Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


Ћ≈ ÷»я 5. –азвитие коллектива




 

ћодели развити€ коллектива. ¬ насто€щее врем€ существует несколько Ђмоделейї развити€ коллектива, кажда€ из которых фиксирует особые стадии в этом движении.

Ќаиболее развернута€ концепци€ развити€ коллектива принадлежит ј.¬. ѕетровскому. ќна представл€ет группу, состо€щую из трех страт (слоев).  аждый из них характеризуетс€ определенным принципом, по которому стро€тс€ отношени€ между членами группы.

¬ первом слое реализуютс€ прежде всего непосредственные контакты между людьми, основанные на эмоциональной приемлемости или неприемлемости; во втором слое эти отношени€ опосредуютс€ характером совместной де€тельности; в третьем слое, названном €д-ром группы, развиваютс€ отношени€, основанные на прин€тии всеми членами группы единых целей групповой де€тельности. Ётот слой соответствует высшему уровню развити€ группы и, следовательно, его наличие позвол€ет констатировать, что перед нами коллектив.

¬ насто€щее врем€ авторы предпочитают рассматривать уровни групповой структуры в обратном пор€дке, начина€ с характеристики €дерных отношений.

÷ентральное звено групповой структуры образует сама предметна€ де€тельность группы, причем это об€зательно социально-позитивна€ де€тельность. ƒоказать достаточную степень ее развити€ можно при помощи трех выделенных критериев:

1) оценка выполнени€ группой основной общественной функции;

2) оценка соответстви€ группы социальным нормам;

3) оценка способности группы обеспечить каждому ее члену возможности дл€ полноценного (или социально приемлемого) развити€ личности.

¬торой слой групповой структуры представл€ет собой фиксацию отношени€ каждого члена группы к групповой де€тельности, ее цел€м и задачам. Ётот слой в насто€щее врем€ описываетс€ не только как совпадение ценностей, касающихс€ совместной де€тельности, но и как развитие определенной мотивации членов группы, эмоциональной идентификации с группой.

“ретий слой фиксирует собственно межличностные отношени€, опосредованные де€тельностью.

„етвертый слой групповой структуры фиксирует поверхностные св€зи между членами группы. Ёто те же межличностные отношени€, однако, та их часть, котора€ построена на непосредственных эмоциональных контактах, где ни коллективные цели де€тельности, ни общезначимые дл€ коллектива ценности ориентации не выступают в качестве основного фактора, опосредующего личные контакты членов группы.

ѕри создании коллектива нужно начинать с постановки €сных целей, которые представл€ют собой довольно мощное объедин€ющее средство. —начала эти цели не об€зательно должны быть большими и сложными, чтобы люди могли в них легко разобратьс€ и наверн€ка добитьс€ успеха. ”спех порождает доверие, согласие и взаимопонимание, а это ключ к новому успеху. Ќичто так не сплачивает коллектив, как совместный поиск решений, поэтому с людьми нужно как можно чаще советоватьс€. “ворчество людей дает возможность раскрывать по-новому потенциал коллектива.

¬ своем развитии коллектив проходит три основные стадии, которые характеризуют его с качественной стороны.

—тадии развити€ коллектива. —формированный трудовой коллектив, как любой живой организм, проходит в своем развитии несколько стадий: перва€ соответствует младенческому, подростковому возрасту; втора€ Ч периоду эффективной работы и зрелому возрасту; треть€ Ч ослаблению потенциала, старению и в конечном итоге или ликвидации, или обновлению. (јмериканские исследователи выдел€ют п€ть и более стадий зрелости коллектива: притирка, ближний бой, экспериментирование, эффективность, зрелость и т.д.)

ѕерва€ стади€ - период становлени€, характеризуетс€ в начале внешним спокойствием, нарочитой деловитостью и одновременно скрытой напр€женностью, изучением друг друга, старанием скрыть свои чувства и подавить эмоции. ¬ середине и конце этого периода формируютс€ личные симпатии и антипатии, про€вл€ютс€ сильные и слабые стороны работников, в коллективе выдел€ютс€ лидеры, неформальные группы и группировки. Ќа этой почве возможно возникновение конфликтов неконструктивного пор€дка, возможен развал всего дела.

ѕри хорошем стечении обсто€тельств люди начинают поиск согласи€, возможностей улучшени€ взаимоотношений и более осознанного отношени€ к работе, возрастает потенциал коллектива, возникает желание работать лучше.

¬тора€ стади€ - период зрелости. Ћюди работают в таких коллективах много лет, в них складываютс€ традиции, обычаи, нормы поведени€, привычки и свой психологический климат. ƒостигаетс€ высокий уровень производительности труда. –ано или поздно и такой коллектив может остановитьс€ в своем развитии, отстать от требований времени. ћенеджер должен предвидеть необходимость перестройки методов руководства, перехода к внедрению новшеств и достижений в технике и технологии.

“реть€ стади€ - это почти всегда период тревог, разрушени€ надежд и поиска путей возрождени€ коллектива, его преобразовани€ или ликвидации. “акое положение в коллективе возникает при стечении различных внешних и внутренних обсто€тельств.

1. ¬нешние обсто€тельства, изменить которые не может ни сам коллектив, ни его руководитель: экономический или финансовый кризис, банкротство предпри€ти€, резкое сокращение спроса на продукцию, переход на выпуск новой продукции, изменение организационной структуры предпри€ти€ и его штатов в услови€х преобразований и т.д.

2. ¬нутренние причины, возникшие в самом коллективе: создание группировок, заговоры, деструктивна€ де€тельность некоторых сотрудников, ведуща€ к разрушению единства, падение авторитета руководител€, как результат допущенных им ошибок и просчетов, неумение разрешать конфликтные ситуации, потер€ общего уровн€ квалификации работников, приток новых людей, не отвечающих требовани€м по профессиональным или личным качествам. ¬нутренние причины Ђстарени€ї и разрушени€ коллектива могут быть устранены самыми различными способами и радикальными мерами, начина€ с увольнени€ деструктивных сотрудников и до замены самого руководител€.

ƒл€ управлени€ конкретным коллективом руководитель должен определить на какой стадии развити€ находитс€ коллектив в насто€щий момент и выбрать стиль управлени€ коллективом.

ѕерва€ стади€ - начальна€.

ќна характеризует процесс создани€ формальной внешней целостности коллектива. Ќа этой стадии люди присматриваютс€ друг к другу и к руководителю. –уководитель, в свою очередь, изучает личный состав коллектива.

¬ этот период начинаетс€ адаптаци€ членов коллектива к услови€м труда, друг к другу, к руководителю и его требовани€м. ¬ стиле управлени€ руководител€ преобладает волева€ сторона. –уководитель знакомит коллектив с задачами подразделени€, ближними и перспективными цел€ми, распредел€ет об€занности с учетом подготовленности и личных склонностей сотрудников, определ€ет режим работы и организует его строгое выполнение.

ќсобое внимание в этот период руководитель должен удел€ть контролю за исполнением своих решений и заданий. »менно на этой стадии у членов коллектива формируетс€ чувство ответственности, точность и аккуратность при выполнении работы.

–уководитель также изучает индивидуальные особенности сотрудников, привлекает наиболее сознательных и инициативных к решению общественных задач коллектива.

¬тора€ стади€ - дифференцирование.

Ќа этой стадии на основе общности интересов и склада характеров формируютс€ малые группы, различные по своей ориентации к руководителю и к задачам коллектива. »з наиболее сознательных и де€тельных людей формируетс€ актив, который раньше других осознает общественную значимость задач коллектива, необходимость предъ€вл€емых руководителем требований и оказывает ему поддержку.

ќднако подлинного единства пока еще нет. ƒобросовестные, но пассивные исполнители соблюдают дисциплину, выполн€ют задани€ руководител€, но не про€вл€ют инициативы и активности в поддержке действий администрации. ћогут вы€витьс€ и дезорганизаторы, отрицательно настроенные к работе и действи€м руководител€.

Ќа этой стадии руководитель, опира€сь на актив, должен вести борьбу с дезорганизаторами и лодыр€ми, формировать общественное мнение, активизировать добросовестных исполнителей, воспитывать высокую сознательность у членов коллектива. «авершение этой работы будет означать переход на качественно новую ступень развити€ коллектива.

¬ажным признаком второй стадии развити€ €вл€етс€ увеличение числа решений, принимаемых руководителем с привлечением подчиненных.

“реть€ стади€ - интегрирование.

Ќа этой стадии создаетс€ коллектив с единством интересов и целей, сознательной дисциплиной. ¬се члены коллектива усваивают требовани€ руководител€, теперь весь коллектив требует от каждого.

Ќа этой стадии руководитель должен изменить тактику руководства. ≈сли на начальной стадии он выступал по отношению к подчиненным как внешн€€ сила, как организатор формировани€ и развити€ коллектива, то теперь эту роль берет на себ€ коллектив, а руководитель €вл€етс€ авторитетным представителем и выразителем его интересов.

–оль руководител€ на этой стадии заключаетс€ в организации трудовых процессов и в тактичном регулировании социальной жизни коллектива, в прогнозировании и определении путей развити€ коллектива.

—тадией интегрировани€ не заканчиваетс€ развитие коллектива. ќн должен развиватьс€ посто€нно, во всей полноте своих функций, так как застой в развитии приведет к распаду коллектива.

–ассмотренные стадии развити€ коллектива €вл€ютс€ типичными, характерными дл€ всех коллективов. Ќо темпы и сроки прохождени€ отдельных стадий могут быть различными, так как они завис€т от объективных и субъективных условий жизни и де€тельности коллектива.

—уществует два вида коллективов - формальные и неформальные. ‘ормальные создаютс€ руководством на определенный срок, временно или посто€нно, в цел€х выполнени€ какой-то официальной работы. Ёто могут быть подразделени€, наход€щиес€ в рамках иерархической структуры предпри€ти€ или учреждени€, а могут быть и межфункциональные, необходимые дл€ корректировки де€тельности основных подразделений, совместного поиска важных решений.

ќдновременно с созданием формальных групп спонтанно возникает множество неформальных, вместе образующих неформальную организацию. ¬ нее объедин€ютс€ те же самые сотрудники формальных коллективов дл€ достижени€ своих собственных целей, далеких от официально установленных, наход€ в процессе повседневного служебного общени€ все больше точек соприкосновени€.

¬ отличие от формального коллектива, неформальный никто специально не создает - он образуетс€ спонтанно.

«ападные специалисты выдел€ют п€ть ступеней этого процесса.

Ќа первой люди объедин€ютс€ неосознанно, стихийно, реагиру€ на какие-либо событи€, например на опасность.

Ќа второй ступени основой объединени€ бывают обычно более осознанные эмоции - ненависть или, наоборот, приверженность к чему-либо или к кому-либо.

Ќа третьей ступени неформальный коллектив уже организационно сплачиваетс€, чтобы совместно боротьс€ с какой-либо внешней посто€нной опасностью.

Ќа четвертой ступени объедин€ющим людей фактором выступает уже нечто позитивное - стремление на долгий срок утвердитьс€ в конкурентной борьбе или вступление в престижный клуб. » все же такие неформальные объединени€ временны. ѕосто€нными они станов€тс€ на п€той ступени, когда люди объедин€ютс€ дл€ решени€ крупных долгосрочных целей, достичь которых иначе нельз€. “ак по€вл€ютс€ профессиональные союзы и политические партии, которые по своему характеру уже приближаютс€ к формальным.

¬ любом коллективе существует так называема€ Ђшкала престижаї, где работники занимают место в соответствии с признанием коллег. Ёто место далеко не всегда совпадает с формальным положением человека в официальной Ђтабели о рангахї. „асто бывает так, что наиболее высоким авторитетом в коллективе пользуетс€ чело-век, формально не занимающий никаких ответственных должностей. “акой человек становитс€ неформальным лидером данного коллектива.

—табилизаци€ трудовых коллективов. ѕон€тие Ђстабильность трудового коллективаї более богатое, чем пон€тие Ђсплоченность трудового коллективаї в том смысле, что оно предполагает нар€ду со сплоченностью, €вл€ющейс€ преимущественно социально-психологическим, субъективным параметром, наличие €вных объективных параметров, характеризующих трудовой коллектив со стороны устойчивости не только социально-психологических, субъективных признаков, но и социально-статусных, социально-ролевых, социально-профессиональных, социально-экономических, наконец, что немаловажно, социально-технологических, св€занных с наличным разделением труда в рамках данного трудового коллектива.

—табилизацию трудового коллектива можно понимать как процесс, в хорде которого формируетс€ така€ его характеристика, которую мы называем Ђстабильностьюї. ¬ свою очередь, стабильность трудового коллектива представл€ет собой некоторое динамически устойчивое состо€ние коллектива, вз€того как система, которое позвол€ет коллективу эффективно функционировать и развиватьс€ в услови€х посто€нных внешних и внутренних воздействий, и св€занных с ними изменений, при сохранении всех своих основных структур.

ƒело в том, что трудовой коллектив относитс€ к тому типу органических систем, который предполагает посто€нный, непрерывный обмен веществом, энергией и информацией как между составл€ющими их подсистемами и элементами, так и с внешними агентами, природной и социальной окружающей средой. ѕоэтому трудовым коллективам изначально присуща характеристика изменчивости. Ёто, в свою очередь, сразу же задает ограничени€ на то, что может и должно фиксироватьс€ пон€тием Ђустойчивостьї применительно к трудовому коллективу, на которое опираетс€ приведенное только что определение Ђстабильности трудового коллективаї.

–ечь идет не о чем-то аморфном, неподвижном, застывшем, а об устойчивости, представл€ющей собой некоторый вид динамическогоравновеси€, устойчивости чего-то посто€нно мен€ющегос€, движущегос€, текучего. Ќалицо формальное противоречие, и это естественно, ибо в основе функционировани€ и развити€ трудового коллектива как системы органического типа заложен способ разрешени€ реального, жизненного, диалектического противоречи€, св€занного с производством различных видов материальных и духовных благ, удовлетвор€ющих потребности общества, различных его членов.

—табильность, таким образом, противоположна как нестабильности, так и застою трудового коллектива. ј суть процессов стабилизации коллектива заключаетс€, с одной стороны, в преодолении различных дестабилизирующих обсто€тельств, а с другой Ч в недопущении застойных €влений, в том числе, в виде чрезмерной приверженности однажды найденному виду динамического равновеси€. »наче говор€, процесс стабилизации трудового коллектива предполагает также возможность и необходимость перехода от одного вида динамического равновеси€ к другому, смену устойчивых состо€ний.

ѕоследнее обсто€тельство очень важно иметь в виду в св€зи с происход€щей в обществе экономической и политической реформой и необходимостью управлени€ процессами стабилизации трудовых коллективов в этих услови€х.

‘акторы стабилизации коллектива. —табильность трудового коллектива зависит от многих факторов, внешних и внутренних, объективных и субъективных. ѕроцесс же стабилизации коллектива предполагает своевременное и правильное реагирование на каждый из этих факторов.

  числу внешних факторов можно отнести все элементы производственно-экономической среды за пределами предпри€ти€ Ч состо€ние отрасли, состо€ние рынков сбыта, социально-экономическую политику государства, ход экономической реформы, а также политической, динамику миграционных процессов в стране, в регионе, городе, др.

  числу внутренних факторов, вли€ющих на стабильность трудового коллектива, можно отнести все элементы внутренней производственной среды Ч состо€ние оборудовани€, формы организации и оплаты труда, услови€ труда и производственного быта, уровень трудовой адаптации работников, степень социальной зрелости коллектива, качество управлени€ и самоуправлени€ в коллективе, уровень текучести кадров, социально-психологический климат в коллективе и т.д. и т.п.   числу внутренних факторов надо отнести также всю совокупность так называемых личностных факторов, характеризующих членов трудового коллектива:

Ј социально-демографические Ч образование, стаж, квалификаци€, социальное происхождение, а также пол, возраст, семейное положение, др.;

Ј психологические Ч уровень прит€заний, воспри€тие самого себ€ и т.д.;

¬се факторы, вли€ющие на стабильность трудового коллектива, можно также подразделить по основанию зависимости (независимости) от сознани€ членов коллектива, а именно: на объективные и субъективные.

ќбъективные факторы Ч это такие, которые не завис€т от сознани€, желаний, настроений членов коллектива, будь то р€довой работник или руководитель; это факторы, которые нужно принимать в том виде, как они есть. —убъективные факторы Ч это факторы, которые св€заны с наличным сознанием членов коллектива, его психологическими и идеологическими элементами.

¬ случае подразделени€ всех факторов стабилизации трудового коллектива на объективные и субъективные все вышеперечисленные факторы на существенно иные разновидности, вне зависимости от их подразделени€ как внешних и внутренних. —ледует только обратить внимание на то, что большинство субъективных факторов сосредоточиваетс€ внутри трудового коллектива. ’от€ таковые имеютс€, безусловно, и среди внешних факторов, таких как, например, социально-экономическа€ политика государства, точнее, ее воспри€тие людьми, членами различных коллективов.

¬ услови€х рыночных отношений обостр€ютс€ все социально-экономические вопросы жизни трудовых коллективов. ‘актически, речь идет о сильнейшем испытании коллективов на прочность и даже на саму способность выживать. ќт трудовых коллективов всех типов и видов сегодн€ требуетс€ мобилизаци€ всех своих моральных и физических сил, чтобы справитьс€ с ситуацией, перейти в новое состо€ние стабильности, даже к новому качеству стабильности вообще.

ћеханизмами, обеспечивающими такой переход, как впрочем, и обеспечивающими стабильность трудовых коллективов в любой другой ситуации, €вл€ютс€ различные социальные институты, действующие как внутри коллективов, так и за их пределами: экономические, правовые, политические, идеологические, как бы кому-либо не нравилось само слово Ђидеологи€ї. Ќо в первую очередь речь должна идти о социальных институтах, действующих внутри коллективов.

Ёти социальные институты регулируют отношени€ внутри коллектива и отношени€ коллектива со средой. ќни призваны формировать такое соотношение интересов членов коллектива, которое бы принималось всеми как справедливое.

»менно различные социальные институты, непосредственно св€занные с трудовым коллективом, через различные формы контрол€ обеспечивают устойчивость, предсказуемость и управл€емость индивидуального поведени€ членов коллектива, соблюдение ими различных ограничений, вытекающих как из специфики основной де€тельности коллектива, так и из особенностей отрасли, ситуации в экономике страны и в стране в целом, нарушение которых снижает социальную стабильность данного коллектива.

ƒругое дело, что в насто€щей фазе развити€ нашего общества в целом происход€т коренные изменени€ самих социальных институтов, начина€ с государственных, и конча€ внутри-коллективными. ј задача стабилизации трудовых коллективов приобретает второе измерение Ч нар€ду со стабилизацией, то есть поиском устойчивого состо€ни€ основной производственной де€тельности, должна идти, причем, с опережением, стабилизаци€ самих социальных институтов трудового коллектива, начина€ с института собственности на средства производства и произведенный коллективом продукт.

—табилизаци€ внешних и внутренних социальных институтов сегодн€ объективно должна предшествовать стабилизации всей жизнеде€тельности трудовых коллективов. »бо последн€€ Ч стабилизаци€ трудовых коллективов Ч есть результат гибкого, эффективного функционировани€ социальных институтов, их способности регулировать, держать под контролем взаимодействие интересов членов данного коллектива, как между собой, так и с интересами членов других коллективов, различных категорий населени€ территории, региона, страны в целом.

ѕро€влени€ нарушени€ стабильности коллектива. ¬нешним про€влением нарушени€ стабильности трудового коллектива €вл€ютс€ следующие моменты:

Ј снижение динамизма, экономической эффективности предпри€ти€ (организации);

Ј возникновение застойных €влений в различных сферах, част€х коллектива и коллектива в целом;

Ј увеличение числа и масштабов конфликтных ситуаций внутри коллектива и на уровне взаимодействи€ его с окружающей экономической и иной социальной средой;

Ј резкий (заметный) спад удовлетворенности членов трудового коллектива самим коллективом, своим положением в нем, своей трудовой де€тельностью вообще;

Ј увеличение числа рецидивов антиобщественного поведени€ членов коллектива, в том числе на территории самого предпри€ти€ (организации);

Ј рост числа нарушений трудовой дисциплины во всех ее аспектах и другие.

ѕри этом нарушение стабильности коллектива может носить качественный или количественный характер. ¬о втором случае оно носит ситуативный характер и может преодолеватьс€ трудовым коллективов при сохранении им своего качества, неизменности всех его основных структур.

 ризис трудового коллектива. ѕри параллельном количественном и качественном нарушении стабильности трудового коллектива, что сегодн€ в услови€х всеобщей реформы приобрело всеобщий характер, это нарушение может перерастать в кризис трудового коллектива.  ризисное состо€ние свидетельствует о необходимости перевода коллектива в качественно новое состо€ние.

‘акт повальной дестабилизации трудовых коллективов в услови€х перехода к смешанной рыночной экономике предполагает рассмотрение и сравнение отечественной практики развити€ экономики, особенностей административно-командной системы управлени€, и зарубежной практики, построенной во многом на классических принципах капиталистического способа производства, адаптированных к современным обсто€тельствам Ч достижени€м научно-технического прогресса, росту ценностей демократии, свободы личности.

”читыва€ массовый характер про€влени€ дестабилизации трудовых коллективов в услови€х современной –оссии, а также закономерности развити€ и функционировани€ коллективов в любых других обсто€тельствах, особое внимание в данной теме следует уделить проблеме конфликтов в трудовых коллективах.

 онфликт вообще и в трудовом коллективе в частности представл€ет собой столкновение противоположно направленных действий людей, различных их групп, вызванное расхождением их интересов, ценностей, норм поведени€.

ѕо сфере распространени€ различают деловые и личностные конфликты. —реди деловых конфликтов особо выдел€ют трудовые споры, то есть конфликты между рабочими и служащими, с одной стороны, и администрацией Ч с другой. —реди деловых также выдел€ют позиционные конфликты, св€занные с известной противоположностью производственных задач отдельных подразделений предпри€тий (организаций), например, между выпускающими и контролирующими подразделени€ми (ќ“ ).

ѕо составу участников различают конфликты горизонтальные (между коллегами, смежниками) и по вертикали (между подчиненными и руководител€ми).

ѕри этом, как в указанных, так и в любых других конфликтах различают положительную и отрицательную стороны, или функции, в зависимости от того, приближает или отдал€ет тот или иной конфликт благопри€тное дл€ коллектива и его членов разрешение соответствующего противоречи€.

 адрова€ политика. Ѕольшое значение дл€ стабилизации трудового коллектива, дл€ преодолени€ конфликтов в нем имеет кадрова€ политика, правильное формирование структуры трудового коллектива с учетом социальных особенностей всех составл€ющих его категорий и групп. ѕри этом особое внимание удел€ют, конечно, подбору руковод€щих кадров, и, прежде всего Ч первых руководителей коллектива (будущего коллектива, если речь идет о создании нового предпри€ти€). ƒействи€ первого руководител€ коллектива €вл€ютс€ одним из основных внутренних субъективных факторов стабилизации (дестабилизации) трудового коллектива. ј владение руковод€щими кадрами навыками и умени€ми анализа конфликтов, поиска способов разрешени€ конфликтов и их применени€ Ч это одна из основ управлени€ процессами сплочени€ и стабилизации трудовых коллективов.

√овор€ о кадрах, кадровой политике применительно к вопросам стабилизации трудовых коллективов, преодолени€ в них конфликтов и конфликтных ситуаций, важно использовать еще одно пон€тие Ч Ђсоциальный статус члена трудового коллективаї, а также св€занное с ним пон€тие Ђстатусна€ структура трудового коллективаї. ѕри этом важно учесть все разновидности статусов и статусных структур коллектива: социально-производственные, социально-экономические, социально-политические (пр€мо или косвенно), социально-организационные, социально-культурные, др.

”честь нужно и динамическую составл€ющую социального статуса члена коллектива, то есть возможность и способности членов трудового коллектива изменить свой статус (тот или иной, или сразу несколько) в коллективе. Ёто выражаетс€ в пон€ти€х Ђсоциальна€ мобильностьї и Ђсоциальное продвижение (социальна€ карьера) члена трудового коллективаї.

¬ зависимости от того, в каком направлении, или в какой части происходит изменение статуса члена коллектива, различают трудовую мобильность, профессиональную мобильность, вертикальную и горизонтальную мобильность в рамках данного трудового коллектива и т.д.

«нание особенностей социальных статусов членов коллектива, тенденций мобильности и социального продвижение, существенно облегчает поиск способов разрешени€ конфликтов, повышает эффективность управлени€ и самоуправлени€ процессами стабилизации и сплочени€ трудового коллектива.

ќсобую проблему дл€ поддержани€ стабильности трудового коллектива, до недавнего времени, а во многом и до сих пор, хот€ и существенно в измененном виде, составл€ет текучесть кадров на данном предпри€тии (организации, учреждении).

—ледует иметь в виду, что какой-то уровень текучести кадров €вл€етс€ оптимальным дл€ данного трудового коллектива. ѕрактически не существует коллективов, в которых не было бы никакой текучести кадров вообще. ¬опрос состоит в том, чтобы четко представл€ть себе этот уровень и активно действовать в сторону минимизации отклонений от него. Ќапример, через обеспечение оптимальных темпов социального развити€ трудового коллектива с учетом специфики всех категорий его членов. ј также через совершенствование всей кадровой политики, работы с персоналом на предпри€тии Ч работы по профориентации, приему и расстановке кадров, профессиональному обучению и переобучению, по оказанию помощи в адаптации новым членам коллектива, улучшению социально-психологического климата в коллективе, работы с увольн€ющимис€, и в частности с уход€щими на пенсию, и т.д.

Ќовый человек в трудовом коллективе. ∆изнь коллектива предполагает, что по истечении определенного времени одни сотрудники увольн€ютс€, переход€ на другое место работы, или идут на заслуженный отдых, на смену им приход€т другие, новые люди. — управленческой точки зрени€, менеджеры рассматривают здесь два возможных варианта: 1) когда в коллектив приходит молодой, начинающий свой трудовой путь человек, по своей сути ученик; 2) когда в коллектив приходит опытный, профессионально подготовленный сотрудник, работавший на другом предпри€тии. ≈стественно, и подход менеджера к этим люд€м будет различен.

¬ первом случае на новичка "обрушиваетс€" весь арсенал воздействи€ менеджера и коллектива, поэтому его вхождение в коллектив €вл€етс€ дл€ менеджера одним из существенных направлений в работе.

ћенеджер может лично вводить в курс дела новичка, объ€сн€€ его роль и полномочи€, трудовые приемы и методы работы, личным примером показывать, как необходимо выполн€ть ту или иную работу. Ќо может и назначить ему наставника. ѕостепенно молодой сотрудник включитс€ в работу коллектива и примет его пор€дки и правила де€тельности. ќднако менеджер может поступить иначе: предоставить новому работнику разобратьс€ во всем самосто€тельно. Ётот путь может быть использован лишь в отношении людей с сильной волей и твердым характером.

«аметно сложнее протекает процесс включени€ в коллектив более опытного сотрудника. «десь имеет место столкновение его убеждений с мнени€ми руководител€ и всего коллектива. Ќовый человек может приобрести как сторонников, так и противников, тем самым расколоть коллектив и разрушить его сплоченность. Ќо он может и прин€ть ценности и веровани€ нового коллектива и полностью подчинитьс€ его руководству. Ёто зависит от человека - стремитс€ ли он к роли простого исполнител€ чужой воли, или избрал более трудный путь независимости и самосто€тельности. ѕоэтому менеджеру всегда надо знать, кого он желал бы иметь в коллективе, а кого нет.

Ќовый сотрудник начинает воспринимать новых товарищей по работе, однако и коллектив, в свою очередь, также оценивает его, определ€ет, что он за человек, как он себ€ ведет, что знает и что умеет, каков его профессиональный уровень и т.д.

¬ менеджменте проводились исследовани€ этого процесса и было вы€влено, что коллектив рассматривает нового сотрудника с нескольких позиций:

Ј внешние данные, т.е. физические характеристики и рост, телосложение, цвет глаз и волос, манера одеватьс€ и разговаривать, держатьс€ с товарищами и т.д. ѕри этом мужскую часть коллектива в большей мере интересуют одни характеристики, женскую - другие;

Ј социальные характеристики - уровень образовани€, род и вид зан€тий, принадлежность к общественным движени€м и организаци€м, социально-бытовое положение;

Ј семейное положение - холост или женат, имеет ли детей, есть ли родители и кто они;

Ј анкетные данные - место рождени€ и учебы, национальность, какого вероисповедани€ или неверующий, чем занималс€ до прихода в коллектив и т.д.

ѕри этом каждый член коллектива воспринимает эти характеристики по-своему. ќдному могут нравитьс€ его манера одеватьс€ и прическа, а другому все это, наоборот, не нравитс€, он отнюдь не в восторге от первого знакомства с новичком. Ѕолее глубокое воспри€тие и оценка качеств нового сотрудника происходит значительно позднее, когда он начнет раскрывать свои способности и про€вл€ть черты характера, когда будут €сны прин€тые им ценности и принципы. ≈стественно, новый работник станет полноправным членом данного коллектива только в том случае, если будет раздел€ть традиции и ценности, которые прин€ты его коллегами.

¬ажным дл€ коллектива €вл€етс€ и то, во что верит новый сотрудник, а к чему относитс€ скептически. ƒл€ менеджера важно, чтобы новый сотрудник поверил не только в цели коллектива, но и в возможность их достижени€, свою способность оказать помощь и выполнить роль, которую ему отведена.

ќ новом человеке в трудовом коллективе суд€т еще и по тому, насколько он принципиален. ѕод принципами в менеджменте, относ€щимис€ к отдельному человеку, понимают устойчивую форму про€влени€ системы ценностей и воплощение верований в виде определенных стандартов поведени€.

”спешна€ работа нового сотрудника будет возможна при выполнении об€зательных условий, которые создаютс€ главным образом руководством: удовлетворенность работой и уровнем вознаграждени€ за нее; увлеченность процессом труда; наличие перспектив профессионального роста и выдвижени€ на вышесто€щую должность; состо€ние рабочего места; возможность качественного отдыха; рабочие смены, в целом распор€док работы; сохранение чувства преданности своему коллективу и др.

‘акторы эффективной работы коллектива. јнглийские специалисты по управлению ћ.¬удкок и ƒ.‘ренсис выделили наиболее типичные ограничени€, преп€тствующие эффективной работе коллективов.

1. Ќепригодность руководител€. –уководство Ц это, видимо, самый важный фактор, определ€ющий качество работы коллектива. ќрганизаторские способности имеютс€ далеко не у каждого. ”становлено, что така€ одаренность встречаетс€ в несколько дес€тков раз реже, чем музыкальные или математические способности.

2. Ќеквалифицированные сотрудники. Ёффективный коллектив должен представл€ть собой сбалансированное объединение людей, где каждый качественно исполн€ет свою роль и все решают общую задачу.

3. Ќенормальный микроклимат.  оллектив составл€ют люди с разными ценност€ми и пристрасти€ми. ќбъедин€ют их не только общие цели, но и эмоции. ѕреданность коллективу Ц один из признаков нормального климата в коллективе. ¬ысока€ степень взаимной поддержки также естественное состо€ние эффективно работающего коллектива. Ќедоверие, подозрительность друг к другу разъедают коллектив.

4. Ќечеткость целей. ≈сли нет €сного видени€ общей цели, то отдельные члены коллектива не смогут внести свой вклад в общее дело. »зучение экономических гигантов —Ўј и японии показало, что их успех во многом обусловлен наличием делового кредо, то есть совокупности основных целей и задач. Ёти цели конкретно формулируютс€ дл€ трудовых коллективов нижесто€щих подразделений в виде принципов де€тельности, правил или даже лозунгов, а затем посто€нно и умело довод€тс€ до сознани€ и чувств всех работающих.

5. Ќеудовлетворительные результаты работы. Ѕывает, что хороший микроклимат, высока€ компетентность сотрудников не дают хороших результатов. Ќеудачи, как правило, оказывают демотивирующее воздействие на членов коллектива. «адача руководител€ в таком случае Ц поддержать высокий моральный дух сотрудников, предложить соответствующие стимулы дл€ активизации работы подчиненных.

6. Ќеэффективность методов подготовки и прин€ти€ решений.

7. «акрытость и конфронтаци€.  огда в коллективе нет свободы суждений, в нем возникает нездоровый климат. „лены коллектива должны иметь возможность высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать все разногласи€. ¬ эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и непри€тных вопросов, а обсуждают их честно и пр€мо, не бо€сь столкновени€ взгл€дов и конфликтов.

8. ЂЌеразвитые сотрудникиї. ѕри прочих равных услови€х наибольшими возможност€ми обладает коллектив с высоким уровнем индивидуальных способностей его членов. Ђ–азвитые сотрудникиї энергичны, умеют совладать со своими эмоци€ми, готовы открыто обсуждать свою позицию, могут изменить свою точку зрени€ только под воздействием аргументов, хорошо излагают свое мнение.

9. Ќизкие творческие способности коллектива. Ёффективный коллектив имеет способность генерировать творческие идеи и осуществл€ть их.

10. Ќеконструктивные отношени€ с другими коллективами. ќппозици€ по отношению к другим подразделени€м организации чаще всего снижает эффективность де€тельности. –уководитель об€зан налаживать св€зи, изыскивать возможности дл€ совместного решени€ проблем, добиватьс€ личного взаимопонимани€ и налаживани€ сотрудничества.

”чет названных типичных сложностей в организации эффективной де€тельности коллектива способен помочь руководителю в выполнении функциональных об€занностей.

ѕовышение эффективности работы коллектива. ¬ажнейшим условием эффективной работы руководител€ €вл€етс€ создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководител€.

 оллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен.

Ќа эффективность работы коллектива оказывают вли€ние также следующие факторы:

Ј его размер и состав;

Ј групповые нормы поведени€, единомыслие и статус его членов;

Ј трудовые отношени€ в коллективе и критерии, используемые в управлении.

–азмер. Ќекоторые исследовани€ показали, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решени€ и испытывают большую удовлетворенность от работы.

¬ общем случае по мере увеличени€ размера коллектива общение между его членами усложн€етс€ и становитс€ труднее достичь согласи€ по вопросам, св€занным с де€тельностью коллектива и выполнением его задач.

—остав. ѕод составом понимаетс€ степень сходства личностей и точек зрени€, подходов, которые они про€вл€ют при решении проблем.

–екомендуетс€, чтобы коллектив состо€л из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены коллектива имели схожие точки зрени€.  оллектив с разными точками зрени€ его членов вырабатывает более качественные решени€.

√рупповые нормы поведени€. Ќормы, обычаи, традиции определ€ют направленность работы коллектива и ожидаемые результаты.

ќни призваны подсказывать членам коллектива дисциплину поведени€ при выполнении производственных задач. ѕри условии соответстви€ своих действий и норм кажда€ отдельна€ личность может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и на поддержку.

–уководителю следует выносить на обсуждение свое мнение о нормах группы с осторожностью. Ќапример может показатьс€, что согласие с руководителем в этих вопросах Ч это про€вление ло€льности, но такое поведение приведет на деле к подавлению мнений и инициатив.

√рупповое единомыслие. Ёто тенденци€ подавлени€ каждой отдельной личностью своих действительных взгл€дов на какое-либо €вление с тем, чтобы не нарушить единство и гармонию группы.

„лены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к этой группе, и поэтому несогласи€ надо избегать. „тобы сохранить у членов группы то, что понимаетс€ как единство и гармони€, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнени€. ¬ атмосфере группового единомысли€ первостепенна€ задача дл€ отдельной личности - держатьс€ общей линии в обсуждении, если она имеет иную информацию или точку зрени€.

ѕоскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрени€, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Ќикто не знает, что другие члены тоже могут быть настроены скептически или просто озабочены. ¬ результате проблема решаетс€ с меньшей эффективностью, так как вс€ необходима€ информаци€ и альтернативные решени€ не обсуждаютс€ и не оцениваютс€.  огда налицо групповое единомыслие, возникает веро€тность посредственного решени€, которое никого не задевает.

 онфликтность. ’от€ разнообразие и активный обмен мнени€ми и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим про€влени€м открытого конфликта, которые всегда пагубны дл€ работы.

—татус членов коллектива. —татус личности в коллективе определ€етс€ р€дом факторов, включа€ такие, как старшинство в должности, образование, организаторский талант, информированность, опыт, расположение начальства и т.д. Ёти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм в группе.

„лены группы, чей статус высок, способны оказать большее вли€ние на решени€ группы, чем член группы с низким статусом. ќднако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Ќапример, человек, недавно пришедший в фирму, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодар€ многолетней работе в руководстве. „тобы принимать эффективные решени€, необходимо учитывать всю информацию, относ€щуюс€ к данному вопросу, и объективно взвешивать идеи. √руппе придетс€ приложить совместные усили€ ради того, чтобы мнени€ членов с высоким статусом не доминировали в ней.

“рудовые отношени€ в коллективе. Ќалаживание трудовых отношений и создание хорошего морального климата Ч это едва ли не сама€ сложна€ проблема управлени€ коллективом.

“рудовые отношени€ начинаютс€ с момента найма работника, когда взаимоотношени€ между работником и работодателем устанавливаютс€ с помощью соглашени€, называемого контрактом или трудовым договором.

“рудовой договор включает в себ€ два об€зательных пункта:

Ј трудовую функцию, в которой указываютс€ название должности, место работы, квалификаци€, специальность, должностные об€занности и другие;

Ј размер заработной платы.

Ёти данные присутствуют в приказе о назначении на должность. ¬ об€занности администрации входит ознакомление работника с поручаемой работой и ее услови€ми, правами и об€занност€ми, правилами внутреннего распор€дка, инструкци€ми по технике безопасности и другими правилами.

”правление персоналом опираетс€ на анализ содержани€ труда, который способствует правильным оценкам производственных и деловых качеств работников, их выработке, организации и оплаты труда.

ƒл€ предоставлени€ работникам определенной свободы действий в рамках полученного задани€ используетс€ делегирование полномочий, предполагающее возложение определенных об€занностей и выделение ресурсов (финансовых, материальных, правовых и других), необходимых дл€ выполнени€ задани€. ’арактер делегировани€ полномочий зависит от стил€ управлени€ коллективом, уровн€ иерархии руководител€ и конкретной обстановки, в которой выполн€етс€ задание.

–оли членов коллектива.  ритическим фактором, определ€ющим эффективность работы коллектива, €вл€етс€ поведение каждого из его членов.

–оли в коллективе должны распредел€тьс€ таким образом, чтобы каждый его член мог вести себ€ инициативно и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе. “аким образом, производственна€ де€тельность, св€занна€ с выполнением целевых ролей, должна сочетатьс€ с социальными аспектами, выступающими в качестве поддерживающих ролей, которые сохран€ют состо€ние удовлетворенности членов коллектива.

–ассматрива€ вопросы повышени€ эффективности работы коллектива, можно сделать вывод, что самый эффективный коллектив Ч это коллектив:

Ј чей размер соответствует его задачам;

Ј в составе которого наход€тс€ люди с положительными чертами характера;

Ј чьи нормы способствуют достижению целей коллектива;

Ј где здоровый уровень конфликтности;

Ј где хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей;

Ј где члены коллектива, имеющие высокий статус, не доминируют;

Ј где создан здоровый моральный климат.

ѕри этом в своей де€тельности руководитель должен:

Ј увеличивать степень удовлетворенности своих работников путем улучшени€ условий труда;

Ј сконцентрировать внимание на потребност€х группы и создать систему эффективной мотивации труда;

Ј внедрить систему взаимного контрол€ и взаимной ответственности (кружки качества).

–уководителю коллектива необходимо всегда помнить, что каждый работник Ч это личность.

ќн не просто работает, он живет, работа€, а работа€, он реализует себ€ как личность. » обращатьс€ надо с ним как с личностью: не столько стимулировать, сколько признавать работу, труд, человека, личность.

–уководителю коллектива следует быть внимательным к тому, чтобы привлеченные им к работе специалисты:

Ј испытывали удовлетворение от работы, от пребывани€ в коллективе и от контактов с его членами;

Ј чувствовали себ€ личност€ми;

Ј верили в надежность своего коллектива и в нужность своей работы;

Ј имели удовлетворение от своего статуса, выпавшего на их долю положени€ в коллективе.

 

 

Ћ≈ ÷»я 6. ќбща€ характеристика де€тельности руководител€

 

ќбща€ характеристика де€тельности руководител€. –уководителем считаетс€ лицо, направл€ющее и координирующее де€тельность исполнителей, которые в об€зательном пор€дке должны ему подчин€тьс€ и в установленных рамках выполн€ть все его требовани€. —ам руководитель может брать на себ€ функции исполнител€ лишь дл€ того, чтобы разобратьс€ в специфике работы.

—уть об€занностей руководител€ состоит в организации работы подчиненных. Ёто особый вид творческой де€тельности, причем по мере роста сложности объекта управлени€ и занимаемой должности, требовани€ к творчеству увеличиваютс€.

ѕрежние руководители, как на «ападе, так и в нашей стране, были в основном хоз€йственниками Ч Ђтолкачамиї, снабженцами, Ђпожарникамиї, координаторами технологических процессов и т.п., не имевшими при этом права на риск. —овременные их коллеги €вл€ютс€ носител€ми нового типа хоз€йственного мышлени€, ориентированного на нововведени€.

»нтеграци€ руководител€ с организацией обычно выше, чем у р€довых сотрудников, ибо он принадлежит не только своему уровню иерархии, но и высшей ступени и отвечает за результаты работы в целом. ¬ то же врем€, концепци€ ответственности руководител€ Ђза всеї не верна в принципе. ќн должен отвечать лишь за свои действи€, ибо в противном случае становитс€ бюрократом.

¬ работе руководител€ много привлекательного. ќна предоставл€ет широкие возможности дл€ развити€ личности, престижна, придает человеку достоинство, авторитет приносит уважение окружающих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуаци€х и в самые сжатые сроки. –уководителю, особенно крупной организации, приходитс€ выполн€ть в течение рабочего дн€ до двухсот различных видов де€тельности, часто бывать в других городах и странах, общатьс€ с самыми разными людьми Ц подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными де€тел€ми, акционерами и т.п., к каждому из которых, чтобы добитьс€ успеха, необходимо подобрать свой Ђключикї.

„ем руководитель выше рангом, тем значительнее он выгл€дит в глазах подчиненных и в своих собственных. —тремление выделитс€ в этих услови€х часто приводит к тому, что руководители работают по 10−12 часов в день, что на самом деле отнюдь не свидетельствует в их пользу.

—одержание де€тельности руководител€. —реди конкретных форм организации де€тельности руководител€ выдел€ют:

Ј делегирование полномочий;

Ј создание организационной структуры предпри€ти€;

Ј регламентирование профессиональных функций, прав и об€занностей работников - юридическое оформление через должностные инструкции и трудовые контракты прав и об€занностей;

Ј нормирование трудозатрат и сроков выполнени€ определенных работ - установление научно обоснованных нормативов выполнени€ работ;

Ј инструктаж работников;

Ј прин€тие управленческих решений, выдача распор€жений, руководство.

¬ современных услови€х главной задачей руководител€ €вл€етс€ обеспечение функционировани€ системы управлени€ в целом, интегрирование в единое целое усилий всех работников, всех функций управлени€, всех подразделений аппарата управлени€. ƒл€ этого необходимы:

Ј постановка задач перед организацией;

Ј разработка экономического плана - определение путей решени€ поставленных задач, руководство разработкой плана развити€ организации;

Ј разработка организационного плана достижени€ поставленных задач, руководство выработкой системы методов управлени€ объектом, разработка структуры системы управлени€, ее процедур и технологии функционировани€, решение кадровых вопросов (организационный план);

Ј формирование на основе организационного плана системы управлени€;

Ј организаци€ работы аппарата управлени€, прин€тие и реализаци€ различных управленческих решений, расстановка работников, побуждение их к де€тельности с помощью различных методов руководства, координаци€ де€тельности, разработка системы оценки и организаци€ контрол€ за работой аппарата управлени€.

”правл€ть эффективно можно только в том случае, если реагировать на изменени€, происход€щие в производстве, и, по возможности, предвид€ их, создавать услови€ дл€ решени€ назревших проблем. ѕоэтому на руководител€ ложитс€ об€занность не только создать систему управлени€ и организовать ее работу, но и планомерно, научно обоснованно измен€ть ее. Ёти задачи в определенной мере разноплановы, и нередко интересы текущего управлени€ вступают в конфликт с необходимостью вносить измене≠ни€. Ќо руководитель должен уметь поддерживать баланс между устойчивостью и динамичностью.

¬ современных услови€х эффективна€ организаци€ системы управлени€ €вл€етс€ главным источником повышени€ эффективности де€тельности организации. –уководитель должен не только заниматьс€ анализом научно-технических и производственно-экономических задач интенсификации производства, но и глубоко изучить их организационно-хоз€йственные аспекты. »менно на этой основе проектируютс€ пути комплексного совершенствовани€ системы управлени€ организацией, включа€ технологию, информационное обеспечение, организацию этой сложной системы.

ѕри этом привлекают внимание две важнейшие стороны процесса управлени€:

1) умение определ€ть оптимальные объемы и структуры всего комплекса данных, разработка наилучшей сети коммуникаций, способов хранени€ и обновлени€ информации во многом обеспечивают эффективность системы управлени€, ее способность своевременно и правильно реагировать на изменени€ условий де€тельности управл€емого объекта и принимать правильные решени€;

2) люди €вл€ютс€ центральным звеном управлени€, поэтому большое значение следует придавать эффективной системе стимулировани€, взаимоув€зывающей весь комплекс материальных, моральных, административных воздействий и обеспечивающей согласование интересов организации и личных интересов персонала. ¬ св€зи с совершенствованием управлени€ перед руководителем возникают разнообразные задачи: обеспечение комплексного, системного подхода к решению поставленных вопросов: создание службы совершенствовани€ управлени€ и планирование работ по совершенствованию управлени€. » если комплексный подход предполагает улучшение всех участков, всех звеньев системы управлени€ (это прежде всего структура, кадры, методы, процесс, техническа€ база и т. д.. и при этом в каждом конкретном случае на первое место может быть выдвинута кака€-то одна задача), то системный подход состоит в том, чтобы в работе по совершенствованию управлени€ был охвачен весь цикл, исследование проблемы, разработка и реализаци€ проекта, обучение кадров.

«адачи руководител€. ’от€ основна€ задача руководител€ состоит в том, чтобы организовать выполнение работы силами подчиненных, управл€ть ими, контролировать, оценивать, вознаграждать, тот, кто этим ограничиваетс€ Ч руководитель только наполовину, ибо насто€щий руководитель должен уметь управл€ть начальством, дава€ такие рекомендации, которые то не может отвергнуть.

¬ыполн€€ свои об€занности, руководитель выступает в определенной социальной роли, характер которой с развитием общества мен€етс€.

¬ тот период, когда работники в большинстве своем представл€ли серую безликую массу, обладали низким уровнем образовани€ и универсальными навыками, все врем€ находились под страхом увольнени€, ибо за воротами предпри€ти€ находилась толпа жаждущих зан€ть их место, и в то же врем€ пребывали в посто€нной готовности взбунтоватьс€ из-за невыносимых условий жизни и труда, от руководител€ требовалось быть беспощадным диктатором, управл€ющим персоналом при помощи голого принуждени€.

— ростом образовани€ и культурного уровн€ работников, осознани€ ими себ€ как личностей, роль диктатора перестала отвечать реальным потребност€м практики управлени€. ¬ этих услови€х у руководител€ по€вилась нова€ роль отца семейства, не только отдающего распор€жени€, наказывающего или вознаграждающего, но и создающего благопри€тный морально- психологический климат, разрешающего межличностные конфликты поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в повседневной жизни.

—овременна€ научно-техническа€ революци€ кардинально изменила услови€ и характер производства. “ехнологические и социальные процессы стали чрезвычайно сложными, а знани€ и квалификаци€ исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель уже не в состо€нии был единолично управл€ть всем. ѕоэтому его роль вновь мен€етс€ Ч он становитс€ организатором самосто€тельной работы исполнителей, объединенных в команды. ƒиктаторские замашки и патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими пользоватьс€ недопустимо, и их место занимает деловое сотрудничество и консультирование.

ћесто руководител€ в трудовом коллективе. ѕроцессы руководства и руководитель €вл€ютс€ неотъемлемыми элементами организации. –уководство Ц это доминирующее и направл€ющее вли€ние на поведение членов организации дл€ достижени€ организационных и личных целей, опирающеес€ на властную позицию и авторитет. Ќа эффективность руководства вли€ют следующие его компоненты:

Ј руководитель, обладающий необходимыми дл€ управлени€ людьми качествами;

Ј властна€, командна€ позици€ (руковод€ща€ должность), располагающа€ ресурсами вли€ни€;

Ј авторитет и св€занные с ним отношени€ неформального вли€ни€;

Ј группа, подчиненные, обладающие индивидуальными особенност€ми и наход€щиес€ в системной взаимозависимости и интерактивном взаимодействии;

Ј обща€ цель и конкретизирующие ее задачи;

Ј организаци€ (организационна€ структура), упор€дочивающа€ и усиливающа€ руковод€щее воздействие;

Ј внешн€€ среда, в которой осуществл€етс€ руководство;

Ј ситуаци€, отражающа€ динамичные, относительно изменчивые во времени факторы, которые вли€ют на руководство.

ќсновные роли руководител€. ¬ажнейшим компонентом эффективного руководства €вл€етс€ лидерство (от англ. leader Ц ведущий, вождь). –уководитель, обладающий всеми качествами лидера Ц идеальный глава организации, способный обеспечить наивысшие достижени€. –оли и функции руководител€ определ€ют его место в трудовом коллективе. ». јнсофф указывает четыре основные роли руководител€:

Ј роль лидера, обладающего высоким авторитетом и способностью вли€ть на других людей;

Ј роль администратора Ц эта роль предполагает способность руководител€ контролировать положение дел, принимать решени€ и добиватьс€ их реализации, организовывать и координировать действи€ подчиненных, обеспечивать пор€док, соблюдение правовых и административных норм и распор€жений;

Ј роль планировщика Ц главные задачи этой роли Ц оптимизаци€ будущей де€тельности организации посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентраци€ ресурсов на главных направлени€х де€тельности организации. ѕланировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в работе и ориентироватьс€ на будущее;

Ј роль предпринимател€ Ц выступа€ в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды де€тельности, нестандартные решени€, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом минимизиру€ его.

Ѕолее детально место руководител€ в организации раскрываетс€ в следующих дес€ти рол€х:

Ј Ђмыслительї Ц общее осмысление положени€ дел в подразделении, поиск оптимальных способов решени€ проблем;

Ј Ђорганизаторї Ц координаци€ работы сотрудников;

Ј Ђштабной работникї Ц обработка управленческой информации и составление документации;

Ј Ђкадровикї Ц отбор, расстановка, оценка персонала;

Ј Ђвоспитательї Ц обучение и мотиваци€ персонала;

Ј Ђснабженецї Ц обеспечение группы всем необходимым дл€ трудовой де€тельности;

Ј Ђобщественникї Ц участие в качестве ведущего на заседани€х и совещани€х, работа с общественными организаци€ми;

Ј Ђинноваторї Ц внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;

Ј Ђконтролерї Ц контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;

Ј Ђдипломатї Ц налаживание св€зей с другими учреждени€ми и их представител€ми.

‘ункции руководител€. —оциальные роли руководител€ детализируютс€ и про€вл€ютс€ в его функци€х. ћножество конкретных функций руководител€ можно объединить в две основные функции:

1) достижение групповой цели;

2) сплочение группы и забота о ее сохранении. ¬тора€ функци€ имеют глубокое социально-психологическое содержание, оценка и использование которого позвол€ют существенно повысить эффективность де€тельности и авторитет руководител€. ¬ содержание функции сплочени€ группы входит решение задач, св€занных с обеспечением оптимальности и посто€нства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем.   числу таких задач относ€тс€:

Ј обнаружение и устранение эмоциональной напр€женности в групповых отношени€х;

Ј оповещение о групповых нормах, правилах игры (например, о честности и искренности во взаимоотношени€х) и своевременное напоминание о них;

Ј защита и ободрение Ђтихихї членов команды, торможение стремлени€ чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных;

Ј предупреждение и разрешение конфликтов;

Ј защита отдельных сотрудников от тех, кто ущемл€ет их личное достоинство;

Ј развитие здорового коллективизма, взаимного довери€ и солидарности, доброжелательности и стремлени€ к поиску компромиссов;

Ј вс€ческа€ поддержка групповых собраний;

Ј внимательное и терпимое отношение к сотрудникам при решении вопросов, возникающих при совместной работе в команде (правильно понимани€ общих целей, возможностей, проблем и т.д.);

Ј мотиваци€ сотрудников;

Ј инициирование конструктивной критики.

‘ункции руководител€ выступают кроме того мерой оценки его индивидуальных качеств и способностей эффективно работать.

¬ соответствии с современными представлени€ми суть работы руководител€ сводитс€ к выполнению р€да функций, среди которых нужно выделить прежде всего стратегическую, заключающуюс€ в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании. ¬ обычных услови€х она считаетс€ главной.

¬ рамках нового этапа Ќ“– все большее значение приобретает экспертно-инновационна€функци€, тесно св€занна€ с предыдущей. ¬ процессе ее реализации руководитель направл€ет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает услови€ дл€ необходимых организационных преобразований, консультирует подчиненных.

≈ще одной функцией руководител€ €вл€етс€ административна€, объедин€юща€ целый р€д подфункций: контрольную (оценка результатов де€тельности, проведение необходимой корректировки); организационную (распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и пр.); направл€ющую (координаци€ непосредственной работы); кадровую (подбор, ориентаци€, обучение, развитие персонала); стимулирующую (убеждение и вдохновение исполнителей, поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности).

¬ век информации все большую роль играет коммуникационна€функци€, свод€ща€с€ к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству.

ѕосто€нно растущее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию, выполн€€ которую руководитель создает в организации благопри€тный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и нормы поведени€ и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

ѕо мнению известного американского специалиста в области менеджмента √. ћинцберга руководитель выполн€ет сегодн€ в рамках своей повседневной де€тельности следующие управленческие функции:

Ј межличностные (Ђглавный руководительї, €вл€ющийс€ символом власти; Ђлидерї, увлекающий сотрудников на достижение целей; Ђсв€зующее звеноїв команде управленцев);

Ј информационные (Ђприемникї, концентрирующий информацию; Ђраспространительї ее среди подчиненных; Ђпредставительї, передающий информацию во внешний мир);

Ј решающие (Ђпредпринимательї, планирующий и начинающий изменени€ в организации; Ђликвидатор нарушенийї,

Ј корректирующий де€тельность в нестандартных ситуаци€х; Ђраспределитель ресурсовї и посредник Ђведущий переговорыї).

¬ различных ситуаци€х и на разных уровн€х управлени€ те или иные функции руководител€ имеют не одинаковое значение. “ак, в период создани€ или перестройки организации прежде всего нужны руководители-предприниматели, формирующие концепцию развити€, принимающие ответственные решени€ и смело берущие на себ€ риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способности и направл€ющие на решение поставленных задач.

¬ период стабильного развити€ на первое место выдвигаютс€ руководители-плановики, разрабатывающие, исход€ из текущих реалий, планы и программы развити€ с Ђдозированнымї риском, а также руководители-администраторы, осуществл€ющие в соответствии с плановыми задани€ми организаторскую, координирующую, контролирующую де€тельность с помощью приказов, поощрени€ и наказаний.

Ќо руководитель не только организует и направл€ет работу сотрудников, но при необходимости, оказывает вли€ние на их поведение, в том числе и внеслужебное. ѕоэтому он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически.

ѕризнаки эффективного руководител€. ’арактеристика руководител€ с высокой способностью создавать коллектив отвечает признакам, изложенным в правой колонке таблицы, а характеристика руководител€, которому не удаетс€ выработать коллективный подход, отвечает признакам, изложенным в левой колонке (табл. 1).

 

“аблица 1

ѕризнак эффективного руководител€ коллектива

 

Ќизка€ способность ¬ысока€ способность
Ќе обладает достаточными навыками руководства »меет прочные навыки руководства
Ќепоследователен ѕоследователен
»споведует антиколлективные взгл€ды ѕоддерживает идеи коллектива
ѕодбирает неподход€щих сотрудников ѕравильно подбирает сотрудников
Ќедостаточно заботитс€ о других в коллективе «аботитс€ о других членах коллектива
Ќе умеет создать положительный климат —оздает положительный климат
Ќедостаточно интересуетс€ результатами работы «аинтересован в результате работы
Ќечетко представл€ет себе роль организации „етко определ€ет значение организации
Ќе владеет эффективными методами работы –аспредел€ет об€занности между сотрудниками
—очетает критику с анализом јнализирует без критики в адрес конкретных людей
Ќе занимаетс€ вопросами индивидуального развити€ ѕоддерживает личное развитие своих сотрудников
ѕодавл€ет творческий потенциал ѕоощр€ет творческий потенциал
»збегает обратной св€зи на межличностном уровне —тремитс€ к обратной св€зи

 

ѕрин€то считать, что сама€ оптимальна€ по численности группа должна насчитывать 7±2 (т. е. 5, 7, 9 чело-век). »звестно также, что группа хороню функционирует, когда в ней нечетное количество людей, так как в четной по количеству могут образоватьс€ две враждующие половины.  оллектив лучше функционирует, если его члены отличаютс€ друг от друга по возрасту и полу.

— другой стороны, некоторые психологи, практикующие в области менеджмента, утверждают, что наиболее эффективно действуют группы, в которых работают 12 человек. ƒело в том, что





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2016-11-24; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 9089 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

—тремитесь не к успеху, а к ценност€м, которые он дает © јльберт Ёйнштейн
==> читать все изречени€...

1282 - | 1250 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.212 с.