Сделать резюме самых ключевых моментов

в обсуждаемом предложении. Причем степень детализации для каждых поведенческих типов будет разная.

4. Предложить завершить сделку (подписать контракт, начать оформление документов и т. п.).

 

Различия в характере завершения сделки с представителями разных поведенческих типов небольшие. Прежде всего это динамика. С «D» и «I» завершение сделки не стоит затягивать, лучше быстро пройти этот этап. С «S» и «С» никогда не стоит торопиться. Дайте им подумать, ваша спешка может отпугнуть их и сорвать сделку. Во-вторых, заключая сделку с «S» и «С», надо больше уделять внимания обсуждению последующих шагов, чем с «D» и «I». Четкое понимание последующих действий утвердит «S» и «С» в правильности принятого решения. А с «D» и «I» детали сделки лучше обсуждать по мере возникновения необходимости.

 

РЕЗЮМЕ

Предварительная договоренность о встрече обязательна с «С», полезна с «D», уместна с «S» и малоэффективна с «I».

При сборе информации «С» и «D» следует обязательно объяснить цель задаваемых вопросов. Вопросы, задаваемые любому человеку, прежде всего, должны быть тщательно продуманы, целесообразны.

Успешная презентация продукта любой аудитории должна в первую очередь отвечать потребностям и интересам этой аудитории. Для достижения успеха форму презентации следует адаптировать к особенностям восприятия поведенческого типа аудитории.

Главный секрет успешной работы с возражениями – встать на сторону оппонента и привлечь его к поиску разрешения его возражения. «D» и «I» могут найти ответ на свое возражение успешнее, чем вы, если вы подвигнете их на это. «S» и «С» следует подводить к ответу на их возражение серией наводящих вопросов.

Следует адаптировать динамику завершения сделки в соответствии с поведенческим типом партнера.

 

Побеждаем на переговорах

 

Почему важно развивать навыки ведения переговоров? По сути, переговоры являются кульминацией многих действий, совершенных вами или другими сотрудниками ранее. Маркетинговая поддержка и поиск клиента, вхождение с ним в контакт, встречи с целью анализа его ситуации и выявления потребностей, подготовка и дальнейшая презентация своего предложения. И вот вы на финишной прямой в ситуации переговоров, и...от того, как вы их проведете, зависит успех проекта, ваше будущее, будущее вашей компании.

Конечно же, результаты переговоров в значительной степени зависят не столько от понимания важности этого процесса, сколько от владения техникой переговоров и наработанного опыта в данной деятельности. Существует много способов провалить переговоры, включая: отсутствие четко поставленных целей на данную встречу, ясной стратегии поведения, неспособность предугадывать тактику и цели другой стороны, неумение обходить тупиковые ситуации и проявление негибкости. Также на успех переговоров существенно влияет еще один параметр – поведенческие проявления переговорщика непосредственно в переговорном процессе, помогающие или мешающие достигать цели переговоров.

Для иллюстрации приведем одну забавную историю, которая, как говорят, произошла в реальности, но сейчас ее чаще всего рассказывают как увлекательный анекдот.

 

«Реально зарегистрированный разговор между испанцами и американцами на частоте «Экстремальные ситуации в море» навигационного канала 106 в проливе Финистерра (Галиция). 16 октября 1997 г.

Испанец:...говорит А-853, пожалуйста, поверните на 15 градусов на юг во избежание столкновения с нами. Вы движетесь прямо на нас, расстояние 25 морских миль.

Американец:...советуем вам повернуть на 15 градусов на север, чтобы избежать столкновения с нами.

Испанец: Ответ отрицательный. Повторяем, поверните на 15 градусов на юг во избежание столкновения.

Американец (другой голос): С вами говорит капитан корабля Соединенных Штатов Америки. Поверните на 15 градусов на север во избежание столкновения.

Испанец: Мы не считаем ваше предложение ни возможным, ни адекватным, советуем вам повернуть на 15 градусов на юг, чтобы не врезаться в нас.

Американец (на повышенных тонах): С вами говорит капитан Ричард Джеймс Ховард, командующий авианосца Uss Lincoln военно-морского флота Соединенных Штатов Америки, второго по величине военного корабля американского флота. Нас сопровождают 2 крейсера, 6 истребителей, 4 подводные лодки и многочисленные корабли поддержки.

Я вам не «советую», я «приказываю» изменить ваш курс на 15 градусов на север, в противном случае мы будем вынуждены принять необходимые меры для обеспечения безопасности нашего корабля. Пожалуйста, немедленно уберитесь с нашего курса!!!

Испанец: С вами говорит Хуан Мануэль Салас Алкантара. Нас 2 человека. Нас сопровождают пес, ужин, 2 бутылки пива и канарейка, которая сейчас спит. Нас поддерживают радиостанция «Cadena Dial de La Coruna» и канал 106 «Экстремальные ситуации в море». Мы не собираемся никуда сворачивать, учитывая, что мы находимся на суше и являемся маяком А-853 пролива Финистерра Галицийского побережья Испании. Мы не имеем ни малейшего понятия, какое место по величине мы занимаем среди испанских маяков. Можете принять все меры, какие вы считаете необходимыми, и сделать все что угодно для обеспечения безопасности вашего корабля, который разобьется вдребезги об скалы.

Поэтому еще раз настоятельно рекомендуем вам сделать наиболее осмысленную вещь: изменить ваш курс на 15 градусов на юг во избежание столкновения».

 

Как мы видим, такие поведенческие проявления, как сила, грубость, напор и диктат условий, не всегда приводят к достижению цели, а иногда и делают это достижение невозможным.

В данной главе мы рассмотрим, к каким итогам в переговорном процессе могут приходить различные поведенческие типы по модели DISC и как корректировать свои действия и эффективнее проводить переговоры, учитывая свой поведенческий тип.

Предлагаю начать с определения обязательных условий, при которых переговоры вообще могут начаться.

Существуют три обязательных условия проведения переговоров:

1) обе стороны явно или неявно должны быть заинтересованы в данных переговорах;

2) должны иметься разногласия по одному или нескольким пунктам в обсуждаемом вопросе;

3) у оппонентов должна быть возможность изменить выдвинутые ранее условия.

Понятно, что если отсутствует даже одно из этих условий, то переговоры, еще не начавшись, могут зайти в тупик. И здесь не важно, к какому поведенческому типу относитесь вы или ваш оппонент.

Итак, все условия проведения переговоров присутствуют, оппоненты встретились, но значит ли это, что переговоры пройдут успешно? «Вы продаете не рынку, а конкретному человеку, – говорит Ингемар Дирикс, профессор бизнес-школы INSEAD при обучении российских менеджеров переговорам. – А это значит, что во многом успех зависит от того, как именно ВЫ и именно с НИМ построите переговорный процесс».

В переговорах каждый из оппонентов так или иначе старается добиться каких-либо результатов для себя, при этом он как-то должен реагировать и на интересы того, с кем проводятся переговоры. Комбинация данных двух параметров («направленность на собственные интересы» и «чуткость к интересам оппонента») при проведении встречи формирует основные стили ведения переговоров (рис. 5).

 

Рис. 5. Стили ведения переговоров

 

Используя какой-либо из представленных на рис. 5 стилей ведения переговоров, мы можем получить один из трех возможных результатов переговоров:

• «проиграл – проиграл» – неудача в переговорах для обеих сторон;

• «выиграл – проиграл» (и наоборот) – выигрыш в переговорах одной стороны за счет другой;

• «выиграл – выиграл» – выигрыш обеих сторон, когда каждый участник переговоров в полной мере получает желаемое.

Так что эффективнее – конкурировать, сотрудничать или сдавать позиции? Какое же поведение выбрать? Сам собой напрашивается принятый в нашем обществе «правильный» ответ: СОТРУДНИЧАТЬ! Так ли это? Всегда ли стиль «Win/Win» («выиграл – выиграл») является эффективной тактикой достижения лучшего результата в переговорах?

 

«И какой же замшелый консерватор после таких прекрасных и возвышенных слов посмеет не согласиться с тем, что на переговорах должна использоваться модель «выиграть – выиграть»? Например, такой, как я. Почти двадцать лет я провожу семинары и тренинги по проблемам ведения переговоров. Мой опыт убедил меня, что если в качестве основы для успешных переговоров мы используем подход «выиграть – выиграть», то почти наверняка движемся в неверном направлении: в бизнесе, в личной жизни и в любой другой области. Эту книгу и мою систему в целом следует рассматривать как критику подхода «выиграть – выиграть» и всех его разновидностей. В качестве заголовка я мог выбрать множество положений своей системы, но выбрал это: «Сначала скажите «нет». Я сделал это намеренно, чтобы подчеркнуть свое глубокое несогласие с моделью «выиграть – выиграть», которая подспудно заставляет говорить «да» как можно быстрее, почти любой ценой и любыми возможными способами. Такие переговоры – самый худший способ заключить хорошую сделку. Он приводит к проигрышу».

Д. Кэмп. Сначала скажите «нет». Секреты профессиональных переговорщиков. – М., 2009. – С. 4.

 

В чем проявляется этот проигрыш? Что значит «выиграл – выиграл»? То, что по каким-то вопросам мы должны пойти на компромисс и что-то отдать оппоненту. А часто это что-то имеет свой финансовый показатель. И чем больше мы уступим партнеру по переговорам, тем меньше будут наши экономические показатели. Так всегда ли использование стратегии «выиграл – выиграл» позволяет получить лучший из возможных экономических результатов?

 

«Пожалуйста, запомните: ведущие игроки многих доминирующих на рынке транснациональных корпораций – тигры. Большинство известных деловых людей (если не все) – тигры. Не советую входить в клетку переговоров с ними, их коллегами или командой по оптимизации издержек, вооружившись одним из учебников по модели «выиграть-выиграть», будто это Библия. Если вы мне не верите, пожалуйста, проверьте сами».

Д. Кэмп. Сначала скажите «нет». Секреты профессиональных переговорщиков. – М., 2009. – С. 4.

 

Итак, надеюсь, вы согласились, что самый правильный ответ на вопрос: «Какой стиль ведения переговоров выбрать?» – тот, который даст возможность получить максимальный экономический выигрыш. Но кто-то может сказать, что речь идет про стиль «Win/Lose». Не совсем так. Как мы помним, переговорный процесс всегда идет на двух уровнях: деловом и личностном. Наша задача – выиграть на деловом уровне, но мы всегда можем помочь нашему оппоненту получить выигрыш на уровне личностном. Тем более что, опираясь на модель DISC, мы можем понять, к какому поведенческому типу относится наш оппонент, и так выстраивать взаимодействие с ним, чтобы его личные потребности были удовлетворены. Если наш оппонент «D», нам необходимо сформировать у него ощущение победы. Заметьте, мы говорим про «ощущение» победы, а не про саму победу. «I» должен получить свою порцию признания. «S» должен почувствовать, что его действия помогли сохранить мир и покой в компаниях, ведущих переговоры. Для «С» – показать, что именно те правила и процедуры, которые предложил использовать именно он, и помогают достигать результата, снижают напряжение и возможную конфликтную ситуацию. Хотя, как мы поняли, «С» очень сконцентрирован на деловом уровне и на достижении результата и вследствие этого, является одним из наиболее неудобных оппонентов при формировании психологического выигрыша.

 

Давайте посмотрим, какие поведенческие типы по DISC скорее всего будут демонстрировать представленные стили. Но сначала приведем цитату из книги Браткина и Скоробогатовой о переговорах.

 

«Не отставая в популярности, в ногу с «Манипулятивными техниками» последнее время шагает тренинг «Жесткие переговоры».

Жесткие переговоры характеризуются такими признаками.

– Победа важнее договоренности.

– Победа важнее сотрудничества.

– Результат важнее отношений.

– В переговорах – партнер, в жестких переговорах – противник.

– Установка: не важно, договоримся мы или нет, но вы должны принять мои условия, и все!»

А. Браткин, И. Скоробогатова. Чемоданчик тренера. – М., 2004. – С. 68.

 

Вам ничего не напоминает описание направленности оппонента в жестких переговорах? Это же позиция ярко-выраженного поведенческого типа «D», представителей которых довольно много на руководящих должностях и особенно в продажах в современном российском бизнесе. В руководстве западного бизнеса более пропорционально представлены представители всех типов личности потому, что бизнес там старше и стабильнее. В России же на заре возникновения рыночной экономики, в условиях строительства бизнеса с нуля в жестких непредсказуемых условиях в первую очередь были востребованы сильные, волевые, динамичные люди. Они и до сих пор составляют значительную часть российских руководителей. «D» любят и умеют возражать, спорить и торговаться. И делают они это в своей напористой, агрессивной манере.

Если человек – ярко выраженный «D», то его направленность на переговорах, скорее всего, будет «выиграл – проиграл» (Win/Lose). Есть враг, и его надо победить! Это стратегия давления, применяя которую участник переговоров делает ставку на силу и подчеркивает слабость партнера. Все действия направляются только на достижение своей победы. Даже если внешне они будут замаскированы.

«D» в любом случае старается стать победителем. В итоге это может перевести переговоры с уровня профессионального (где есть четко поставленные цели – например, «...заключить договор по цене не выше чем 120 тыс. руб.») на уровень личностный, где цель одна – победить. А это грозит ошибками и «узким» взглядом на составляющие переговорного процесса. Как в том анекдоте про «маяк». Виной этому нетерпение «D», его негибкость, упрямство и самодовольство. Такая тактика «жестких переговоров» приносит свои дивиденды в краткосрочной перспективе. В случае когда необходимо развивать и поддерживать отношения с партнерами по бизнесу, данное поведение на переговорах сначала вызовет недоумение, а далее и возможный поиск альтернативных партнеров.

Рассмотрим вариант, противоположный представленному выше, – «проиграл – выиграл» (Lose/Win). Человек поступается своими интересами в угоду интересам оппонента по переговорам. Он соглашается делать то, чего хочет от него партнер по переговорам. Понятно, что в реальной жизни такое поведение в переговорном процессе иногда необходимо, например:

 

• когда исход переговоров чрезвычайно важен для оппонента и не очень существенен для вас;

• когда вы понимаете, что, уступая немного, вы потеряете минимум сейчас, но приобретете максимум в дальнейшем;

• когда вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другим человеком, и это для вас важнее, чем настоять на своем;

• когда создалась ситуация, в которой вы не чувствуете ни сил, ни возможностей победить или настоять на своем.

 

Как мы видим из описания, данный стиль полностью характеризуется глаголом «Submission» – уступать, отдавать должное авторитету или силе, сдаваться; быть послушным, что в модели DISC соответствует поведенческому типу «S». Если у человека ярко выражен данный поведенческий тип, то вероятность попадания в квадрат «Lose/Win» очень велика. Для «S» вообще переговоры с отстаиванием своих интересов противопоказаны, и если есть кто-либо из сотрудников с другим поведенческим типом, то руководителю следует задуматься о замене или дополнении состава переговорщиков.

 

К какому же стилю/стилям может относиться поведенческий тип «С»? Давайте вспомним те описания, которые мы дали ранее:

«...В результате мы видим людей сдержанных, не любящих выражать свои эмоции и открывать душу. Они любят проводить время в одиночестве или в спокойной тихой обстановке, немногословны. Это – не командные игроки, индивидуалисты. Общение с другими людьми они стараются свести к минимуму. Вообще люди для них значат очень мало.

...«С» стоят в стороне, смотрят, как другие люди копошатся вокруг. Они наблюдают, анализируют, просчитывают все возможные ходы соперников, строят сложные многоходовые планы. Это – серые кардиналы. Они обладают уникальной способностью замечать малейшие детали и подробности. То, на что не обращают внимания другие, – это их ключ к успеху».

Так же как и «D», «С» ориентированы на результат. И, соединяя это с их индивидуализмом и склонностью к анализу, мы видим их главный мотиватор – желание всегда и во всем быть правыми, достигнуть результата и не совершить ошибки. Исходя из этого, «С» на переговорах с большей вероятностью будет реализовываться с такой направленностью как «Win/Lose». Но, в отличие от «D», это не будет простым натиском с криками «Ура!», это будут расчетливые и детально продуманные действия, приводящие его к результату. Реже «С» будет реализовываться на переговорах в стиле «Win/Win». Если это и будет происходить, то данная тактика продумана и то, что «С» идет на уступки своему оппоненту, является частью его стратегического долгосрочного плана.

Поведенческий тип «I» мы не случайно рассматриваем после остальных типов. Почему?

Данному типу невозможно приписать какой-то один стиль ведения переговоров. Мы помним из описания, что «I» воспринимает окружающий мир как доброжелательный, приветливый и прекрасный. Он стремиться занять в этом мире центральное место и быть в нем в центре внимания. И больше всего люди данного поведенческого типа боятся равнодушия.

Исходя из данного описания, «I» на переговорах может быть больше озабочен своей личной популярностью, чем реальными бизнес-результатами. «I» может быть поверхностным в оценках людей и фактов и на основе данной информации принимать решения в ту или иную пользу.

Подводя итог, хочется сказать о том, что для эффективного развития компетенций переговорщика, достигающего высокого экономического результата, необходимо знать о своих «сильных» сторонах и маскировать или компенсировать «слабые», те, которые мешают достигать цели переговоров. Завершить данную главу мы хотим притчей, происхождение которой неизвестно.

 

«Когда-то давно старик открыл своему внуку одну жизненную истину:

– В каждом человеке идет борьба, очень похожая на борьбу двух волков. Один волк представляет зло: зависть, ревность, сожаление, эгоизм, амбиции, ложь. Другой волк представляет добро: мир, любовь, надежду, истину, доброту и верность.

Внук, тронутый до глубины души словами деда, задумался, а потом спросил:

– А какой волк в конце побеждает?

Старик улыбнулся и ответил:

– Всегда побеждает тот волк, которого ты кормишь».

 

Упражнение 12

Какие коррективы необходимо делать в процессе переговоров с учетом каждого из поведенческих типов по модели DISC для достижения максимальных экономических успехов на переговорах? Предложите по три ключевые рекомендации для каждого поведенческого типа.

 

РЕЗЮМЕ

Успех в переговорах зависит от многих параметров.

Один их них – насколько эффективно вы умеете взаимодействовать со своим оппонентом.

Мы можем наблюдать 3 основных результата переговоров «проиграл – проиграл», «выиграл – проиграл», «выиграл – выиграл».

«Выиграл – выиграл» – не самый эффективный результат с экономической точки зрения.

Определенные поведенческие типы могут демонстрировать на переговорах определенный стиль ведения переговоров, который в итоге приводит к определенному результату.

Лучшие экономические показатели на переговорах достигаются лишь при использовании гибкого стиля и соответствующей тактики поведения.

Для использования гибкого стиля каждому из поведенческих типов по DISC необходимо знать о своих сильных сторонах в переговорном процессе, а также маскировать или компенсировать «слабые», те, которые мешают достигать экономического выигрыша.

 

Глава 5