Кейс: Кризис: нажить или выжить?

С6 Управленческие решения

Ситуация «Поиск решения»

Квалифицированный токарь А. П. Петров имеет 5-й разряд и работает в ремонтном цехе локомотивного депо на станке устаревшей конструкции, кото- рый часто выходит из строя, иногда подолгу простаивая в ремонте. Опытный рабочий несколько раз обращался к мастеру участка М. И. Иванову с просьбой о переводе его на более совершенное оборудование. Свою просьбу он аргумен- тировал тем, что при индивидуальной организации труда, принятой на участке, работающие на новых станках молодые токари намного перевыполняют месяч- ные задания, а ему, высококвалифицированному рабочему, с трудом удается выполнить норму выработки, и зарабатывает он значительно меньше, чем мог бы.

На токарном участке, которым руководит мастер М. И. Иванов, возрас- тной состав станков различен, причем более трети из них начали эксплуатиро- ваться в последние десять лет. Однако на долю морально и физически устарев- шего оборудования приходится еще около 40 % станков. Это обстоятельство порождает постоянный недостаток кадров станочников: вновь принятые на участок токари неохотно работают на станках устаревшей конструкции.

В настоящее время на участке высвободилась одна смена для относи- тельно нового станка (участок работает в две смены). На это место мастер уча- стка планирует принять токаря 5-го разряда, который предложил свои услуги при условии предоставления ему нового оборудования. Перемена места работы вновь нанимаемого станочника И. С. Семенова связана с большими затратами времени на его проезд городским транспортом от места жительства до пред- приятия (более часа в один конец). Такой же цех, но по ремонту горного и металлургического оборудования на промышленном предприятии, находится лишь в трех кварталах от места жительства И. С. Семенова.

Поскольку значительная часть станочников участка занята работой на устаревшем оборудовании, то, предвидя жалобы других токарей на плохое оборудование, мастер М. И. Иванов с помощью технолога и нормировщика убедил отдел труда и заработной платы в необходимости введения коэффициента к нормам выработки для токарей, работающих на устаревшем оборудовании.

На совещании у главного инженера локомотивного депо начальнику цеха и мастерам было разъяснено, что в настоящее время не представляется возможным заменить все морально и физически устаревшее оборудование. Кроме того, все станки по техническому состоянию еще не подлежат списанию; экономиче- ски выгодно некоторое время использовать их в производстве.

Мастер М. И. Иванов узнал, что из пяти токарных станков, выделенных участку на год, два предназначены для пополнения парка в связи с увеличением 30 объема работ. В порядке замены изношенного оборудования будет получено три станка более совершенной конструкции.

Поступление новых станков будет осуществляться следующим образом: 2-й квартал – 1; 3-й квартал – 2; 4-й квартал – 2 станка.

Ситуация рассматривается по состоянию на январь текущего года. О графике получения новых станков мастер пока не информировал коллектив участка.

В настоящее время дефицит станочников на участке составляет 6 чело- век, а в конце года (по мере увеличения объема работ и увеличения станочного парка на 2) потребуется принять на работу еще 4 человека.

В целях привлечения кадров мастер решил ставить на новые станки в ос- новном вновь принимаемых рабочих. Тем самым он надеялся избежать и воз- можных конфликтов в коллективе, связанных с тем, что на новый станок будет переведен Петров, а не Сидоров. К тому же мастер был уверен, что введение коэффициента к нормам выработки на старых станках удовлетворит рабочих и поможет полностью укомплектовать участок кадрами. Однако Петров заявил, что если его не переведут на новый станок, имея в виду освободившуюся сме- ну, он намерен подать заявление об уходе [9].

Ваша задача: 1. Дать оценку возникшей в ремонтном цехе ситуации. 2. Сформулировать главную проблему, которая возникла в ремонтном цехе. 3. Предложить свои варианты решения проблемы. 4. Обосновать выбор оптимального варианта разрешения проблемы. 5. Объяснить причины возникновения проблемы. 6. Дать свои предложения по предупреждению возникновения подобных ситуаций.

Мини-кейсы

Существуют задачи, в которых приводятся ситуации, когда менеджер может почувствовать себя в затруднительном положении из-за того, что приня- тые в этих ситуациях решения в некоторых случаях не будут соответствовать понятиям «справедливость» и «этика» в моральных традициях общества, но бу- дут вполне приемлемыми в сфере предпринимательской деятельности. Примите решение по каждой ситуации и обоснуйте его.

Ситуация 1

Вы – главный менеджер на крупной фирме по производству всемирно из- вестных сигарет. У фирмы имеются многочисленные фабрики по всему миру. Она достигла большого объема продаж. Появилась возможность открыть еще одну фабрику в одной из стран СНГ, и от вас зависит решение – подписать но- вый контракт или нет. С одной стороны, строительство данной фабрики обес- 31 печит новыми рабочими местами этот регион, тем самым решится актуальная проблема безработицы; с другой – это принесет большой доход вашей фирме. Однако вы, занимаясь производством и продажей крупных партий сигарет, до сих пор не были убеждены в том, что курение вызывает рак. Недавно вам в ру- ки попал отчет об исследовании, в котором была установлена прямая связь ме- жду курением и онкологическими заболеваниями.

Каково будет ваше решение? Подпишите вы новый контракт или нет? Почему?

Ситуация 2

Вы – менеджер по маркетингу на фирме, выпускающей бытовую технику. Фирма с помощью дорогостоящих исследований попыталась усовершенство- вать один из выпускаемых товаров, а именно – пылесос. Пылесос по-прежнему не ионизирует воздух, хотя именно к этому результату пытались прийти в ре- зультате исследований. Поэтому новый тип пылесоса не стал по-настоящему усовершенствованной новинкой. Вы знаете, что появление надписи «Усовер- шенствованная новинка» на упаковке и в рекламе средств массовой информа- ции повысит значительно сбыт такого товара. Какое решение вы примите? Сделаете такую надпись или нет? Почему?

Ситуация 3

Вы – менеджер на фирме, производящей программные продукты для ПЭВМ. На одной из презентаций вы знакомитесь с молодой дамой (молодым человеком), которая (ый) недавно была (был) управляющей (им) на фирме- конкуренте. По какой-то причине она (он) была (был) уволена (ен) и, теперь держит обиду на эту фирму. Вы можете начать ухаживать или, наоборот, при- нять ухаживания. Или можете взять ее (его) на работу. В ином случае, можете просто пообещать взять ее (его) на работу. Обида так сильна, что она (он) с удовольствием расскажет обо всех планах конкурента.

Пойдете ли вы на тот или иной шаг? Почему?

Ситуация «Реорганизация»

В условиях рыночной экономики проводится значительное число боль ши х и малых реорганизаций. Реорганизации всегда трудны. Утверждают, что они даже сложнее, чем создание новых организаций и подразделений, ибо каждая уже созданная организация функционирует по собственным внутренним законам. Стремясь создать новый коллектив на базе действующего, важно учитывать, что последний уже по-своему организован и механическое его изменение не всегда приводит к успеху, поэтому практически не существует «беспроблемных» реорганизаций. Проблемы самые разные - юридические, финансовые, организационные, материально-технические. И самая главная - человеческая. Как сводить и разводить интересы и характеры в процессе проведения реорганизации в отделе, подразделении, на предприятии? Как при этом нормализовать и оздоровить обстановку? Ведь разрушительная сила столкновения людей вследствие осуществления реорганизации способна выйти из-под контроля и подорвать волю и интересы некогда дружного коллектива, лишить его покоя и трудоспособности.

В качестве примера сложного осуществления нововведений, связанных с реорганизацией, предлагается рассмотреть реальную вполне типичную ситуацию.

В акционерном обществе - проектном институте шла реорганизация, укрупнялись отделы: из нескольких мелких создавались крупные, с полным набором специалистов всех нужных профилей, с широкой тематикой работ. Прежние малые отделы включали в себя около 30 сотрудников и проектировали один объект. У них были свои преимущества: люди лучше срабатывались, в случае необходимости легко заменяли друг друга; и организационно, и психологически коллективы были «крепкими». Имели они и недостатки: на ряде этапов проектирования не хватало специалистов некоторых профессий, и их приходилось приглашать на время из других отделов. Отделы же соглашались на это неохотно - и потому, что сами нуждались в работниках, и чтобы не заподозрили у них штатные излишества, и потому наконец, чтобы в другой раз не докучали их такими просьбами.

Руководство же института усматривало за малыми отделами еще один недостаток: их высокая эффективность часто была результатом сплоченности вокруг начальника отдела, который оказывался одновременно и администратором, и главным теоретиком, и основным автором разрабатываемого проекта. Начальник малого отдела становился организационным, техническим и психологическим центром своего подразделения. «Руководитель-идол» - называли его в дирекции. Однако его огромное влияние зачастую подавляло мнение других людей, отвергало альтернативные варианты. В результате высокий творческий потенциал таких отделов иногда страдал односторонностью.

Крупные же отделы по 100 и более человек дают возможность проявиться всем взглядам и концепциям, делают невозможным однозначное лидерство начальника, который больше занят координацией работы разных групп, расстановкой сотрудников и др. Крупный отдел может разрабатывать несколько вариантов одного и того же проекта: состязаясь, их авторы будут стимулировать друг друга. Да и объектов можно проектировать больше. Наконец, начальник такого отдела сможет гибко маневрировать, распределяя сотрудников на решение разных задач проектирования. Примерно так обосновала дирекция свои нововведения по реорганизации отделов проектного института.

Укрупнению подлежало два отдела. Первый - довольно опытный и заслуженный коллектив - отдел средней величины. Он выделялся рядом успешных проектов, уже воплощенных в материальные формы и оказавшихся очень полезными производству. Этот отдел, возглавляемый начальником В. И. Смирновым, разрабатывал простые, но устойчивые конструкции, используя наиболее дешевые материалы. Те, кому приходилось работать по таким проектам, обычно высоко ценили в них так называемую «технологичность»: они были удобны в работе, приспособлены к имеющимся техническим средствам и общим условиям производства; характерная для этих проектов массивность (даже масштабность) оборачивалась высокой прочностью. Работники отдела заслуженно пользовались репутацией серьезных специалистов.

Второй отдел поменьше. Ядром его считалась группа сравнительно молодых специалистов, сплоченных единой инженерно-технической идеей, успешно выполнивших целый ряд работ. Их отличала жизненная активная позиция (дружба семьями, походы на байдарках). Сторонники необычных решений. Они в поисках эффективности охотно шли на усложнение проектов. Их руководитель Н. П. Попов - признанный мастер технических новинок. Возглавляемая им группа всегда стремилась сделать проект как можно компактнее. Основные узлы его, как правило, были многофункциональны, служили разным целям. Но проекты при этом становились сложнее, труднее для исполнения и требовали более дефицитных материалов. Теоретически сильная группа не всегда уделяла достаточное внимание расчетам и работам по доведению отдельных конструкций до их практического использования. Основные связи членов групп были замкнуты внутрь, при этом каждый получал необходимый объем общения и признания.

После приказа о слиянии охарактеризованных отделов им было поручено разработать два параллельных варианта одного и того же проекта, с тем чтобы создать нечто принципиально новое, оригинальное. Получив задание, кадровые опытные специалисты под руководством В. И. Смирнова представили основательно проработанный проект, построенный по испытанной, надежной методике. Группа же Н. П. Попова, в отличие от специалистов В. И. Смирнова, предъявила не столько проект с расчетами и обоснованиями, сколько оригинальную идею, при нци пиально новую схему. Конкурсная комиссия института отдала предпочтение работе группы Н. П. Попова.

Дирекция оказалась в сложном положении. Надеясь на два проекта, она не получила ни одного: первый готов, но не принят; второй принят, но не готов. Отобрав новое, интересное проектное решение, конкурсная комиссия не учла того обстоятельства, что часто многие блестящие идеи тускнеют при проверке на экономическую эффективность, на возможности и ограничения сегодняшнего дня. Дирекция же института не могла полагаться лишь на выигрышный вариант проекта группы Н. П. Попова без необходимых его обоснований. К заданному сроку (срок приближался) он мог и подвести. В связи с этим группам было поручено совместно доработать и улучшить оба предложенных варианта, чтобы окончательно решить, на какой из них можно сделать ставку. При этом предполагалось, что обе стороны сойдутся в единый работающий коллектив и будут активно обмениваться идеями и помогать друг другу.

Однако вскоре пришлось констатировать, что в новом отделе нарастает антагонизм. Противоречия развивались по нескольким сценариям. Один наслаивался на другой, пересекаясь во многих сочетаниях. Прежде всего, сошлись разные, даже противоположные инженерные школы. В отделе В. И. Смирнова, как уже указывалось, делают простые, но устойчивые конструкции, используя наиболее дешевые материалы. Проекты эти «технологичны», удобны в работе, в наибольшей степени приспособлены к имеющимся техническим средствам и об щи м условиям производства. Группа же Н. П. Попова стремилась как можно больше использовать новые идеи, оригинальные, сложные и многофункциональные узлы и не всегда учитывала возможности и ограничения действующего производства.

Принужденные работать вместе, сотрудники вольно или невольно обсуждение всякой частной детали превращали в принципиальный спор о целях и методах проектирования с соответствующими оценками друг друга. Это были деловые, концептуальные расхождения - каждый искренне верил, что его способом можно гораздо эффективнее решить задачу. Но стороны образуют и два обособленных коллектива, а в психологическом плане - разные группы. В. И. Смирнов в своем отделе - уважаемый всеми руководитель, мнение которого высоко ценят; пререкаться с ним неудобно. Отношения его с подчиненными - нормальные, «служебные». С Н. П. Поповым все его ведущие специалисты на «ты»; они давно дружат, работают увлеченно.

Наконец, последний аспект - личностный, может быть, самый сложный и менее проработанный.

Специалисты рассматриваемых групп знают, что победа того или иного варианта не принесет его авторам никаких особых дивидендов, ради которых стоило бы затрачивать силы, ведь ни статус, ни материальное положение заинтересованных лиц в данном случае не менялось. Однако стремление удовлетворить потребность в реализации своего потенциала направляет работников туда, где в наибольшей степени можно проявить собственную индивидуальность. В случае успеха их ждет по-настоящему высокая и редкая награда: воплощение идей в уникальных материальных формах, реальных сооружениях, которые намного переживут своих авторов, сохраняя и демонстрируя какую-то важную часть их индивидуальности. Таким образом, концептуальные противоречия, межгрупповая несовместимость и личностные особенности здесь соединились. Проблема стала неразрешимой, когда неожиданно появились новые обстоятельства. В соответствии с приказом директора каждая группа теперь уже объединенного отдела работала с полной отдачей сил, дорабатывая недочеты своего проекта, и в конце концов их достоинства и недостатки, взаимно перекрываясь, сделали их равноценными! Противники стали искать любые, пусть второстепенные, соображения, которые хотя бы на чуть-чуть перевесили одну чашу весов. Дирекция же, зайдя в тупик, стала искать принципиально новую техническую основу для разрешения проблемы. И действительно, один из руководителей нашел третий, наиболее эффективный вариант проекта.

Таким образом, один «узел» - концептуальный - в данном случае был «распутан». Этим третьим вариантом сугубо конструкторская проблема разрешалась, а как быть с другими - межгрупповыми: несовместимостью, неудовлетворенными амбициями, объективными организационными условиями, в которых оказались люди в результате административного решения? [9].

Вопросы для обсуждения

1. Насколько обоснованным является решение руководства института о слиянии двух отделов в один?

2. Охарактеризуйте условия и факторы качества управленческих решений.

3. Какие стереотипы управленческого мышления в большей степени проявились в процессе реорганизации?

4. Насколько учтено такое требование к проекту, как его реальная осуществимость при принятии решения конкурсной комиссией?

5. В чем сущность психологических феноменов процесса принятия управленческих решений, проявившихся в данной ситуации?

6. Возможно ли решение, которое оправдало бы предполагаемое ожидание дирекции от слияния двух отделов в один?

7. Предложите ваши варианты разрешения данной проблемы.

Ситуация «Расширение сбытовой деятельности»

Коммерческая организация занимается торговлей электробытовых приборов. При этом значительный объем продаж составляет мелкооптовая и розничная торговля непосредственно в офисе фирмы. Существенный удельный вес в товарном ассортименте занимают бытовые электрообогреватели, которые пользуются хорошим спросом у населения.

В связи с успешным развитием и ростом масштабов деятельности фирмы ее управление столкнулось с необходимостью разнообразить и расширить ка налы сбыта. С целью разрешения возникшей проблемы было решено предоставить часть товара (обогревателей) на реализацию магазинам города.

Закупка обогревателей осуществляется напрямую у производителя, качество неоднократно проверено и является стабильно хоро ши м. Кроме того, фирма договорилась с организацией-производителем о получении товара в кредит с условием оплаты 50 % его стоимости через месяц, а остальной части - по мере реализации.

Для заключения договоров в августе были отобраны 10 крупных хозяйственных и специализированных магазинов, торгующих товарами подобного рода. При их изучении учитывались следующие факторы: месторасположение, специализация, время работы, скорость оборота товара, платежеспособность. С некоторыми из них фирма уже работала ранее, и они имеют хорошую репутацию.

Отгрузка товара магазинам была запланирована на вторую половину сентября (как показал в дальнейшем отчет о продажах, их «пик» пришелся на октябрь). Было решено организовать учет объема продаж по каждому магазину с целью изучения скорости оборота и для планирования поставок в следующем периоде по мере необходимости. Условия договора позволяли забирать товар из магазина, где он продается плохо, и передавать в тот, где реализация идет быстрее. Первая оценка была проведена уже через неделю после осуществления решения, и среди 10 магазинов были выделены шесть с наибольшими объемами продаж.

Фирма располагает необходимыми складскими площадями, и в ее структуре имеется транспортный отдел, в функции которого входит доставка товара в магазины. С магазинами имеется постоянная связь, позволяющая получать оперативную информацию. Для успешной реализации принятого решения был назначен ответственный сотрудник, который должен следить за ходом его выполнения, контролировать объемы поставок в магазины, вести учет продаж и еженедельно докладывать руководству.

Принятое решение не противоречит общей политике торговой организации, ее стратегии и текущим планам. Фирма регулярно размещает рекламу обогревателей в СМИ, и основная часть товара (около 60 %) осталась на центральном складе для региональных оптовиков и розничных покупателей [12].

Вопросы для обсуждения

1. Как можно оценить качество принятого решения?