Глава 4. Карьера профессионала в различных сферах деятельности. Несмотря на то, что горизонтальная карьера зачастую реализуется на госслуж­бе как вынужденная мера

Несмотря на то, что горизонтальная карьера зачастую реализуется на госслуж­бе как вынужденная мера, что называется, «не от хорошей жизни», а как попытка сохранить квалифицированные кадры в условиях сокращений, — техника переме­щений специалистов в пределах одного и того же должностного уровня имеет свои позитивные аспекты.

Планомерная ротация кадров (для современного руководителя — через 3-4 года работы на одном рабочем месте] нейтрализует эффект снижения мотивации дея­тельности у управленцев. Данные российских исследований подтверждают, что существует прямая зависимость уровня производительности труда от времени, в течение которого руководители занимают свои должности. Темпы роста этих показателей выше в первые три-четыре года работы.

Дело в том, что на новой должности руководитель ясно видит проблемы того подразделения, куда он пришел работать. Он как бы «смотрит со стороны». Кроме того, в новой работе руководитель, как правило, сталкивается с множеством новых задач, с рядом производственных ситуаций, требующих подчас нестандартных подходов. Он входит в новый коллектив, новую систему внутриорганизационных отношений (в том числе и неформальных), что стимулирует его человеческий и профессиональный интерес. Большое значение также имеет стремление Многих руководителей в подобных ситуациях показать себя наилучшим образом, занять лидирующее положение среди управленцев своего уровня.

Еще одной причиной, по которой не следует надолго оставлять руководителя на одном и том же рабочем месте, как указывает М. Жернакова в обзоре по пробле­матике движения кадров, опубликованном в специализированном журнале «Служ­ба кадров» (1998), является срабатывание через 5-7 лет «эффекта аналогии». Иными словами, новые производственные задачи решаются так, как ранее снима­лись возникавшие проблемы. При этом руководитель не склонен глубоко и полно анализировать сложившуюся ситуацию, просчитывать все возможные варианты и выбирать оптимальный. Он действует по знакомому ему шаблону, алгоритму, ко­торый ранее приводил к успеху. Но в сегодняшней ситуации «проверенный» вари­ант может оказаться неверным.

Включение в новые производственные и межличностные отношения и освоение отчасти нового поля профессиональной деятельности в связи с переходом в другое подразделение является своего рода психологической «встряской», стимулом для повышения эффективности и качества работы не только для руководителя, но и для специалиста.

Необходимость ротации сотрудников и постоянного повышения их профессио­нального мастерства объясняется особенностями человеческой психики. Поступая на работу, человек обычно полон честолюбивых надежд, оптимизма, новая рабо­та и новый коллектив стимулируют инициативу. Не всегда эти надежды сбываются, но после периода разочарования работник осваивается на новом рабочем месте и начинает компетентно разбираться в стоящих перед его подразделением задачах. Следующий этап — приобретение прочных навыков, мастерства и... новая волна недовольства собой, своим местом в коллективе. Работник остро чувствует потреб­ность в дальнейшем профессиональном росте и развитии. Удовлетворить эту по-

4.1. Карьера в системе государственного и муниципального управления

требность в условиях ограничений для вертикальной восходящей карьеры и при­звана горизонтальная карьера.

В результате горизонтальных ротаций происходит взаимообмен информацией, передача опыта, расширение профессиональной компетентности и, как следствие, рост профессионального авторитета, уважения со стороны коллег и вышестояще­го руководства. Ротация позволяет ознакомить сотрудников со многими сторонами деятельности организации, помогает уяснить необходимость координации и взаи­мосвязи различных структурных подразделений, способствует формированию комплексного, системного взгляда на организацию.

Регулярные ротации кадров приводят к освобождению сотрудников от так на­зываемого «тоннельного видения», то есть слишком узкого взгляда на проблемы. Имея опыт работы в разных подразделениях, работник начинает воспринимать себя как органичную часть предприятия, фирмы, учреждения. Такой сотрудник лучше видит цели организации, ему легче прийти к общему мнению с коллегами из других подразделений.

Перемещение в другой отдел при сохранении должностного уровня снимает предубеждение относительно несправедливого распределения объема работ между различными структурными подразделениями. На периодически возникающий вопрос, почему в другом отделе работа менее сложная и ее меньше, а заработная плата у сотрудников наших подразделений одинаковая, специалист сам получает ответ, переходя на работу в этот отдел и непосредственно знакомясь с реальным положением дел. Поработав в новом подразделении определенный срок и почув­ствовав на себе его задачи, проблемы и трудности, такой сотрудник уже не скажет: «Да они там ерундой занимаются!»

Активное участие сотрудников в горизонтальной ротации кадров создает в организации условия для относительно безболезненной взаимозаменяемости.

Перевод работников с одной должности на другую в пределах того же уровня способствует улучшению базы для своевременного обновления кадров, обеспе­чивает гармоничное сочетание опыта старых кадров с энергией молодых. Кроме того, такое перемещение открывает дорогу для выдвижения новым кадрам управ­ления.

Реализуется достаточно эффективная система внутриорганизационного взаи­моконтроля, нет необходимости создавать особые контролирующие структуры (у специалиста формируется дополнительная психологическая установка на высокое качество работы: «Я знаю, что через год на мое рабочее место, возможно, придет другой сотрудник, поэтому ориентируюсь на высокое качество выполнения рабочих заданий, хочу передать дела в полном порядке»).

Сотрудник, прошедший через систему горизонтальных перемещений, в меньшей степени опасается перемен и нововведений, так как даже в случае реорганизации, сокращения рабочего места психологически готов к переменам и может найти себя в другой должности и на другой работе.

Ротации в группах специалистов, особенно достаточно долгое время работаю­щих вместе и решающих задачи творческого характера, имеют подчас эффект «вливания свежей крови». По данным американских исследователей, число изо-