Корпоративная культура, как любое явление, имеет различные виды и свою структуру, которая является набором предположений, ценностей, верований и символов. Следование им помогает работникам справляться с их проблемами.
Компонентами корпоративной культуры являются:
- Принятая система лидерства
- Стили разрешения конфликтов
- Действующая система коммуникации
- Положение индивида в организации
- Принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Задачи, которые решаются в ходе развития корпоративной культуры:
- Эффективное внедрение изменений любого типа: устранение сопротивления со стороны персонала и мотивация на достижение результата
- Сплочение управленческой команды: единое представление о миссии и стратегии компании
- Формирование лояльности у персонала компании
- Качественный подбор новых сотрудников
- Организационный порядок: принимаемый на всех уровнях управления регламент поведения в различных ситуациях, производственная дисциплина, культура отношений с клиентами и коллегами
- Гармонизация психологического микроклимата в компании.
Понимание руководителем особенностей корпоративной культуры компании важно при принятии разного рода управленческих решений . От этого будет зависеть насколько решения будут поддержаны персоналом компании, поскольку именно внутренняя среда является проводником всех изменений в организации, но также и основным препятствием для любого рода инноваций. Например, уже на этапе подбора персонала в компанию важно понимать реальные ценностные установки кандидата, т.е. те глубинные мотивы поведения, которые и будут проявляться в работе [15,c.65].
Некоторые специалисты в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяет «положительную» («позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры.
Критерии разделения культур на положительные и отрицательные складываются из нескольких составляющих (на основании классификации, предложенной С.Г. Абрамовой и И.А. Костенчук):
1. По степени взаимной адекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют «стабильные» (высокая степень) и «нестабильные» (низкая степень) культуры. Стабильная культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями.
Нестабильная же характеризуется отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимым и недопустимым поведением, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников.
2. По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью.
Дезинтегративная характеризуется отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.
3. По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяются «личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные» культуры. Первая фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Для второй основная ценность заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой и статусно-определенных моделей поведения.
Таким образом, признаки позитивной культуры: личностно-ориентированная, интегративная, стабильная или нестабильная (если организация находится в процессе изменения или развивается). Признаки негативной культуры: функционально-ориентированная, дезинтегративная, стабильная либо нестабильная (если организация находится в процессе изменения или развивается).
Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечаются ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, т.е. работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т.д.
Позитивная корпоративная культура:
- предоставляет сотрудникам четкие ориентиры
- делает возможной эффективную коммуникацию
- способствует принятию эффективных решений
- снижает затраты на контроль
- мотивирует сотрудниковповышает лояльность персонала
- способствует стабильности организации
Когда корпоративная культура является барьером для достижения компанией стратегических целей, она нуждается в изменении и развитии. Изменение корпоративной культуры - долгий и кропотливый процесс. Новые ценности и нормы не удается ввести приказом. Они должны быть представлены так, чтобы все сотрудники достигли одинакового понимания, смогли их принять, и осознали, что их соблюдение способствует эффективной работе.
Формирование корпоративной культуры, а тем более изменение уже существующей на предприятии - сложная и многоаспектная задача. От ее решения во многом зависит успешность бизнеса.
Формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.
Корпоративная культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях, содержательном, ментальном и деятельностном. Следовательно, механизмы ее формирования тоже будут различными.
Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности корпорации[18,c.35].
Выделяют два основных направления методик формирования корпоративной культуры:
- поиск ценностей успешной корпоративной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностям национального менталитета;
- закреплениевыявленных ценностей корпоративной культуры на уровне персонала организации.
При формировании корпоративной культуры любой организации можно выделить пять первичных механизмов передачи. К ним относятся:
1. выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя (все, что постоянно находится в поле зрения руководителя);
2. критерии распределения поощрений и вознаграждений (сама система в действии, а не в теории);
3. намеренное создание образцов для подражания (поведение руководства, мифы, легенды);
4. стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов (выработка новых стандартов в ходе кризисов);
5. критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении (соответствие кандидата по профессиональной подготовке и ценностям и нормам организации).
К вторичным механизмамвведения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:
1. композиция и структура компании;
2. системы и принципы деятельности организации;
3. дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;
4. истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании;
5. официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.
Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача - понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.
Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.
