ≥ найманим роб≥тником, а зм≥ни в≥дбуваютьс€ на основ≥ переговор≥в, шл€хом дос€гненн€ компром≥су до початку реал≥зац≥њ процес≥в орган≥зац≥йних зм≥н.

јнал≥тичний - це рац≥ональний ≥ лог≥чний п≥дх≥д, €кий використовуЇтьс€ посл≥довно в≥д анал≥зу ≥ д≥агностики ситуац≥њ через постановку ц≥лей, проектуванн€ процес≥в зм≥н, оц≥нку результат≥в до визначенн€ ц≥лей наступного етапу у процес≥ зм≥н.

ћетод "завоюванн€ сердець" - п≥дх≥д, за €ким проведенн€ комплексних зм≥н у настановах та ц≥нност€х, формуванн€ загального баченн€ орган≥зац≥њ зд≥йснюЇтьс€ шл€хом залученн€ ≥ переконанн€ персоналу орган≥зац≥њ.

ƒ≥йовий - цей п≥дх≥д ірунтуЇтьс€ на визнанн≥ ≥снуванн€ певних проблем, €к≥ ще не мають ч≥ткого визначенн€. ѕошук можливих р≥шень методом спроб та помилок призводить до визначенн€ характеру проблеми, п≥сл€ чого виникаЇ розум≥нн€ можливого оптимального р≥шенн€ проблемноњ ситуац≥њ.

ќкр≥м наведених п≥дход≥в у прац€х  . “юрл≥ розгл€нуто й ≥нш≥ п≥дходи до досл≥дженн€ орган≥зац≥йних зм≥н та њх насл≥дк≥в, а також зм≥стовн≥ ≥ процесн≥ аспекти зм≥н.

ћодель управл≥нн€ стратег≥чними зм≥нами ≤. јнсоффа (1989 р.). јвтор акцентуЇ увагу на тому, що у ход≥ стратег≥чних зм≥н в≥дбуваЇтьс€ зм≥на трьох важливих компонент≥в:

а) стратег≥њ, що дасть нову продукц≥ю ≥ нов≥ ринки;

6) компетенц≥њ управл≥нн€, що включаЇ систему, структуру, ум≥нн€, знанн€ ≥ навички;

в) повед≥нки персоналу, включаючи норми, пон€тт€, ц≥нност≥, модел≥ компетенц≥й ≥ розпод≥л влади.

ѕосл≥довн≥сть впровадженн€ зм≥н в орган≥зац≥њ за јнсоффом така: —тратег≥€ - —истема - ѕовед≥нка реформатор≥в.

¬провадженн€ модел≥ починаЇтьс€ з розробки ≥ пропаганди нового баченн€ перспектив майбутн≥х ринк≥в ≥ визначенн€ стратег≥њ њх завоюванн€, а також обов'€зковим Ї забезпеченн€ умов дл€ широкоњ участ≥ персоналу у перетворенн€х.

” модел≥ значну увагу прид≥лено отриманню швидких результат≥в, закр≥пленню усп≥х≥в дл€ поглибленн€ процесу зм≥н та њх закр≥пленню у корпоративн≥й культур≥.

‘. √у≥€р та ƒж. Ќ.  елл≥ (1990-т≥ рр.) розробили модель "б≥олог≥чноњ корпорац≥њ", €ка передбачаЇ загальний анал≥з поточного стану орган≥зац≥њ, формуванн€ бажаного стану, перепроектуванн€ системи. ќсновна ≥де€ модел≥ пол€гаЇ у тому, що орган≥зац≥€ - це живий орган≥зм, а зм≥ни Ї об'Їктивними процесами його розвитку. ѕереосмисленн€ поточного стану Ї п≥дготовчим етапом дл€ забезпеченн€ конкурентоспроможност≥, а скороченн€ розм≥р≥в компан≥њ спри€Ї отриманню персоналом нових знань та навичок.

ќсновними етапами модел≥ Ї:

1) рефрейм≥нг (дос€гненн€ моб≥л≥зац≥њ, виробленн€ баченн€ перспектив);

2) реструктуризац≥€ (перетворенн€ з метою дос€гненн€ конкурентоспроможност≥ п≥дприЇмства);

3) оживленн€ (зростанн€ за рахунок концентрац≥њ на потребах ринку, винаходу нових вид≥в б≥знесу ≥ нових ≥нформац≥йних технолог≥й);

4) оновленн€ (виробленн€ "рефлекс≥в адаптац≥њ" до зм≥н навколишнього середовища, створенн€ мотивац≥њ розробки системи винагороди, формуванн€ нових знань тощо).

ћодель передбачаЇ значну детал≥зац≥ю та урахуванн€ виробничих ≥ психолог≥чних аспект≥в, але водночас Ї досить складною дл€ сприйн€тт€ та вимагаЇ найму висококвал≥ф≥кованих менеджер≥в.

ўе одн≥Їю моделлю цього пер≥оду Ї “еор≥њ ≈ ≥ ќ орган≥зац≥йних зм≥н ћ. Ѕ≥ра та Ќ. Ќор≥а (1990-т≥ рр.). “еор≥€ ≈ виходить ≥з дом≥нуванн€ ф≥нансових ц≥лей ≥ ор≥Їнтована на використанн€ "жорстких метод≥в" зд≥йсненн€ орган≥зац≥йних зм≥н "зверху донизу". ÷€ теор≥€ використовуЇтьс€, €кщо необх≥дн≥ швидк≥ ≥ кардинальн≥ зм≥ни.  ер≥вники, €к≥ спов≥дують “еор≥ю ≈, використовують, €к правило, жорстк≥ методи, прид≥л€ючи основну увагу створенню структури ≥ систем на основ≥ механ≥стичного п≥дходу.

” 1990-т≥ рр. “еор≥€ ≈ стала дом≥нуючою моделлю орган≥зац≥йних зм≥н у —≤Ќј. «годом вона стала проникати в управл≥нську практику у ™вроп≥. ќдна з головних причин такоњ попул€рност≥ - отриманн€ швидких ≥ суттЇвих результат≥в, спр€мованих на пол≥пшенн€ ф≥нансового стану.

“еор≥€ ќ ор≥Їнтована на корпоративну культуру, ц≥л≥ ≥ мотиви сп≥вроб≥тник≥в орган≥зац≥њ та використовуЇ "м'€к≥" методи (зм≥ни "знизу нагору") - навчанн€ ≥ розвиток сп≥вроб≥тник≥в, зм≥ни параметр≥в корпоративноњ культури. ¬она спр€мована на поступовий розвиток.

ћета зм≥н в≥дпов≥дно до “еор≥њ ќ - розвиток орган≥зац≥йних зд≥бностей, особливо зд≥бностей сп≥вроб≥тник≥в, дл€ залученн€ њх у процес прийн€тт€ р≥шень щодо вир≥шенн€ орган≥зац≥йних проблем. ћетою Ї створенн€ робочоњ системи, у €к≥й сп≥вроб≥тники стають емоц≥йно прив'€заними до завдань розвитку компан≥њ. ‘окусуючись на ефективност≥ та продуктивност≥, з €кою люди працюють на кожному р≥вн≥, л≥дери дос€гають позитивних результат≥в орган≥зац≥йних зм≥н, здатних пол≥пшити ф≥нансове становище орган≥зац≥њ.

ѕрихильники “еор≥њ ќ стверджують, що акцент на структур≥ ≥ систем≥, особливо нав'€заний згори, не призведе до фундаментальних зм≥н. ѕроста зм≥на структури ≥ системи не зм≥нюЇ культуру.  ультурн≥ зм≥ни вимагають в≥д менеджменту емоц≥йно залучати людей, щоб нов≥ структура ≥ системи не зустр≥чали опору.

” таблиц≥ 2.2 наведено пор≥вн€льну характеристику цих теор≥й.

“аблиц€ 2.2 - ѕор≥вн€льна характеристика “еор≥й ≈ та ќ

’арактеристика “еор≥€ ≈ “еор≥€ ќ
ћета зм≥н «б≥льшенн€ прибутку (економ≥чн≥ ц≥л≥) –озвиток орган≥зац≥йних зд≥бностей
Ћ≥дерство «верху униз (автократичне) «низу до верху (партисипативне)
ќб'Їкт зм≥н —труктура ≥ системи ("жорстк≥" елементи) ќрган≥зац≥йна культура ("м'€к≥" елементи)
ѕлануванн€ зм≥н ѕрограмован≥ ≥ планован≥ зм≥ни —понтанн≥ зм≥ни (реакц≥€ на можливост≥, що з'€вл€ютьс€)
ћотивац≥€ зм≥н ‘≥нансов≥ стимули ѕоЇднанн€ р≥зних стимул≥в

 

ƒл€ дос€гненн€ максимального ефекту необх≥дне комб≥нуванн€ "жорстких" ≥ "м'€ких" метод≥в, врахуванн€ часу, на€вних ресурс≥в, ц≥лей, особливостей культури, стилю управл≥нн€ тощо. ћ. Ѕ≥р ≥ Ќ. Ќор≥а вважають, що саме комб≥нуванн€ жорстких ≥ м'€ких метод≥в необх≥дне дл€ дос€гненн€ максимального ефекту. ѕроте вони в≥дзначають, що вм≥нн€ комб≥нувати ц≥ методи, залишаютьс€ справою найб≥льш талановитих ≥ п≥дготовлених л≥дер≥в. Ќевдала ≥ непродумана комб≥нац≥€ жорсткого ≥ м'€кого метод≥в може призвести до повного провалу, ≥ краще використовувати жорсткий або м'€кий п≥дх≥д у "чистому" вигл€д≥, розум≥ючи недол≥ки ≥ обмеженн€ кожного з них.

ѕер≥од з початку 2000-х рр. ≥ до тепер характеризуЇтьс€ розвитком економ≥ки знань, поглибленн€м глобал≥зац≥њ ≥ посиленн€м њњ рол≥ у конкуренц≥њ, впровадженн€м мережевих та ≥нших форм м≥жф≥рмових орган≥зац≥й. Ќа в≥дм≥ну в≥д попередн≥х пер≥од≥в р≥вень динам≥зму б≥знес-середовища стаЇ дуже високим. ¬се це вимагаЇ розвитку концепц≥й управл≥нн€ зм≥нами на основ≥ симб≥озу управл≥нн€ знанн€ми, ре≥нжин≥рингу ≥ когн≥тивноњ людськоњ складовоњ. ” цей пер≥од б≥льш≥сть науковц≥в схил€ютьс€ до концепц≥њ управл≥нн€ зм≥нами в орган≥зац≥њ з урахуванн€м етапу њњ життЇвого циклу.

ќдн≥Їю ≥з таких моделей Ї модель життЇвого циклу орган≥зац≥њ ≤. јдизеса (2000-т≥ рр.).«а ц≥Їњ модел≥ етапи життЇвого циклу орган≥зац≥њ под≥л€ютьс€ на дв≥ стад≥њ: зростанн€ ≥ стар≥нн€. ѕри правильн≥й стратег≥њ ≥ тактиц≥ розвитку компан≥њ вона може дос€гти розкв≥ту ≥ перебувати у певному стан≥ неск≥нченно довго.  люч усп≥ху в управл≥нн≥ орган≥зац≥Їю - це вм≥нн€ зосередитис€ на вир≥шенн≥ проблем, €к≥ властив≥ дан≥й стад≥њ життЇвого циклу орган≥зац≥њ так, щоб вона змогла розвиватис€ дал≥.

ќтже, анал≥зуючи наведен≥ модел≥ можна визначити дек≥лька основних етап≥в в еволюц≥њ теор≥њ управл≥нн€ зм≥нами, а також особливост≥ менеджменту у кожному з них (таблиц≥ 2.3).

“аблиц€ 2.3 - ≈волюц≥€ погл€д≥в на процеси зм≥н у д≥€льност≥ орган≥зац≥њ

ѕер≥од ’арактерн≥ особливост≥ середовища јвтор та назва модел≥  онцептуальн≥ положенн€ модел≥
       
1950-1970 ––. ѕосиленн€ конкурентноњ боротьби через висок≥ темпи економ≥чного зростанн€ орган≥зац≥й. Ќизький р≥вень м≥нливост≥ середовища  . ЋЇв≥н ћодель орган≥зац≥йного розвитку ѕрийн€тт€ неминучост≥ та необх≥дност≥ зм≥н. “рьохетапна модель проведенн€ зм≥н: розморожуванн€ (порушенн€ стаб≥льного балансу) - зм≥ни (розвиток нових реакц≥й на виклики середовища) - стаб≥л≥зац≥€ (закр≥пленн€ зм≥н у результат≥ засвоЇнн€ нових реакц≥й на виклики)
1970-1980 ––. «агостренн€ внутр≥шньоњ та м≥жнародноњ конкуренц≥њ за волод≥нн€ ринковими н≥шами, невисокий р≥вень м≥нливост≥ середовища Ћ. √рейнер ћодель орган≥зац≥йного розвитку ћодель характеризуЇтьс€ високим р≥внем делегуванн€ повноважень та структуризац≥њ етап≥в: усв≥домленн€ необх≥дност≥ зм≥н вищим кер≥вництвом; д≥агностика проблемноњ област≥; знаходженн€ нового р≥шенн€; експеримент з новим р≥шенн€м; п≥дкр≥пленн€ р≥шенн€ на основ≥ позитивних результат≥в
 . “юрл≥ «м≥стовно-процесуальн≥ п≥дходи до модел≥ орган≥зац≥йних зм≥н ¬изначено п'€ть основних зм≥стовно-процесуальних п≥дход≥в до проведенн€ зм≥н в орган≥зац≥њ: директивний, переговорний, анал≥тичний, метод "завоюванн€ сердець", д≥йовий
1980-1990 ––. «ростанн€ значущост≥ ≥нновац≥й, оптим≥зац≥€ б≥знес-процес≥в, високий р≥вень динам≥зму середовища ≤. јнсофф ћодель управл≥нн€ стратег≥чними зм≥нами ѕосл≥довн≥сть впровадженн€ зм≥н в орган≥зац≥њ за јнсоффом така: —тратег≥€ - —истема - ѕовед≥нка реформатор≥в. ћодель передбачаЇ отриманн€ швидких результат≥в, закр≥пленн€ усп≥х≥в дл€ поглибленн€ процесу зм≥н та њх закр≥пленню у корпоративн≥й культур≥
1990-до тепер≥шнього часу √лобал≥зац≥€ економ≥чних систем, обмежен≥сть ресурс≥в, надзвичайно високий р≥вень динам≥зму та м≥нливост≥ середовища ‘. √у≥€р, ƒж. Ќ.  елл≥ ћодель "б≥олог≥чноњ корпорац≥њ" ќрган≥зац≥€ - це живий орган≥зм, а зм≥ни Ї об'Їктивними процесами його розвитку. ќсновн≥ етапи модел≥: рефрейм≥нг - реструктуризац≥€ - оживленн€ - оновленн€
ћ. Ѕ≥р, Ќ. Ќор≥а “еор≥€ ≈ та ќ орган≥зац≥йних зм≥н ћодель спр€мована на дос€гненн€ стр≥мких кардинальних ф≥нансових результат≥в (теор≥€ ≈) за допомогою використанн€ "жорстких" метод≥в управл≥нн€ "зверху - вниз" та створенн€ сильноњ корпоративноњ культури "м'€кими методами" ≥ належноњ системи мотивац≥њ зм≥н (теор≥€ ќ), зм≥ни в≥дбуваютьс€ "знизу-вверх"
≤. јдизес ћодель життЇвого циклу «а ц≥Їњ модел≥ ефективн≥сть управл≥нн€ дос€гаЇтьс€ завд€ки вм≥нню кер≥вництва зосередитис€ на вир≥шенн≥ проблем, €к≥ властив≥ дан≥й стад≥њ життЇвого циклу орган≥зац≥њ, так, щоб вона змогла розвиватис€ дал≥ та уникнути ентроп≥њ
             

 

ќтже, основн≥ зм≥ни у орган≥зац≥њ обумовлен≥ реакц≥Їю компан≥њ на розвиток зовн≥шнього середовища (зв'€зки, вимоги ≥ можливост≥). ѕ≥дприЇмства змушен≥ пост≥йно пристосовуватис€ до середовища, у €кому ≥снують. ќдночасно сам≥ вони також генерують зм≥ни у зовн≥шньому середовищ≥, розробл€ючи ≥ випускаючи на ринок нов≥ товари ≥ послуги.

 



<== предыдуща€ лекци€ | следующа€ лекци€ ==>
¬сего семей -, в них детей | ѕолное построение алгоритма.
ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2016-12-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 372 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

¬ моем словаре нет слова Ђневозможної. © Ќаполеон Ѕонапарт
==> читать все изречени€...

518 - | 475 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.069 с.