Составление профиля требуемых компетенции

ИЛИ СОГЛАСОВАНИЕ ЕГО С РАЗРАБОТАННЫМ КОМПАНИЕЙ

ПРОФИЛЕМ

На этом этапе организаторы технологии ассессмента на основании собеседо­ваний с представителями компании и имеющимся в организации профилем корпо­ративных компетенций (если таковой есть, а в данном случае в компании ранее уже была разработана модель корпоративных и профессиональных компетенций) определили набор компетенций, по которым проводится оценка. Предварительно предложенная технологами модель компетенций и модель компетенций, существо­вавшая в компании, совпали на 80%, соответственно, процесс окончательной «доводки» не занял много времени.

В итоге в число оцениваемых компетенций вошли:

П системность, динамичность и гибкость мышления;

П ориентация на результат;

Программа оценки карьерных компетенций и развития карьеры сотрудников компании умение планировать и проектировать; □ руководство группой; П презентационные навыки и гибкость деловой коммуникации; □ мотивация достижения; готовность к изменениям; □ лояльность компании.

ПОДБОР ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ИНДИКАТОРОВ Для каждой компетенции были разработаны свои поведенческие индикато­ры — характеристики, которые можно наблюдать в ходе различных процедур, оценивать и сравнивать. Поведенческие индикаторы с краткими пояснениями за­носились в специальные оценочные формы (бланки наблюдения).

ФОРМИРОВАНИЕ КОМПЛЕКСА ДИАГНОСТИЧЕСКИХ ИНСТРУМЕНТОВ В соответствии с выработанными поведенческими индикаторами принималось решение об использовании набора методов диагностики. При этом учитывались ведущие принципы ассессмента — один и тот же метод применяется для оценки различных компетенций и одна и та же компетенция для повышения надежности и точности оценивается разными методами и разными экспертами. Также принималась во внимание необходимость сочетать индивидуальные и групповые методы работы, возможность оценить реальное поведение участников, а не только их мнение по тому или иному поводу (см. Приложение 4).

ПОДГОТОВКА ЭКСПЕРТОВ-ОЦЕНЩИКОВ Для проведения ассессмента помимо руководителя программы были привлечены два эксперта-психолога, прошедшие специализированную подготовку, владеющие навыками проведения оценочного интервью, наблюдения и фасилитирования, а также менеджер по персоналу, непосредственно отвечающий за программу фор­мирования кадрового резерва и карьерного продвижения сотрудников компании. Менеджер по персоналу компании отвечал за формирование групп, создание необходимых организационно-технических условий (наличие двух смежных ауди­торий, проведение кофе-брейков, сбор мобильных телефонов участников програм­мы и их возврат в перерывах и после окончания процедур оценки, наличие персо­нальных бейджей для идентификации участников и удобства их оценки, обеспечение участников необходимыми канцелярскими принадлежностями и т. д.).

 

Технология оценки

ПРОВЕДЕНИЕ ОЦЕНОЧНОЙ ТЕХНОЛОГИИ

Ассессмент в каждой из пяти групп проводился для удобства работы компании по субботним дням с 1 1 до 20 часов с перерывами на кофе-брейки и обед. Программа включала ряд процедур:

Введение в оценочную технологию

Заказчик программы — представитель руководства компании — знакомил участников с целями и задачами технологии, делая особый акцент на возможно­стях применения результатов для обучения, развития и дальнейшего карьерного роста наиболее перспективных сотрудников. Специалисты по деловой оценке (три эксперта) знакомили участников с этапами и особенностями прохождения про­граммы (технологичность, точное соблюдение регламентов, в том числе и времен­ного, порядок прохождения оценочных процедур, насыщенность различными по форме заданиями, роль экспертов-наблюдателей, форма доведения результатов оценки).

Краткий ориентировочный тест

На проведение теста отводится 15 минут. За это время необходимо выполнить как можно точнее и как можно быстрее 50 приводимых заданий. В тесте оценива­ется системность и динамичность мышления, и он является своего рода «разогревом» для последующей интеллектуальной работы.

Организационный тест

Это специальное упражнение предполагало работу участников в течение часа (ограничение по времени вводится как дополнительный стрессовый фактор) с боль­шим объемом разнородной неструктурированной информации (записки, сообще­ния, схема маршрута с указанием пунктов для обязательного посещения в опреде­ленное время, совпадающие по времени «вводные» и т. д.). По итогам такой работы участники должны были увидеть и разрешить временные конфликты, принять управленческие решения, использовать все предоставленные ресурсы оптимальным образом. Благодаря данным по организационному тесту можно оценить не только отдельные карьерные компетенции, относящиеся к интеллектуальному и организа­ционному блокам (системность, динамичность и гибкость мышления, руководство группой и умение работать в проектном режиме), но и выявить стиль управленче­ского мышления, провести диагностику по уровням «руководитель или исполни­тель».

Упражнение «Слалом»

Это упражнение представляет собой набор мини-кейсов — ситуационных задач, которые часто встречаются в практике работы этой компании или характерны для данной деятельности (подробно упражнение приведено в разделе «Тренинг "Управ­ление карьерой"»).

9 Зак. 4139

Программа оценки карьерных компетенций и развития карьеры сотрудников компании

Представление участников в мини-группе по определенной форме В мини-группах было проведено представление, начиная с ведущего, цель кото­рого, с одной стороны, — в получении дополнительной диагностической информации по оцениваемым компетенциям (презентационные навыки и гибкость деловой ком­муникации, мотивация к достижениям, готовность к обучению). А с другой стороны, благодаря включению в представление пунктов о хобби и возможности задать во­просы друг другу в мини-группе создавалась доброжелательная рабочая атмосфе­ра, несколько снимающая психологическое напряжение у участников программы.

Групповая дискуссия

Метод групповой дискуссии (ГД) считается одной из наиболее универсальных и эффективных оценочных процедур и позволяет оценить практически все рассмат­риваемые компетенции. В нашем случае предметом ГД было решение по выбору двух сердец для пересадки тому или иному претенденту на операцию (каждый участник ГД играл роль профессионального кардиохирурга, у каждого был свой «пациент», легенда для которого специально разрабатывалась организаторами оценки), задача — выбрать только двух «пациентов» для пересадки сердца, в то время как в групповой дискуссии участвуют 7-10 «кардиохирургов» (а значит, таково и количество «пациентов»).

Подготовка доклада на заданную тему и выбор лучшего доклада Это задание предполагало подготовку каждым участником мини-доклада (на тему «Три ваших возможности и три ограничения при вступлении в новую должность, на которую вы планируетесь при зачислении в кадровый резерв»), краткое высту­пление с этим докладом перед остальными участниками группы и ответы на их во­просы и вопросы фасилитаторов (подробно упражнение приведено в разделе «Тренинг "Управление карьерой"»).

Карьерное эссе

Участникам предлагалось в течение 15-20 минут в свободной форме предста­вить видение собственной карьеры на ближайшую (1 год), среднесрочную (3 года) и отдаленную (5 лет) перспективу.

В упражнении оценивается уровень карьерных предпочтений, мотивация к дос­тижению, умение планировать и проектировать.

Персональное интервью

С каждым участником проводилось экспресс-интервью двумя экспертами. В хо­де интервью выяснялся уровень карьерных притязаний участника, выявлялись особенности его самооценки, проверялась стрессоустойчивость и степень осозна­ния необходимости развития и дальнейшего обучения.

Опросник Майерс—Бриггс (MBTI)

Типологический опросник позволяет выявить соционический тип участника оцен­ки, его сильные и слабые стороны с точки зрения менеджмента.

Технология оценки

Опросник «Мотивация карьеры»

Эта методика позволяет выявить уровень выраженности трех аспектов мотивации к карьерному продвижению и росту (карьерный инсайт, идентификация с органи­зацией, карьерная устойчивость).

Методика на определение общей и социальной самоэффективности Позволяет выявить меру уверенности участника в своих силах и его способность планировать достижение карьерной цели.

Методика Э. Шейна «Якоря карьеры»

Дает возможность выявить ведущие и наименее выраженные карьерные ориен­тиры сотрудников организации.