ЛЕКЦИЯ 8. Руководитель – организатор трудового коллектива 2 страница

«Избирательность восприятия». Подсознательно идёт отбор поступающей извне информации, в результате мы замечаем, осмысливаем и запоминаем только те явления, которые имеют дл нас наибольшее значение или к восприятию которых мы наиболее подготовлены. Поэтому руководитель часто замечает в оцениваемом сотруднике только то, что укладывается в уже сформировавшийся у него стереотип.

«Предубеждение против ветеранов». Исследования показали, что в оценке служебной деятельности чётко прослеживается определённая тенденция — чем дольше сотрудник работает на од ном и том же месте, тем ниже его оценка. Причин этому немало. Чаще всего тут играет свою роль ожидание, что с годами этот сотрудник будет делать свою работу быстрее и лучше. Если этого не происходит, то разочарованный шеф начинает занижать оценку работы этого сотрудника, хотя тот работает ничуть не хуже, чем раньше.

«Морализаторство». Одна из самых частых ошибок руководителей — это попытка решать проблему в аспекте «что надо и чего не надо было делать». В этих случаях начинается бесцельное разбирательство: кто за что отвечал и теперь должен быть наказан. Такой подход в корне не верен.

Конечно, это далеко не все ошибки руководителей при определении оценок служебной деятельности своих подчинённых. Но устранение хотя бы этих ошибок уже поможет вам куда более объективно взглянуть на своих сотрудников и трезво оценить их реальные достоинства и недостатки.

Ограничение самостоятельности работника может происходить по многим причинам:

· руководитель избегает ответственности, связанной с предоставлением определённой самостоятельности;

· руководитель опасается «быть в тени» более молодых и самостоятельных подчинённых;

· руководитель не владеет техникой контроля и опасается за свой престиж.

Мотивация сотрудников является одной из главных задач любого руководителя. Это искусство энергично воздействовать на уровень производительности их труда. Нам всем приходится ежедневно убеждаться в том, что результаты труда сотрудников ниже уровня их способностей и умений.

Направлять действия сотрудников, мотивировать их, влиять на них — всё это с научной точки зрения является «перепрограммированием» человека. Если вам удастся исправить его неверную программу, Тогда в будущем он будет не просто хотеть делать что-то правильно, но и будет вынужден это делать из-за изменения системы реакций. Критика — худший способ программирования или перепрограммирования человека. Критика вынуждает критикуемого обороняться. При положительном управлении людьми вам должно удаваться побуждать сотрудников правильно себя вести.

Эффективность деятельности руководителя во многом зависит от силы внушения и способности мотивировать свои планы.

Неотъемлемой составляющей любого руководителя является способность направлять и удерживать внимание окружающих на себе и благодаря этому добиваться успеха. Эта способность называется харизмой. Слово харизма происходит от трёх греческих богинь Харит, символизировавших привлекательность. Харизма — необычное дарование, которое достаётся чело веку. Греки считали, что это милость богов. Харизма включает в себя и то, что мы именуем любовью к ближнему.

Сегодня слово харизма используется в основном только в том случае, когда речь идёт о людях, умеющих. Производить благоприятное впечатление на других. Это особого рода шарм, которым обладает человек и который он может передавать непосредственно на своё окружение. Люди с харизмой создают везде, где находятся, оптимистическое настроение. Таким образом, современный руководитель должен помнить, что мотивация это комплексное явление, которое во многом определяется индивидуальными особенностями сотрудника и самого руководителя. Эффективное управление трудовым поведением требует постоянного анализа и учёта этих особенностей, а также организационного контекста.

Мотивация труда. Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое усилие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

· в распоряжении общества (или руководителя) есть необходимый набор благ, соответствующий потребностям человека:

· для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

· трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с наименьшими материальными и моральными издержками, чем другие виды деятельности.

Мотивы труда человека очень разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общим для них является то, что удовлетворение потребностей связано с трудовой деятельностью.

Система мотивов труда включает мотивы содержательности труда, его общественной полезности; статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; мотивы получения материальных благ, мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы и другие.

Очевидно, что чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену ему приходится платить, удовлетворяя свои потребности посредством труда по сравнению с другими видами деятельности, тем выше его трудовая активность и тем значительнее роль труда в его жизни.

Мотивация деятельности может быть внешней, – в этом случае деятельность является средством достижения отдаленных перспектив в форме различных благ; и внутренней, когда деятельность осуществляется ради самой себя. К внешним мотивам относятся все виды поощрения - материальное и моральное. К внутренним можно отнести ценности, приписыва­емые человеком самому процессу выполнения работы, например, удовлетворение от достижения поставленных целей, содержание и значимость деятельности, самоуважение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи, обогащение труда (труд должен быть интересным для работника).

Стимулирование труда. Стимулирование труда строится на использовании различных способов создания мотивации труда. Многообразие человеческих потребностей обусловливает необходимость весьма сложной системы стимулирования, которая нуждается в научном обосновании. В решении последней задачи практикам немалую помощь оказывают психологические исследования.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее заданные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную основу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он, за заранее оговоренное вознаграждение, должен выполнять определенный круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь имеет место сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их точном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает сильной самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда руководящие органы и руководители в организации умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования - не побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше, больше того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, труда и отдыха. Активизация только экономической мотивации приводит к увеличению интенсивности труда и продолжительности рабочего времени, что происходит за счет сверхурочной работы. В результате этого многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

В каждой организации существует своя система поощрения, которая направлена на формирование желательного поведения у работников и система санкций или наказаний для предотвращения нежелательного поведения.

Виды поощрений и санкций. Для работы с проблемой стимулирования труда психологу необходимо знание типичных видов поощрения и санкций, применяемых для регуляции трудового поведения работников. Виды поощрений можно разделить на две группы.

1. Материальное поощрение. Может применяться в форме премий, ценных подарков. Такие материальные стимулы, как улучшение комфортности на рабочих местах, различные социально-бытовые мероприятия затрагивают интересы всего трудового коллектива.

2. Моральное поощрение. Моральное стимулирование обладает еще большей гибкостью. Его можно дифференцированно применять с целью индивидуализации оценок труда и стимулирующего воздействия. Существенную роль в развитии системы моральных поощрений может играть изучение социально-психологических свойств коллектива, его социально-психологического климата.

Для того, чтобы поощрение начало действовать как стимул, оно должно превратиться в субъективно значимую побудительную силу, то есть стать значимым для данного конкретного человека. На восприятии вознаграждения могут сказываться различные факторы, например, стаж работы, положение в коллективе, прежние поощрения и награды.

Поощрение должно производиться с учетом личностных особенностей поощряемого. Для того, чтобы поощрение действовало как стимул, оно обязательно должно быть объявлено или вручено публично. Поощрение действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет поступок, заслуживший одобрение, от его поощрения. Кроме того, необходимо установление твердого соотношения между достигнутыми результатами и вознаграждением. Вознаграждение должно быть справедливым.

Оплата труда может иметь сильную мотивирующую функцию, если ее определять с учетом следующих условий:

· размер заработка каждого работника прежде всего должен определяться его личным трудовым вкладом в общий результат коллективного труда;

· оплата труда должна различаться в зависимости от его сложности и качества;

· использование денежных премий должно быть продуманным и гибким.

Помимо различных форм поощрения существует и система наказаний за определенные проступки. Для эффективного применения системы наказаний полезно знать некоторые психологические принципы. Наказание - крайняя мера воздействия, ее следует применять очень осторожно, однако она необходима в ряде случаев. Отсутствие наказания, попустительство руководства ведут к тому, что хороший работник оказывается в менее выгодном положении, чем нарушитель дисциплины.

Справедливым наказание может быть только при соблюдении следующих условий. Во-первых, руководителю необходимо тщательно разобраться в мотивах и обстоятельствах совершенного проступка, а также учесть психическое состояние человека в момент его совершения. До вынесения взыскания нужно обязательно поговорить с человеком. Во-вторых, чтобы разобраться в причинах поступка, в индивидуальных особенностях человека, совершившего его, и определить адекватное взыскание, необходимо время и спокойное эмоциональное состояние руководителя.

Необходимо учитывать, что слишком частое повторение дисциплинарных взысканий ведет к утрате ими воспитательного эффекта. Формы наказания бывают разными: порицание, взыскание, штрафы, вычеты из заработной платы и другие.

Важный момент - налаживание нормальных отношений с работником после взыскания. После наказания руководитель не должен вспоминать (без веской причины) об упущениях подчиненного.

Помимо поощрения и наказания мотивирующую способность имеют характеристики трудового задания, характеристики рабочей обстановки, возможность профессионального роста, степень ответственности, степень самостоятельности, возможность творчества и др.

Очень важно, чтобы организация труда была построена так, чтобы мотивировать работников. Человек лучше выполняет действия, если он выполняет их осмысленно, знает их цель и их значение в работе всей компании. Большинство людей испытывают удовлетворение от работы, зная, что они за нее отвечают. Существенным является фактор общения с людьми (клиентами, поставщиками и т.п.). Человеку нужно знать, что его действия важны для кого-то конкретно. Требования, предъявляемые к работнику не должны быть заниженными, у него должна быть возможность проявить себя, доказать свои способности и свою значимость. В качестве мотивирующего фактора может выступать возможность открыто выражать свое мнение, уверенность в том, что оно будет заинтересованно выслушано. Важным моментом, повышающим заинтересованность работников, является совместная установка целей и критериев, по которым можно судить об их достижении. Это придает работе осмысленность, а человек, который сам принимал участие в постановке целей, вложит больше сил в их достижение. В работе существует еще ряд элементов, влияющих на мотивацию, однако, самое главное - осознавать, что система стимулирования должна развиваться и изменяться вместе с изменениями в организации.

Мотивация труда может рассматриваться как «процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих». Этот процесс определяет возникновение, направление и способы осуществления конкретных форм деятельности руководителя, а также отражает производственные ситуации, которые руководитель стремится избежать.

В любой организации рассматривают различные критерии оценки поведения её сотрудников. Можно выделить три типа таких мотивов. Первый — внешняя оценка, достижение определённых успехов, статуса. Для второго — важны внутренние критерии оценки профессиональной деятельности, качество этой деятельности, творческое начало в ней и т.п. Третий тип мотивов связан с обеспечением условий работы и отдыха.

Потребности, а вслед за ними и мотивы профессиональной деятельности формируются под воздействием внутренних и внешних факторов, которые могут меняться.

Внешними побудительными факторами, влияющими на возникновение потребностей, являются стимулы.

В самом общем смысле стимулы можно разделить на две большие группы: материальные и моральные. В свою очередь материальные стимулы можно разделить на материально- денежные и материально- неденежные. К первым относятся: заработная плата, премии, доплаты, надбавки, ко вторым — ценные подарки, другие виды материальных благ, а также условия труда (технические, эргономические, санитарно- гигиенические, организационные). Кроме того, стимулы могут классифицироваться по направленности эмоционального воздействия на человека (позитивные и негативные) и по объекту воздействия (индивидуальные и коллективные).

Оценивание как разновидность сочетания стимулов и мотива

Выделяют три разновидности оценивания: поощрительное, порицательное, замалчивающее. В ходе экспериментального исследования три группы молодых людей в лабораторных условиях выполняли одну и ту же работу, при этом независимо от результатов:

· первую группу поощряли, одобряя её работу;

· вторую группу критиковали;

· третью группу оставляли без внимания.

Оказалось, что наихудшие результаты были у третьей группы, немного лучше — у второй, а наилучшие — у первой группы.

Таким образом, руководителю необходимо давать оценку работе своих подчинённых. При этом (если результаты оставляют желать лучше го) надо стараться не говорить работнику, что у него всё плохо получается. Разумнее сообщить, что у него есть способности и возможности работать лучше. Тем самым оценка выполняет функцию стимулирования.

Одно и то же задание будет иметь для человека неодинаковое мотивационное значение, если оно будет по-разному сформулировано:

Вариант 1: «Вы пойдёте на участок номер 5, так как на подмену некого поставить, да и Вам сейчас нечего делать».

Вариант 2: «Я прошу Вас пойти на участок номер 5. Сегодня там возникли сложности, а у Вас есть опыт и авторитет».

Из первого варианта следует, что руководитель не учитывает важное для подчинённого мотивационное значение управленческого воздействия: подчинённый может постараться сделать так, чтобы уклониться от выполнения задания. Во втором варианте руководитель стремится учитывать мотивационное значение устного распоряжения для подчинённого и обращается к работнику в этически адекватной форме как к грамотному, ответственному и авторитетному специалисту.

Каковы факторы психологического значения оценивания?

· Элементы стимулирования и мотивации присутствуют в каждой конкретной оценке.

· Оценка работы, поведения и личности работника предполагает изменение отношения к работе оцениваемого работника.

· Разновидности поощрения (одобрение, похвала, премирование и т.д.) улучшают результаты труда в семи-девяти случаях из десяти.

· Порицание в любой форме ухудшает результативность труда в семи-девяти случаях из десяти.

· Оценивание предполагает гармоничное сочетание поощрения и порицания.

· Общая и частичная оценки имеют различное психологическое значение. Общая оценка (как положительная, так и отрицательная) не приводит к нужному воздействию на работника. С одной стороны, она ведёт к формированию завышенной самооценки, зазнайства, снижению самокритичности, а с другой — способствует раз витию неуверенности в своих способностях, подрывает веру человека в себя. Поэтому психологически более обоснованной является частичная положительная оценка конкретных поступков, действий, достижений или промахов.

· Эффективность оценивания определяется психологическими особенностями человека, работа или личность которого оцениваются.

· Унификация стимулирования (поощрения, порицания) снижает эффективность стимулирования на каждом последующем этапе оценки. Иными словами, работники становятся безразличными.

· Независимо от величины денежного воз награждения для работника остаётся важным поддержание его престижно-статусных потребностей, подтверждение профессионализма и большого значения его работы для всего коллектива.

· Оценка «замалчиванием» дезорганизует продолжение работы. Недостаток информации о результатах своего труда может стать причиной информационного стресса работника, источником психологического дискомфорта.

· Каждый работник имеет представление о самом себе. Но руководитель не всегда принимает во внимание сочетаемость собственной оценки и самооценки работника.

· Руководитель нередко переносит своё от ношение и свою оценку, связанные с аспектом работы, на качество (особенно при отрицательной оценке) всей работы.

· Руководитель переходит от оценки аспектов и всей работы в целом к оценке личностных качеств человека.

· Человек сравнительно более чувствителен к оценке своей личности, чем к результатам своей деятельности.

· Эффективность оценки работы обусловливается отношением человека к работе (если человек равнодушен к работе, то оценка этой работы ему безразлична).

Какие практические советы по учёту психологического аспекта при оценивании как частном проявлении стимулирования можно дать руководителю?

Эффективность оценки связана с возрастом и квалификацией оцениваемого работника. Например, молодые работники более чувствительны к формальным и гласным оценкам, а зрелые специалисты — к содержательным авторитетным оценкам.

· Оценка должна быть многосторонней и разнообразной по форме.

· Целесообразно принимать во внимание оценку, даваемую коллективом.

· Оценка должна отражать содержание конкретно проделанной работы.

Руководителю следует учитывать потребность подчинённого в прогрессирующей похвале. Каждый из нас подсознательно ожидает, что его похвалят не просто за то, что он выполнил работу не хуже, чем раньше, но за то, что он сделал её лучше, оперативнее, то есть проявил более высокий уровень компетентности.

При порицании надо принимать во внимание ситуацию, характер и темперамент порицаемого. Например, реакция специалиста, имеющего темперамент холерика и находящегося в со стоянии возбуждения (недовольства, раздражения), может иметь прямо противоположный ожидаемому эффект.

· Использовать систему обмена опытом и знаниями.

· Поддерживать интерес работников к своей трудовой деятельности и её результатам.

· Развивать творческий потенциал работников (высказывать заинтересованность в рационализаторской инициативе, относиться серьёзно к инициативе других и т.д.).

· Информировать работников о результатах их труда. Отсутствие или недостаток необходимой работнику информации может приводить к психическому перенапряжению, называемому фрустрацией. Информирование же работников о результатах их труда повышает результативность на последующих этапах трудовой деятельности на 12—15%.

Если мотивация сотрудников — это фактор, обеспечивающий достижения фирмы, то можно выделить внешние декорационные и внутренние факторы. Первые направлены на подтверждение престижа фирмы (например, компьютеры, модная мебель, реклама), а вторые обеспечивают содержание и энергетику жизни фирмы (качество персонала, организационная структура и социально-психологический климат).

Снижение уровня мотивации. Разочарование работника в своей деятельности может быть вызвано несколькими причинами. Приведём основные:

· чрезмерный контроль непосредственного руководителя;

· отсутствие психологической и организационной поддержки;

· недостаток необходимой информации;

· невнимание руководителя к запросам подчинённого;

· отсутствие обратной связи, то есть незнание результатов своего труда;

· недостаточная последовательность непосредственного руководителя при решении служебных проблем, поставленных данным работником.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности, страдают гордость, самоуверенность, появляется чувство нестабильности служебного положения и невозможности дальнейшего продвижения.

Можно выделить пять- шесть основных стадий снижения мотивации: растерянность, раздражение, двойная роль, разочарование работника, потеря готовности к сотрудничеству. Динамика снижения мотивации может быть растянута на многие недели и даже месяцы. И когда сотрудник порой признаётся, что разочаровался в работе, то для руководителя это оказывается неожиданностью. Это свидетельствует о том, что руководитель не владеет ситуацией, не умеет выявлять симптомы поведения сотрудников.

Стадия 1 — растерянность (продолжительность менее недели). Замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новичок. Они являются следствием растерянности сотрудника, который перестаёт пони мать, что ему нужно делать и почему работа у не го не ладится. Обычно на этом этапе работник постоянно задаёт себе вопросы: «Что происходит? С кем или с чем связано?». Нервные усилия пока не сказываются заметно на производительности труда, но увеличивается нагрузка на нервную систему.

Стадия 2 — раздражение (продолжительность менее недели). Работник, продолжая получать разноречивые указания и информацию, чувствует, что ситуация не улучшается. Он начинает испытывать раздражение, связанное с ощущением своего бессилия. Его поведение в этот момент имеет несколько демонстративный характер, суть его можно выразить следующими словами: «Я зол и не согласен мириться со сложившейся ситуацией!». При непосредственном общении он склонен нарочито замыкаться в себе либо занимать подчёркнуто оборонительную позицию. Вместе с тем производительность его труда возрастает, поскольку он прилагает всё больше усилий в надежде на то, что его поймут и ему удастся справиться с мучающей его стрессовой ситуацией.

Стадия 3 — двойная роль, подсознательные надежды (продолжительность менее четырёх недель). Видя, что руководитель совершенно не пытается исправить сложившуюся ситуацию, подчинённый перестаёт сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Он по- прежнему раздражён позицией руководителя, но тактика меняется. Он начинает утаивать служебную информацию, необходимую для успешного решения задач, стоящих перед его подразделением, надеясь на промах начальника, после которого можно было бы вполне аргументировано доказать, что уж он- то сам вполне успешно справится с этим делом. Производительность труда и качество его работы остаются пока нормальными. Менее заметными становятся признаки стрессового состояния. Подчинённый начинает избегать начальника. Эту стадию можно заметить по недостаточным контактам между руководителем и подчинённым.

Стадия 4 — разочарование (продолжительность зависит от личности работника). Именно на этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, поскольку упущено очень много времени. Производительность труда снижается до минимально допустимого уровня. Продолжительность этой фазы сильно колеблется у отдельных сотрудников, что зависит от их уверенности в себе, энергичности и, наконец, от системы моральных ценностей, которой они придерживаются. Но на этой стадии работник ещё не потерял надежды, а руководителю ещё не поздно сделать попытку вернуть работнику интерес к труду. Для этого необходим личный контакт начальника и подчинённого. Например, начальник может вызвать к себе подчинённого и прямо вы сказать ему то, что его тревожит. Следует не только проанализировать причины спада производительности труда, но и наметить конкретные пути решения этой проблемы, чётко определить границы служебных обязанностей, в которых сотрудник может считать себя полностью ответственным за решение поставленных задач. Если же руководитель не предпримет никаких мер, то у подчинённого начинается пятая стадия нежелательного процесса.

Стадия 5 — потеря готовности к сотрудничеству (продолжается до трёх недель). Наиболее очевидный симптом этой стадии — попытка работника подчеркнуть словами или поступками, что «вот это и это — не моё дело». Работник принимается перекраивать границы своих обязанностей, пытаясь максимально сузить их. Некоторые люди начинают вести себя подчёркнуто вызывающе, заметно пренебрегая работой. Движет ими всё та же надежда быть замеченными начальником, который поможет им восстановить нормальный ход работы и подорванный интерес к труду. Отношения с окружающими ухудшаются, потому что работник всё чаще начинает вымещать своё дурное расположение духа на коллегах, находя своеобразное удовлетворение в унижении других, переносит на весь коллектив разлад, который царит в его душе. Суть этой стадии уже не в борьбе за сохранение интереса к работе, а в попытке сохранить самоуважение. Но и здесь руководитель ещё может спасти положение, предприняв те же шаги, которые мы рекомендовали на предшествующих стадиях.

Стадия 6 — заключительная. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник либо перейдёт на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Следует отметить, что даже один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к тому, что скрытое чувство недовольства выплеснется наружу. В этом случае руководитель уже не сможет справиться с ситуацией.

Серьёзную помощь руководителю по изучению своей роли в подобной ситуации может оказать опытный менеджер, социальный психолог, ибо самоанализ не всегда является достаточным для разработки эффективных мер по налаживанию психологического климата в коллективе и его хорошей работы.

 

ЛЕКЦИЯ 9. Личность руководителя как фактор эффективности работы коллектива

 

Профессионально важные качества управленческих кадров. Эффективное исполнение любой профессиональной деятельности требует от личности наличия ряда необходимых психологических характеристик. Приступая к труду, человек может обладать ими потенциально (в резерве). Профессионально важные качества (ПВК) — это качества человека, влияющие на эффективность осуществления труда по его основным характеристикам производительности и надежности (по определению А. К. Марковой, 1996).

В качестве ПВК могут выступать любые структурные компоненты личности:

· особенности познавательной сферы (высокая переключаемость внимания, иконическая память и др.);

· психические состояния как устойчивые характеристики (стрессоустойчивость, высокая мотивация к достижению успеха);

· свойства личности (особенности темперамента, характера, индивидуальный стиль поведения).