Матриця для аналізу і проведення змін

Рівні проведення змін.

Індивідуальний рівень. Зміни пов'язані з різними подіями, що відбуваються в житті індивідуума. Прикладом таких змін можуть бути різні події: призначення на посаду, зміна організаційної структури.

Груповий рівень. Зміни зачіпають інтереси груп людей, пов'язаних з виконанням спільної сумісної роботи.

Рівень організації. Зміни зачіпають всю організацію в цілому, забезпечують конкурентоспроможність фірми, облік зовнішніх і внутрішніх факторів. Вони можуть виявлятися у змінах як організаційної структури, так і методів управління, а також можуть бути пов'язані з рішенням керівництва змінити одну або декілька внутрішніх змінних в задачах, метою організації, в структурі чи технології, в системі міжособистісних відносин.
При цьому керівник може бути проактивним (сам проявляти інтерес до змін) або реактивним (лише реагувати на сформовану ситуацію).
Час проведення змін, труднощі, що виникають при цьому, і витрати для

різних рівнів різні.

В організації можуть здійснюватися різні управлінські зміни - як великі, так і дрібні, але необхідно усвідомлювати, що значущість обох видів змін вельми висока.
Управлінські нововведення обумовлені змінами в різних областях організації і функціонування підприємства.

Цілі. Для виживання організації керівництво повинно періодично оцінювати і змінювати свої цілі відповідно до змін зовнішнього середовища і самої організації. Модифікація цілей необхідна навіть для найуспішніших організацій - хоча б тому, що поточні мети вже досягнуто. Часто необхідність міняти мети виявляється за допомогою системи контролю, яка повинна інформувати керівництво про відносну ефективності організації в цілому і кожного підрозділу окремо. Радикальні зміни цілей позначаються на всіх інших змінних.

Структура. Структурні зміни - частина організаційного процесу - ставляться до змін у системі розподілу повноважень і відповідальності, в координаційних та інтеграційних механізмах, розподілі на відділи, управлінської ієрархії, комітетах і ступені централізації. Структурні зміни - одна з найпоширеніших і видимих ​​форм змін в організації. Вони - реальна необхідність, коли відбуваються значні зміни в цілях або стратегії. Структурні зміни мають очевидний вплив на людські ресурси, оскільки в організацію можуть влитися нові люди, через що зміниться система підпорядкованості. (Страх, що структурні зміни підірвуть сформовані соціальні та владні відносини, часто служить причиною опору таким змінам.) Менш очевидним є вплив на технологію, яка побічно пов'язана з новою структурою. Наприклад, повинна змінюватися інформаційна управляюча система, щоб поставляти інформацію, необхідну як новому підрозділу, так і системі контролю за його діяльністю.

Технологія. Зміни в технології ставляться до змін процесу і графіка при впровадженні нового обладнання або методів, зміну нормативів і самого характеру роботи. Як і структурні зміни, технологічні зміни часто руйнують соціальні стереотипи, зазвичай викликаючи перегляд планів. Зміна в технології може зажадати модифікації структури та робочої сили.

Персонал. Адекватне сприйняття персоналом відбуваються змін усередині організації передбачає необхідність технічної підготовки, підготовки до міжособистісного або групового спілкування, мотивацію і комплекс набутих ділових якостей і навичок: лідерство, оцінку якості виконання роботи, підвищення кваліфікації керівного складу, формування груп, впровадження програм з підвищення задоволеності роботою та стану духу, поліпшенню якості трудового життя.
2. Інструменти управління змінами в організації являють собою прийоми і методи, якими може користуватися менеджер при здійсненні змін.
Управляє зміною менеджер. Йому треба не тільки спланувати зміна, але й переконати виконавців у доцільності нововведення, в тому, що воно принесе користь, а також нейтралізувати дії супротивників зміни.

Аналіз та опис змін.

Істотний внесок в аналіз і опис змін вніс відомий вчений - психолог Курт Левін. Він використовував підхід, заснований на понятті «стабільність організації». При цьому, говорячи про стабільність організації, він мав на увазі забезпечення рівноваги двох сил: рушійних і стримуючих.

При аналізі розстановки сил особливу увагу слід звернути на наступні моменти:

 

· чи всі сили вами враховані;

· чи правильно ви організували процес аналізу і віднесли до рушійним або стримуючим відповідні сили;

· чи правильно ви оцінили потужність або важливість цих сил;

· як можна послабити або посилити їх вплив.

· Широко розповсюдженими причинами опору змінам, а також різновидами стримуючих сил є, наприклад:

· особистий інтерес - очікування утиску особистих інтересів при проведенні змін;

· неправильне розуміння - недовіра або низька довіра або скептичне ставлення до цього нововведення;

· інша оцінка ситуації - наявність іншої інформації;

· низька здатність до змін - no-думку співробітників, у них відсутня необхідна для цього кваліфікація.

· Їх побоювання пояснюються відсутністю вміння, навичок.

Різновиди рушійних сил:

 

· високий кадровий потенціал - творчість персоналу, самореалізація, саморозвиток;

· особистий інтерес - розуміння вигоди від змін;

· усвідомлення назрілої необхідності змін - неможливість продовжувати роботу без внесення змін або по внутрішнім, або за зовнішніми причинами.

 

Вибір стратегії подолання опору.

Нововведення дуже часто зустрічають опір, активне неприйняття. Завдання менеджера - подолати їх з найменшими втратами. Ефективний менеджер при проведенні змін повинен поєднувати різні стратегії, оцінюючи конкретну ситуацію.
Вибір стратегії подолання опору в чому залежить від розстановки і співвідношення рушійних і стримуючих сил, від рівня, на якому відбуваються зміни, і від інших факторів.
Освіта та спілкування - найбільш поширений шлях подолання опору, який полягає в попередньому інформуванні персоналу про майбутні зміни, новації в організації, що дозволяє усвідомити необхідність і логіку, пов'язану з майбутніми змінами (обговорення, дискусії і т. д.).
Участь і залученість - залучення потенційних противників змін на певному етапі проведення змін. Але для цього потрібні такі умови, як повна інформованість, необхідні повноваження і т. д.
Допомога та підтримка - надання можливості оволодіння новими вміннями та навичками. Такий підхід особливо ефективний, коли в основі опору лежать страх, занепокоєння, невпевненість. Однак він вимагає великих витрат часу і коштів на реалізацію.
Переговори і угоди - облік взаємних інтересів всіх сторін, залучених до проведення змін. Однак хід просування нововведень може бути в значній мірі утруднений, так як укладання угод не завжди відбувається однозначно і рівно.
Маніпуляція і спільний вибір - приховування своїх справжніх намірів і виборче використання інформації. Даний метод може бути ефективним лише з точки зору витрат часу та інших ресурсів. Його характерною рисою є те, що він вимагає від менеджера здатності правильно оцінювати ситуацію.
Явне і неявне примус - дія, що примушує людей, персонал змиритися зі змінами шляхом прихованої або явної загрози (звільнення, пониження заробітної плати і т. д.). Це досить ризикований метод. Однак він дозволяє швидко досягти мети з мінімальними витратами, якщо ініціатор володіє достатньою владою.

Стратегії здійснення нововведень.

Під стратегією проведення змін розуміється загальний підхід, який багато в чому залежить від ступеня обліку та виявлення зовнішніх і внутрішніх факторів. Найбільш поширеними стратегіями є:

 

· директивна - нав'язування з боку керівництва змін у сфері управління, ігнорування різних угод;

· переговорна - врахування інтересів людей, груп; можливі угоди і різного роду поступки;

· нормативна - спроба домогтися підтримки і почуття відповідальності зацікавлених людей, причому не тільки за конкретними нововведенням, але і по досягненню загальних цілей організації;

· аналітична - залучення експертів для вивчення чітко поставлених проблем. Результатом даного підходу є отримання оптимальних рішень, які, однак, можуть не враховувати інтереси всіх людей, що беруть участь в проведенні змін;

· орієнтована на дії - реалізація змін визначається умовами, коли проблема визначена нечітко. Менеджер націлений на дії, він надає невеликий вплив на групу, залучену в зміни. Це метод проб і помилок.

· Фактори, що впливають на вибір стратегії:

 

· очікувана ступінь опору і тип опору;

· положення ініціаторів змін з точки зору влади, повноважень і довіри до них;

· наявність необхідної інформації;

· ступінь ризику - повинна бути проведена оцінка ступеня ризику через введення змін (використання теорії ризиків).

 

Морфологічна матриця для аналізу і проведення змін

З метою проведення аналізу та впровадження змін доцільно використовувати морфологічну матрицю для аналізу і проведення змін.

3. Основні етапи проведення змін.

Процес здійснення нововведень проходить в три етапи:

1) підготовка - обробляються ідеї попередньої практики і проводиться підготовка персоналу до змін;

2) безпосереднє проведення змін - працівників переконують в необхідності відмовитися від старих принципів роботи;

3) закріплення результатів - нові принципи роботи закріплюються і переростають у нову практику в цілому.

Матриця для аналізу і проведення змін

· Ознака зміни	· Значення ознаки
· Рівень	· Індивідуальний Груповий Організаційний
· Сили: · стримуючі     · рушійні	· Особистий інтерес · Неправильне розуміння Інша оцінка ситуації · Низька здатність до змін Особистий інтерес Високий кадровий потенціал
Стратегія подолання опору:	Освіта та спілкування Участь і залученість Допомога та підтримка Переговори і угоди Маніпуляція і спільний вибір Явне і неявне примус
Фактори, що впливають на вибір стратегії:	Темп проведення Ступінь і вид опору Положення ініціаторів Обсяг інформації Ризик
· Стратегія проведення	· Директивна Переговори Нормативна Аналітична Заснована на дії
Етапи:	Розморожування Зміна Заморожування Оцінка

 

Основними етапами проведення змін є наступні:

 

· розморожування: аналіз та обробка ідей і результатів попередньої практики; персонал при цьому готують до змін;

· зміна: персонал переконують в необхідності відмовитися від старих способів роботи;

· заморожування: нові способи роботи закріплюються або переростають у нову прийняту персоналом систему;

· оцінка: зіставляються зусилля і витрати, які пов'язані з впровадженням нововведень, з початковими успіхами, а також з тим, що очікується в перспективі.

Основні проблеми на різних етапах проведення змін:

 

· розморожування - необхідно визначити та подолати початкове опір, а також уміти змусити персонал прийняти образ думок або систему, необхідну для здійснення нововведень;

· зміна - потрібно дуже ретельне планування;

· заморожування - необхідно забезпечити постійний характер змін. А для цього потрібна зацікавленість людей, їх уміння планувати, здатність ризикувати;

· оцінка - необхідно забезпечити адекватну оцінку ефективності проведених змін, що досить важко зробити за короткий період. Основна проблема - вибір методу оцінки.

· Слід зазначити, що особливі труднощі, пов'язані з проведенням етапів розморожування і заморожування, полягають у наступному:

 

· той персонал, на якому позначаються зміни, може бути не в змозі з ними впоратися;

· деякі аспекти нововведень можуть не виправдати очікувань;

· необхідна організаційна підтримка може бути присутнім в недостатній мірі;

· недостатньо обгрунтований вибір стратегії подолання опору.

Рекомендації для проведення змін.

Підготовка:

 

· будьте постійно готові до необхідності здійснення змін;

· визначте цілі, завдання, основні проблеми та рівень змін;

· проведіть аналіз рушійних і стримуючих сил;

· визначте, на кого вплинуть зміни, а також причини можливого опору;

· вирішите, кого ще необхідно залучити до планування нововведень;

· виберіть стратегію змін та метод подолання опору;

· постарайтеся передбачити можливі проблеми, викликані змінами;

· складіть реальний графік проведення змін і визначте параметри контролю і оцінки.

· Розморожування:

 

· дайте час для зняття психологічної напруги в організації;

· виберіть підходи спілкування і підготовки службовців відповідно обраної стратегії;

· контролюйте процес, за необхідності змінюйте підхід, метод та інструменти. Зміни:

· змінюйте тільки те, що необхідно для досягнення поставлених цілей організації;

· майте додаткові резерви часу і ресурсів на випадок непередбачених обставин;

· при необхідності будьте готові змінити стратегію нововведення;

· інформуйте персонал про успіхи нововведень.

· Заморожування:

 

· проведіть дослідження і аналіз негативних і позитивних сторін відбувається, виключивши по можливості негативні;

· підтримуйте зворотний зв'язок з тими, на кого впливають зміни;

· інформуйте про результати всю команду управлінців та персонал.

Модель Леррі Грейнера.

Успішне проведення змін в організації пов'язане з теорією Леррі Грейнера і використанням його моделі.

Етап 1.Тиск і спонукання. Перший крок полягає в тому, що керівництво повинно усвідомити необхідність змін. Вище керівництво або інші керівники, які мають повноваження приймати і виконувати рішення, повинні добре відчувати необхідність змін і готуватися до їх проведення. Це тиск може чинитися зовнішніми факторами, такими як зростаюча конкуренція, зміни в економіці або поява нових законодавчих актів. Відчуття необхідності змін може виникати від змін внутрішніх факторів, таких як зниження продуктивності, надмірно збільшені витрати, велика плинність кадрів, дисфункціональний конфлікт і велику кількість скарг працівників.

Етап 2.Посередництво і переорієнтація уваги. Керівництво, навіть відчуваючи необхідність змін, не завжди може зуміти зробити точний аналіз проблем і провести зміни належним чином. Не виключено, що виникне необхідність в посередницьких послугах зовнішнього консультанта, здатного об'єктивно оцінити ситуацію. Можна також залучити в якості посередників своїх співробітників, але за умови, що вони можуть вважатися неупередженими і висловити думку, яка навряд чи сподобається вищому керівництву. В

якому випадку, щоб це посередництво було ефективним, воно повинно вилитися в зміну орієнтації. Відповідальні керівники повинні усвідомити необхідність змін і справжні причини виникнення цієї необхідності. А це часто передбачає сприйняття нових точок зору.

Етап 3.Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істинні причини виникнення проблем, які вимагають зміни існуючого становища. Згідно Грейнеру «цей процес починається нагорі, а потім поступово спускається до нижнього рівня організаційної ієрархії». Однак, якщо керівництво намагається виявити проблему до того, як отримає інформацію від нижчих рівнів ієрархії, воно

ризикує побудувати свої рішення на неадекватній або неправильної інформації. Визначення області проблеми веде до усвідомлення конкретних проблем.

Етап 4.Знаходження нового рішення і зобов'язання щодо його виконання. Після того як визнано існування проблеми, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. У більшості випадків керівництво також повинно заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання.

Етап 5.Експеримент і виявлення. Організація рідко бере на себе ризик здійснювати великі зміни одним махом. Вона скоріше почне проводити випробування планованих змін і виявляти приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення у великих масштабах. За допомогою механізмів контролю керівництво визначає, якою мірою плановані зміни допомагають поправити незадовільний стан речей, як їх сприймають і як можна поліпшити їх здійснення. Керівництво, наприклад, може виявити, що деяким людям необхідні додаткові повноваження або додаткова підготовка, або потрібно створити комітет, який стежив би за виконанням цієї програми, або одна з груп робить сильний опір цим нововведенням. Шляхом експерименту і виявлення негативних наслідків керівництво може скоригувати свої плани, щоб добитися їх більш високої ефективності.

Етап 6.Підкріплення і згода. На останньому етапі необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни. Цього можна досягти, переконуючи підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і їм особисто. Можливі способи підкріпити згоду на нововведення - похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також допуск учасників проведення змін до обговорення того, як проходить цей процес, які виникають проблеми, які поправки повинні бути внесені.

Заходи, за допомогою яких здійснюються зміни в організації.

Вивчення процесів змін як одного із напрямів управлінської науки почалося у другій половині XX ст. Більшість ранніх робіт була сконцентрована на процесній складовій змін, тобто на визначенні найефективніших методів впровадження перетворень.

Найбільш поширені концепції управління організаційними змінами описують набір методів і засобів управління, що спрямовані на вивчення стану об'єктів змін, виявлення причин опору змінам та описують "стан готовності" до їхньої реалізації.

Упродовж декількох десятиліть в управлінській науці домінував підхід до розуміння процесу організаційних змін, запропонований соціальним психологом К. Лєвіним у 1951 р. К. Лєвін розробив трьохетапну схему проведення змін в організаціях: "розморожування" -"зміна" - "заморожування". Відповідно до цієї теорії основними інструментами управління змінами є:

- "розморожування" - порушення стабільного балансу, який підтримує існуючі типи поведінки персоналу та модель менеджменту. Члени організації одержують інформацію про реальний стан справ, про методи реформ і їхні можливі наслідки. Цей процес повинен враховувати внутрішню загрозу, яку несуть у собі зміни по відношенню до людей, та необхідність мотивувати персонал, який залучений до змін з метою досягнення природного балансу;

- "зміни" - розвиток нових реакцій на виклики на підставі нової інформації; виконуються заплановані заходи для зміни поведінки працівників і структурних підрозділів;

- "заморожування" - стабілізація змін у результаті засвоєння людьми нових реакцій на виклики. Здійснюються заходи, спрямовані на зміцнення того, що змінили. Працівники повинні переконатися у ефективності нового, прийняти нові методи, підтримати їхнє використання.

Отже, основна ідея описаного підходу полягає у прийнятті та усвідомленні необхідності проведення та закріплення змін. Цей підхід домінував в управлінській науці майже до 90-х рр. XX століття.

 

У 80-х-90-х рр. XX століття теорія змін почала розвиватись завдяки новій хвилі науковців, які здійснювали спроби розширити та удосконалити інструменти і механізми управління змінами в організації. Цей період характеризується формуванням концептуальних засад управління змінами, здійсненням спроб створити універсальну схему, яка дозволить узагальнити різні теорії змін, та обґрунтуванням механізму впровадження змін на основі кібернетичних та синергетичних підходів. Концептуальні основи організаційних змін були розглянуті у роботах К. Тюрлі, І. Ансоффа, Ф. Гурда, Дж. Келлі, М. Біра, Н. Норіа, Л. Грейнера, І. Адизеса та ін.

Модель Л.Е. Грейнера (1972 р.) носить назву моделі життєвого циклу або організаційного розвитку, основна ідея якої полягає в усвідомленні необхідності змін вищим керівництвом, відповідальними керівниками тощо; визначенні проблем; пошуку шляхів виправлення ситуацій; Модель Л.Е. Грейнера (1972 р.) носить назву моделі життєвого циклу або організаційного розвитку, основна ідея якої полягає в усвідомленні необхідності змін вищим керівництвом, відповідальними керівниками тощо; визначенні проблем; пошуку шляхів виправлення ситуацій; експериментальному впровадженню змін; мотивації персоналу. Модель відображає еволюційний та революційний характер змін. Основні положення моделі зводяться до такого:

1) наявність чітко ідентифікованих фаз у розвитку компанії (від 3 до 15 років і кожна характеризується своєю унікальною структурою, системою управління і типом лідера);

2) революційні періоди переходу від однієї фази до іншої;

3) збереження "логіки парадоксу", коли рішення проблем однієї фази стає пізніше проблемою;

4) основний опір змінам зосереджений "нагорі", тому найбільше впливає на статус і владу топ-менеджерів.

Перевагою моделі є значний рівень делегування повноважень та структуризації етапів проведення змін. Практичне впровадження моделі включає п'ять основних етапів:

1) усвідомлення необхідності змін вищим керівництвом;

2) діагностика проблемної області;

3) знаходження нового рішення;

4) експеримент з новим рішенням;

5) підкріплення рішення на основі позитивних результатів. Актуальними підходами для впровадження моделі є системний та ситуаційний підходи, а інструментами - бенчмаркінг та організаційний розвиток.

К. Тюрлі (1979 р.) у своїх працях дав характеристику підходів, які слід враховувати і використовувати при побудові моделі управління змінами в організації. До них він відніс:

Директивний - нав'язування змін у кризових ситуаціях або в ситуаціях, коли інші методи були неефективними. Здійснюється за допомогою авторитарного управління без проведення консультацій з працівниками.

Переговорний - підхід за яким влада розподіляється між роботодавцем і найманим робітником, а зміни відбуваються на основі переговорів, шляхом досягнення компромісу до початку реалізації процесів організаційних змін.

Аналітичний - це раціональний і логічний підхід, який використовується послідовно від аналізу і діагностики ситуації через постановку цілей, проектування процесів змін, оцінку результатів до визначення цілей наступного етапу у процесі змін.

Метод "завоювання сердець" - підхід, за яким проведення комплексних змін у настановах та цінностях, формування загального бачення організації здійснюється шляхом залучення і переконання персоналу організації.

Дійовий - цей підхід ґрунтується на визнанні існування певних проблем, які ще не мають чіткого визначення. Пошук можливих рішень методом спроб та помилок призводить до визначення характеру проблеми, після чого виникає розуміння можливого оптимального рішення проблемної ситуації.

Окрім наведених підходів у працях К. Тюрлі розглянуто й інші підходи до дослідження організаційних змін та їх наслідків, а також змістовні і процесні аспекти змін.

Модель управління стратегічними змінами І. Ансоффа (1989 р.). Автор акцентує увагу на тому, що у ході стратегічних змін відбувається зміна трьох важливих компонентів:

а) стратегії, що дасть нову продукцію і нові ринки;

6) компетенції управління, що включає систему, структуру, уміння, знання і навички;

в) поведінки персоналу, включаючи норми, поняття, цінності, моделі компетенцій і розподіл влади.

Послідовність впровадження змін в організації за Ансоффом така: Стратегія - Система - Поведінка реформаторів.

Впровадження моделі починається з розробки і пропаганди нового бачення перспектив майбутніх ринків і визначення стратегії їх завоювання, а також обов'язковим є забезпечення умов для широкої участі персоналу у перетвореннях.

У моделі значну увагу приділено отриманню швидких результатів, закріпленню успіхів для поглиблення процесу змін та їх закріпленню у корпоративній культурі.

Ф. Гуіяр та Дж. Н. Келлі (1990-ті рр.) розробили модель "біологічної корпорації", яка передбачає загальний аналіз поточного стану організації, формування бажаного стану, перепроектування системи. Основна ідея моделі полягає у тому, що організація - це живий організм, а зміни є об'єктивними процесами його розвитку. Переосмислення поточного стану є підготовчим етапом для забезпечення конкурентоспроможності, а скорочення розмірів компанії сприяє отриманню персоналом нових знань та навичок.

Основними етапами моделі є:

1) рефреймінг (досягнення мобілізації, вироблення бачення перспектив);

2) реструктуризація (перетворення з метою досягнення конкурентоспроможності підприємства);

3) оживлення (зростання за рахунок концентрації на потребах ринку, винаходу нових видів бізнесу і нових інформаційних технологій);

4) оновлення (вироблення "рефлексів адаптації" до змін навколишнього середовища, створення мотивації розробки системи винагороди, формування нових знань тощо).

Модель передбачає значну деталізацію та урахування виробничих і психологічних аспектів, але водночас є досить складною для сприйняття та вимагає найму висококваліфікованих менеджерів.

Ще однією моделлю цього періоду є Теорії Е і О організаційних змін М. Біра та Н. Норіа (1990-ті рр.). Теорія Е виходить із домінування фінансових цілей і орієнтована на використання "жорстких методів" здійснення організаційних змін "зверху донизу". Ця теорія використовується, якщо необхідні швидкі і кардинальні зміни. Керівники, які сповідують Теорію Е, використовують, як правило, жорсткі методи, приділяючи основну увагу створенню структури і систем на основі механістичного підходу.

У 1990-ті рр. Теорія Е стала домінуючою моделлю організаційних змін у СІНА. Згодом вона стала проникати в управлінську практику у Європі. Одна з головних причин такої популярності - отримання швидких і суттєвих результатів, спрямованих на поліпшення фінансового стану.

Теорія О орієнтована на корпоративну культуру, цілі і мотиви співробітників організації та використовує "м'які" методи (зміни "знизу нагору") - навчання і розвиток співробітників, зміни параметрів корпоративної культури. Вона спрямована на поступовий розвиток.

Мета змін відповідно до Теорії О - розвиток організаційних здібностей, особливо здібностей співробітників, для залучення їх у процес прийняття рішень щодо вирішення організаційних проблем. Метою є створення робочої системи, у якій співробітники стають емоційно прив'язаними до завдань розвитку компанії. Фокусуючись на ефективності та продуктивності, з якою люди працюють на кожному рівні, лідери досягають позитивних результатів організаційних змін, здатних поліпшити фінансове становище організації.

Прихильники Теорії О стверджують, що акцент на структурі і системі, особливо нав'язаний згори, не призведе до фундаментальних змін. Проста зміна структури і системи не змінює культуру. Культурні зміни вимагають від менеджменту емоційно залучати людей, щоб нові структура і системи не зустрічали опору.

У таблиці 2.2 наведено порівняльну характеристику цих теорій.

Таблиця 2.2 - Порівняльна характеристика Теорій Е та О

Характеристика	Теорія Е	Теорія О
Мета змін	Збільшення прибутку (економічні цілі)	Розвиток організаційних здібностей
Лідерство	Зверху униз (автократичне)	Знизу до верху (партисипативне)
Об'єкт змін	Структура і системи ("жорсткі" елементи)	Організаційна культура ("м'які" елементи)
Планування змін	Програмовані і плановані зміни	Спонтанні зміни (реакція на можливості, що з'являються)
Мотивація змін	Фінансові стимули	Поєднання різних стимулів

 

Для досягнення максимального ефекту необхідне комбінування "жорстких" і "м'яких" методів, врахування часу, наявних ресурсів, цілей, особливостей культури, стилю управління тощо. М. Бір і Н. Норіа вважають, що саме комбінування жорстких і м'яких методів необхідне для досягнення максимального ефекту. Проте вони відзначають, що вміння комбінувати ці методи, залишаються справою найбільш талановитих і підготовлених лідерів. Невдала і непродумана комбінація жорсткого і м'якого методів може призвести до повного провалу, і краще використовувати жорсткий або м'який підхід у "чистому" вигляді, розуміючи недоліки і обмеження кожного з них.

Період з початку 2000-х рр. і до тепер характеризується розвитком економіки знань, поглибленням глобалізації і посиленням її ролі у конкуренції, впровадженням мережевих та інших форм міжфірмових організацій. На відміну від попередніх періодів рівень динамізму бізнес-середовища стає дуже високим. Все це вимагає розвитку концепцій управління змінами на основі симбіозу управління знаннями, реінжинірингу і когнітивної людської складової. У цей період більшість науковців схиляються до концепції управління змінами в організації з урахуванням етапу її життєвого циклу.

Однією із таких моделей є модель життєвого циклу організації І. Адизеса (2000-ті рр.).За цієї моделі етапи життєвого циклу організації поділяються на дві стадії: зростання і старіння. При правильній стратегії і тактиці розвитку компанії вона може досягти розквіту і перебувати у певному стані нескінченно довго. Ключ успіху в управлінні організацією - це вміння зосередитися на вирішенні проблем, які властиві даній стадії життєвого циклу організації так, щоб вона змогла розвиватися далі.

Отже, аналізуючи наведені моделі можна визначити декілька основних етапів в еволюції теорії управління змінами, а також особливості менеджменту у кожному з них (таблиці 2.3).

Таблиця 2.3 - Еволюція поглядів на процеси змін у діяльності організації

Період	Характерні особливості середовища	Автор та назва моделі	Концептуальні положення моделі
1950-1970 РР.	Посилення конкурентної боротьби через високі темпи економічного зростання організацій. Низький рівень мінливості середовища	К. Лєвін Модель організаційного розвитку	Прийняття неминучості та необхідності змін. Трьохетапна модель проведення змін: розморожування (порушення стабільного балансу) - зміни (розвиток нових реакцій на виклики середовища) - стабілізація (закріплення змін у результаті засвоєння нових реакцій на виклики)
1970-1980 РР.	Загострення внутрішньої та міжнародної конкуренції за володіння ринковими нішами, невисокий рівень мінливості середовища	Л. Грейнер Модель організаційного розвитку	Модель характеризується високим рівнем делегування повноважень та структуризації етапів: усвідомлення необхідності змін вищим керівництвом; діагностика проблемної області; знаходження нового рішення; експеримент з новим рішенням; підкріплення рішення на основі позитивних результатів
К. Тюрлі Змістовно-процесуальні підходи до моделі організаційних змін	Визначено п'ять основних змістовно-процесуальних підходів до проведення змін в організації: директивний, переговорний, аналітичний, метод "завоювання сердець", дійовий
1980-1990 РР.	Зростання значущості інновацій, оптимізація бізнес-процесів, високий рівень динамізму середовища	І. Ансофф Модель управління стратегічними змінами	Послідовність впровадження змін в організації за Ансоффом така: Стратегія - Система - Поведінка реформаторів. Модель передбачає отримання швидких результатів, закріплення успіхів для поглиблення процесу змін та їх закріпленню у корпоративній культурі
1990-до теперішнього часу	Глобалізація економічних систем, обмеженість ресурсів, надзвичайно високий рівень динамізму та мінливості середовища	Ф. Гуіяр, Дж. Н. Келлі Модель "біологічної корпорації"	Організація - це живий організм, а зміни є об'єктивними процесами його розвитку. Основні етапи моделі: рефреймінг - реструктуризація - оживлення - оновлення
М. Бір, Н. Норіа Теорія Е та О організаційних змін	Модель спрямована на досягнення стрімких кардинальних фінансових результатів (теорія Е) за допомогою використання "жорстких" методів управління "зверху - вниз" та створення сильної корпоративної культури "м'якими методами" і належної системи мотивації змін (теорія О), зміни відбуваються "знизу-вверх"
І. Адизес Модель життєвого циклу	За цієї моделі ефективність управління досягається завдяки вмінню керівництва зосередитися на вирішенні проблем, які властиві даній стадії життєвого циклу організації, так, щоб вона змогла розвиватися далі та уникнути ентропії

 

Отже, основні зміни у організації обумовлені реакцією компанії на розвиток зовнішнього середовища (зв'язки, вимоги і можливості). Підприємства змушені постійно пристосовуватися до середовища, у якому існують. Одночасно самі вони також генерують зміни у зовнішньому середовищі, розробляючи і випускаючи на ринок нові товари і послуги.