Этапы развития теории и практики управления качеством.

 

В России внимание к качеству уделялось еще с давних пор. Так, Петр I еще 11 января 1723 г. издал Указ, связанный с поставкой в ар­мию оружия ненадлежащего уровня качества.

На предприятиях в 20-тые годы 20- го столетия создавались специализированные органы надзора и контроля за качеством в виде ОТК. С начала 1955 года начала вводиться система

-БИП (бездефектное изготовление продукции) это саратовская система,

- КАНАРСПИ- горьковская система (качество, надежность, ресурс с первых изделий).

- НОТПУ- научная организация труда производства и управления, Рыбинская система

- НОРМ - научная организация работ по увеличению моторесурса, Ярославская система

- СБТ –система бездефектного труда, Львовская система.

Все эти системы обладали рядом недостатков. Например,

А) ограниченная область применения по стадиям жизненного цикла продукции, по комплексу охватываемых функций,

Б) отсутствием комплексного подхода к решению проблем качества;

В) недостаточное использование в виде средства УК стандартизации. Однако, несмотря на недостатки многие принципы этих систем нашли широкое применение в США (как система нуль дефектов), Германии (как система без дефектов) во Франции, Чехословакии, Японии, Болгарии

В настоящее время уже очевидно, что конкурентоспособность любого пред­приятия, независимо от формы его собственности и размеров, зависит в пер­вую очередь от качества его продукции и соизмеримости ее цены с предлагае­мым качеством.

В 50-е и 60-е годы нашего столетия основой бизнеса являлось соотношение

Затраты производства + Желаемая прибыль = Цена.

В этот период производитель мог навязывать свою цену, иполучать желаемую прибыль от реализа­ции высококачественной продукции, удовлетворяющей требованиям потреби­теля.

Издержки проектирования и производства не были главной заботой про­изводителя, а рынок позволял поддерживать цену на желаемом для произво­дителя уровне.(рынок производителя).

Начиная с 70-х годов условия начали изменяться. И в 90-е годы формула успешного бизнеса трансформировалась в другую:

Цена — Затраты производства = Прибыль.

Сегодня рынок производителя трансформировал­ся в рынок потребителя.

 

В этих условиях успех производителя зависит от скорости его адекват­ной реакции на запрос потребителя, при обеспечении минимальных издержек производства высококачественной продук­ции, а следовательно, и минимальной ее цены для потребителя,

Наиболее эффективной рабочей моделью качества в настоящее время (и в отдаленном будущем) является модель Всеобщего Управления Каче­ством ВУК (TQM). В настоящее время уже очевидно, что конкурентоспособность любого пред­приятия, независимо от формы его собственности и размеров, зависит в пер­вую очередь от качества его продукции и соизмеримости ее цены с предлагае­мым качеством.

 

В 1945-1950 годах экономика различных стран мира в этот период полностью зависела от последствий вой­ны. Наиболее благополучной она была в США, в Западной же Европе, России и Японии экономика была полностью разрушена..

Во время Второй мировой войны японская продукция была известна своим очень низким качеством и крайне низкой стоимостью. Однако характер рынка того времени был таков, что он прежде всего потреблял дешевую про­дукцию, качество которой было невысоким. Поэтому японские товарылегкосбывались и страна имела возможность существовать.

После Второй мировой войны положение на мировом рынке существен­но изменилось. Рынок быстро стал насыщенным и начал требовать продукцию высокого качества. Япония вошла в полосу жестокого кризиса: страна вышла из войны побежденной, с истощенной экономикой, насе­ление Японии было достаточно велико, а территория мала, при этом большая ее часть была малопригодной для сельскохозяйственного производства, страна практически не имела собственных природных ресурсов.

Нация встала перед альтернативой: либо голодная смерть, либо поиск эффективного выхода из кризиса.

 

В 1947 г. в соответствии с планом Маршалла в Японию была направ­лена группа специалистов для оказания помощи в развитии ее экономики. В эту группу входил также Эдвард У. Деминг (1900-1993 гг.) — американ­ский ученый, занимавшийся статистическими методами контроля каче­ства в компании Western Electric вместе с Вальтером А. Шухартом (1891-1967 гг.). Деминг внимательно изучив положение в японской экономике, в 1950 г. он выступил на семинаре перед японскими промышленниками, где и произнес эти знаменитые слова.

"Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас".

Эти слова принадлежат патриарху Всеобщего Управления Качеством (Total Quality Management — TQM) Эдварду У. Демингу, которые он произнес пе­ред руководителями 45 крупнейших компаний Японии в 1950 г. на семинаре в г. Токио.

Слова оказались пророческими: в начале 60-х годов Япония вышла на передовые позиции в мире в ряде отраслей промышленности, а через неко­торое время весь мир стал говорить о японском чуде, восхищаясь им до на­стоящего времени.

Идею преобразования послевоенной экономики Деминг изложил в 14 постулатах [I].

1. Сделать постоянной целью улучшение качества продукции и услуг. Улуч­шение качества продукции и услуг должно осуществляться не эпизодически, а непрерывно и планомерно, стать одной из важнейших задач производителя. При этом необходимо обеспечить: рациональное размещение ресурсов, удов­летворение долгосрочных потребностей, конкурентоспособность продукции, наращивание бизнеса, занятость и создание новых рабочих мест.

2. Принять новую философию. Нельзя дальше жить со сложившейся сис­темой опозданий, отставаний, ошибок, дефектностью материалов и несо­вершенством рабочей силы.

Необходимо изменить стиль управления для остановки продолжающе­гося спада в экономике; постоянно улучшать качество всех систем, процес­сов, деятельности внутри компании.

3. Прекратить зависимость от инспекции. Для этого следует устранить мас­совые инспекции как способ достижения качества. Достичь этой цели произ­водитель может только при условии, если вопросы качества стоят для него на первом месте и он имеет постоянную информацию о его уровне, применяя статистические методы контроля качества при производстве и закупках.

4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен. Не­обходимо соизмерять качество с ценой (цена не имеет значения, если не сопоставляется с качеством приобретаемой продукции); выбирать одного по­ставщика для поставок одного вида продукции; устанавливать с поставщиком долгосрочные отношения на основе доверия; постараться совместно с по­ставщиком снижать общие затраты.

5. Постоянно улучшать систему. Постоянное и непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусматривает опе­ративное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышение производительности. Результатом улучшения системы является постоянное снижение затрат на исходные материалы, проект и улучшение применяемого оборудования, переподготовку и обучение персонала, конт­роль качества. Улучшение системы предусматривает прогресс в организации постоянного наблюдения за процессами непрерывного производства с целью улучшения работы каждого участка.

6. Обучать на рабочем месте. Для введения обучения непосредственно на рабочем месте необходимо ввести современные методы подготовки и пере­подготовки на рабочих местах для всех, включая управленческий персонал. Особое внимание должно быть уделено использованию возможностей каждо­го работника.

7. Учредить руководство. Подразумевается учреждение института руко­водства с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач. Сегодня наиболее важной задачей руководителя на любом уровне являются выявление требуемого совершенства для подчиненного и оказание помощи в

его совершенстве с тем, чтобы он стал лидером- Способствовать двусторон­ней связи между руководителем и подчиненным для повышения эффектив­ности и производительности.

8. Искоренить страх. Работник фирмы не должен бояться перемен в его работе, а стремиться к ним.

9. Устранить барьеры. Имеется в виду устранение барьеров между отдела­ми и группами персонала. Кадры, работающие в области исследования, проек­тирования и производства, должны восприниматься как единая команда. Каж­дый работник должен думать и стараться удовлетворить на своем рабочем мес­те не только требования потребителя продукции фирмы, но и потребителя результатов своей работы на данной фирме- Только в этом случае требование непрерывного обеспечения качества процесса может выполняться.

10. Избегать пустых лозунгов. Не призывать к повышению качества, не учитывая способов его достижения. Пустые лозунги, как бы привлекательны они не были, имеют определенный эффект в течение короткого времени и потом забываются. В то же время большинство дефектов и, как результат, низ­кое качество имеют место не потому, что служащий не хочет хорошо выпол­нить работу, а потому, что существующая на фирме система (заинтересован­ность, время выполнения работы, ответственность и т.д.) не позволяет ему выполнить свою работу качественно.

11. Исключить цифровые квоты для управления работой. Цифровые квоты характерны для сдельной работы. В то же время норма на сдельную работу устанавливается как среднее время ее выполнения. Поэтому половина рабочих ее выполняет быстро и потом отдыхает, в то время как другая половина будет запаздывать с ее выполнением и продолжать работать. Это не может создать нормальный климат в коллективе, и поэтому сдельная работа снижает произ­водительность. Помимо этого при сдельной работе большая часть служащих занята изучением конкретных операций, замерами времени ее. выполнения, установлением нормы (в цифрах) на сдельную работу. Было бы лучше исполь­зовать эту категорию людей на конкретной работе в процессе изготовления продукции, а процесс преобразовать таким образом, чтобы сдельная система была заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда.

12. Дать возможность гордиться принадлежностью к компании. Устранить барьеры перед чувством гордости за работу. Очень трудно иметь чувство гордо­сти за свою работу, если выпускаемая фирмой продукция не пользуется хоро­шей репутацией или работник не может влиять на рабочую ситуацию.

13. Поощрять образование и самосовершенствование. Продвижение по слу­жебной лестнице должно определяться уровнем знаний.

14. Вовлечь каждого в работу по преобразованию компании. Одним из главных условий успеха в процессе достижения качества является убеж­денность руководства компании в необходимости этого. Оно должно ежед­невно принимать участие в процессе повышения качества и производи­тельности. Высшее руководство должно действовать, а не ограничиваться только поддержкой.

Система практической реализации 14 постулатов Деминга в промышлен­ности и сфере услуг получила название Всеобщего Управления Качеством

 

Total Quality Management (TQM). И основная заслуга в разработке такой сис­темы принадлежит Японии.

Постулаты Деминга в современных условиях актуальны и для России. Это обусловлено тем, что российская экономика переживает кризисный пе­риод. Одним из показателей кризиса может служить тот факт, что большая часть продукции российских предприятий не выдержала в начале 90-х годов конкуренции рынка из-за низкого качества.

Следует отметить, что большинство постулатов Деминга связано с измене­нием системы управления компанией. Учитывая опыт Японии и ряда стран Запада, при реализации постулатов Деминга следует особое вни­мание уделить следующим моментам.

Эмоциональной сфере сотрудников фирмы. Деминг считает, что, как уже отмечалось ранее, необходимо устранить страх сотрудников фирмы перед на­казанием или увольнением, заменив его доброжелательными отношениями между сотрудниками и руководством, которое выступает в роли наставника.

Мотивационной сфере сотрудников. Деминг предлагает отказаться от пус­тых лозунгов и лозунгов, выраженных цифрами, так как они не являются мо­тивирующими факторами.

Развитию человеческих ресурсов. Деминг рекомендует поощрять образова­ние и самообразование,

Взаимоотношениям между руководителем и подчиненными. Деминг счита­ет, что задача руководителя не контролировать, а помогать подчиненным в их работе. Взаимоотношениям между различными отделами. Деминг рекомендует не только устранять барьеры между отделами, но и поощрять взаимопомощь.

В результате внедрения этих принципов полностью меняется система уп­равления фирмой. Отношения внутри фирмы строятся на основе сотрудниче­ства: "Мое предприятие ~ моя семья". В такой обстановке забота о качестве продукции, о престиже своей фирмы становится делом каждого сотрудника.

Практическое применение постулатов Деминга потребовало многих лет создания мощной системы TQM, которая в настоящее время используется во всех передовых странах мира.