Стимулирование творческого подхода к сервису

 

Нельзя построить в компании качественную систему сервиса и почивать на лаврах. Конкуренты не стоят на месте и регулярно придумывают что-то новое. Поэтому сервис нуждается в постоянном совершенствовании. Очень важно, чтобы в этом процессе участвовали все сотрудники компании. Лучшим способом их вовлечения является стимулирование творческого подхода, поощрение любых идей, которые могут привести к повышению удовлетворенности клиентов. Эти идеи могут вытекать из собственного практического опыта, их можно подсмотреть в другом подразделении компании или у конкурентов. Важно, чтобы сотрудники компании знали, что любая предлагаемая ими идея будет внимательно изучена и протестирована. А в конце года имеет смысл наградить тех, кто предложил самые эффективные решения. Как пишет Кэндзиро Ямада, директор-распорядитель Japan Human Relations Association, система предложений обычно проходит три этапа. На первом менеджмент должен помочь сотрудникам подавать идеи, пусть самые простые, по улучшению методов своей работы. Это поможет людям задуматься над тем, как они выполняют свою работу. На втором этапе менеджмент должен сделать акцент на обучении сотрудников. Чтобы подавать более качественные предложения, они должны уметь анализировать проблемы в их окружении, а это требует специальной подготовки. И лишь на третьем этапе, когда сотрудники не только заинтересованы, но и подготовлены к такой работе, менеджмент может поставить вопрос об экономическом эффекте поданных предложений. Именно так работает принцип «кайдзен», лежащий в основе японского подхода к менеджменту и управлению качеством[53].

 

Анализ ошибок

 

Самый эффективный способ обучения – учиться на собственных ошибках. Чужие ошибки тоже полезны. Все ситуации, вызвавшие неудовлетворенность клиента, должны анализироваться. Результаты анализа полезно довести до сведения всех сотрудников службы сервиса. Это делается не для того, чтобы публично пригвоздить к позорному столбу виновных, – их имена лучше вообще не называть – а чтобы избежать повторения таких ситуаций в будущем. Лучше всего вместе с разбором проблемной ситуации предлагать оптимальное решение. Вся эта информация должна фиксироваться, накапливаться и постепенно превращаться в корпоративную базу знаний – информационную систему, к которой в любой может обратиться любой сотрудник, столкнувшийся с проблемой, и поискать в ней типовое решение.

 

 

Индикаторы сервиса

 

Все компании, претендующие на клиентоориентированность, вынуждены использовать различные показатели для оценки качества сервиса. Эти численные показатели являются необходимыми индикаторами, позволяющими осуществлять регулярный контроль сервисной составляющей бизнеса и выявлять проблемы, на которые следует обратить особое внимание.

Индикаторы клиентского сервиса делятся на сиюминутные, краткосрочные и долгосрочные.

Сиюминутные индикторы представляют собой отчеты о событиях, происходящих в настоящий момент. Основной целью их изучения является предсказание перехода стандартного течения событий, происходящих в точке контакта с клиентом, в категорию опасных событий, которые могут привести к снижению скорости обработки клиентских запросов, перегрузке сотрудников или ресурсов, а в остром случае – к коллапсу всей системы сервиса. Предсказывают наступление опасной ситуации обычно путем сравнения текущего показателя со средним показателем на тот же момент времени, вычисляемым за сравнительно долгий временной промежуток (например – средняя длина очереди в отделении банка в 10 утра в четверг). Тревожным сигналом в этом случае является существенное отклонение показателя от среднего значения. Таким образом чаще всего отслеживают следующие показатели: длину очереди, текущее время ожидания обслуживания, загруженность сотрудников.

Краткосрочные индикаторы представляют собой результаты измерений по итогам завершенного периода клиентского обслуживания, например, одного рабочего дня. Измеряют обычно следующие параметры: общее количество обслуженных клиентов, количество клиентов в разбивке по часам, количество клиентов, обслуженных каждым сотрудником, и в среднем на одного сотрудника, среднее время ожидания в очереди, средняя длина очереди, загруженность сотрудников, количество клиентов, не получивших обслуживания, количество повторных обращений, уровень удовлетворенности клиентов сервисом.

Долгосрочные индикаторы, рассчитываемые по итогам достаточно продолжительного периода времени, являются основанием для принятия решений об изменении бизнес-процессов, стратегий продаж, маркетинга и клиентского сервиса, а иногда и всей работы компании. Список долгосрочных идикаторов аналогичен списку краткосрочных индикаторов, но усреднение проводится за месяц или квартал. Кроме того, он включает в себя показатели, рассчитанные на основании анализа клиентских отзывов. Это может быть, например, отношение количества положительных отзывов к количеству отрицательных или отношение количества отрицательных отзывов к количеству клиентов компании.

Еще одна важная категория индикаторов – индексы, отражающие восприятие клиентами компании и ее сервиса.

Самый известный из них – индекс удовлетворенности клиентов или CSI (customer value index). Это агрегированный показатель, учитывающий разные факторы, – долю компании на рынке, сохранение клиентской базы, рост объема продаж существующим клиентам, приток новых клиентов, лояльность клиентской базы, возврат ушедших клиентов и собственно клиентскую удовлетворенность, которая фигурирует в русскоязычном названии индекса, но на самом деле является лишь одной из его составляющих. При расчете индекса эти факторы учитывают с разными весами, зависящими от специфики бизнеса.

К сожалению, CSI – очень субъективный и ненадежный показатель. Некоторые из его параметров могут быть рассчитаны на основании внутренней корпоративной статистики, но большинство из них поддается только экспертной оценке. Набор факторов и их веса тоже обычно выбирается достаточно произвольно. Поэтому бессмысленно сравнивать CSI разных компаний – из-за различий в методах расчета это могут быть абсолютно не сопоставимые величины. Иными словами, с помощью CSI компания может отслеживать динамику изменения своего уровня сервиса, но не может понять, как она выглядит относительно конкурентов.

В последнее время в качестве основного индикатора сервиса все чаще используют другой показатель – чистый индекс поддержки NPS (net promoter score). Для его вычисления всех клиентов компании делят на три категории: тех, кто готов рекомендовать компанию, рискуя собственной репутацией (клиенты – промоутеры); тех, кто не имеет претензий к компании, но не готов брать на себя ответственность и рекомендовать ее другим (пассивные клиенты) и, наконец, тех, кто не удовлетворен компанией и намерен отговаривать своих знакомых от пользования ее услугами (клиенты – детракторы).

Считается, что для привлечения одного нового клиента компании надо превратить двух нынешних клиентов в «промоутеров». А один «детрактор» лишает компанию минимум четырех новых клиентов. NPS – это разность между долей клиентов-промоутеров и долей клиентов-детракторов. Чем выше NPS компании, тем у нее лучше репутация на рынке и больше возможностей привлекать новых клиентов.

Соображения Фредерика Райхельда, придумавшего NPS, весьма остроумны и выглядят убедительно, однако когда дело доходит до их практического применения, обычно выясняется, что точность оценок оставляет желать лучшего. Предложенная Райхельдом методика клиентского исследования заключается в том, что клиентам предлагают оценить готовность рекомендовать компанию по десятибалльной шкале, исходя из чего и определяют количество «промоутеров» и «детракторов». Проблема в том, что на ответ влияет много разных дополнительных факторов. Во-первых, клиенты не всегда искренни. Во-вторых, они часто сами не в состоянии оценить собственную удовлетворенность с требуемой точностью. В самом деле, кто из нас способен внятно объяснить разницу между ответами, скажем, 6 из 7 (напомним, что предлагается ответить, готовы ли мы рекомендовать компанию другим, и максимум составляет 10 баллов)? В-третьих, зачастую ответ зависит от того, есть ли клиенту, с чем сравнивать. Например, клиент, впервые поехавший отдыхать за границу и попавший в турецкий отель, работающий по системе «все включено», скорее всего, останется доволен и будет активно рекомендовать этот отель друзьям, а тот, для кого это уже пятая или десятая такая поездка, будет сравнивать этот отель с теми, в которых бывал раньше.

Еще один популярный показатель, придуманный Мэттью Диксоном и Ником Томаном, называется CES (customer effort score). По-русски его обычно называют показателем потребительских усилий. Этот показатель вычисляется на основании ответов клиентов на единственный вопрос: «Сделала ли компания решение вашей проблемы максимально легким для вас?» Именно количество усилий, которые затрачивает клиент на решение возникающих у него проблем, Диксон и Томан считают главным фактором, влияющим на формирование лояльности. Это полезный индикатор, но, к сожалению, тоже весьма неточный. Клиент должен оценивать свои усилия по семибалльной шкале, при этом у него, как и при вычислении NPS, нет четкого понимания значения каждой оценки, явных ориентиров для сравнения, очень многое зависит от его опыта и привычек[54].

Учитывая неоднозначность перечисленных индексов, на наш взгляд, правильнее всех поступают компании, использующие максимально простые критерии оценки уровня сервиса. Клиенту гораздо проще пользоваться бинарной шкалой, то есть выбирать из двух вариантов – нравится или не нравится. Соотношение нажатий на зеленую кнопку и красную кнопку дает более чем достаточно информации для анализа. Если в прошлом месяце это соотношение составляло 85/15, а в этом стало 70/30 – сервис явно перестает соответствовать ожиданиям клиентам, и надо срочно принять меры. Если в среднем по компании соотношение составляет 80/20, а в одном из отделений – 90/10, опыт этого отделения надо внимательно изучить и внедрить лучшие практики в других отделениях.

 

Заключение

 

Лучшее, на наш взгляд, определение качественного сервиса сформулировал Майкл Ливайн: «Каждый обратившийся в компанию имеет право на уважительное и обходительное отношение, общение с разумным человеческим существом, быстрое обслуживание, а также на то, что человек, обслуживающий его, будет заинтересован в результате не меньше самого клиента. Если у клиента возникла проблема, обслуживающий его сотрудник должен считать это своей проблемой до тех пор, пока она не будет разрешена»[55]. Действительно, цели, к которым должны стремиться компании в клиентском сервисе, очень просты: скорость, человечность и готовность решать проблемы клиентов. Но эти простые цели достижимы только в том случае, если компании удается построить комплексную систему сервиса, в которой нет мелочей. В нашей книге мы попытались рассказать о том, как пошагово строится эта система. Некоторые из шагов не требуют серьезных затрат. Как пишет тот же Ливайн, улыбка сотрудника ничего не стоит и его готовность взять на себя ответственность ничего не стоит. Небольшой компании стоит начинать именно с того, чтобы научить сотрудников улыбаться, вежливо разговаривать и не уклоняться от решения клиентских проблем. Но надо помнить, что это именно первый шаг, пусть и очень важный. В дальнейшем неизбежно придется разрабатывать систему мотивации сотрудников, прописывать сценарии общения с клиентом, тестировать и оптимизировать бизнес-процессы, внедрять информационные системы и решать много других, зачастую дорогостоящих и сложных задач. Мы надеемся, что эта книга станет для вас путеводителем в мире клиентского сервиса и поможет преодолеть все ступеньки, ведущие к успеху. Удачи!

 

Литература

 

Аргунов Д. 3 критерия хороших показателей. http://www.libertygrant.co.uk.

Беквит Г. Продавая незримое. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Беквит Г. Четыре ключа к маркетингу услуг. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Беквит Г. Что любят клиенты. Практическое руководство по расширению вашего бизнеса. – СПб.: Питер, 2004.

Браун П., Сьюэл К. Клиенты на всю жизнь – М.:Манн, Иванов и Фербер, 2010.

Годин С. Доверительный маркетинг. Как из незнакомца сделать друга и превратить его в покупателя. – М.: Альпина Бизнес букс, 2004.

Голденберг Д., Бойд Д. Творчество в рамках. – М.: Поппури, 2014.

Грейвз Ф. Клиентология. Чего на самом деле хотят ваши покупатели. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Джеффри М. Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Диксон М., Томан Н., Делиси Р. Всегда ваш клиент: Как добиться лояльности, решая проблемы клиентов за один шаг. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

Дымшиц М. Н. Манипулирование покупателем. – М.: Омега-Л, 2004.

Дымшиц М. Н. Потребительная лояльность: Механизмы повторной покупки. – М.: Вершина, 2007.

Зикерманн Г., Линдер Д. Геймификация в бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Ингильери Л., Соломон М. Выдающийся сервис, отличная прибыль. Принципы достижения настоящей клиентоориентированности. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. – М.: АСТ, 2013.

Кокерелл Л., Все для клиента. 39 правил незабываемого сервиса. – М.: Азбука-Аттикус, 2014.

Ливайн М. Разбитые окна, разбитый бизнес. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

Мачнев Е. В. Развлекупки. Креатив в розничной торговле. – СПб.: Питер, 2005.

Оператор call-центра. От найма до увольнения В. В. Вольский, О. В. Веселова, Н. К. Золкина. – М, 2012.

Самолюбова А. Б. Call Center на 100 %: Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов. – М.: Альпина Паблишер, 2010.

Управление взаимоотношениями с клиентами. – М. Альпина Бизнес Букс. 2007.

Фисман Р., Салливан Т. ORG. Тайная логика организационного устройства компании. – М.: Азбука-Аттикус, 2014.

Фоменков С. Порвать всех. Как построить большой бизнес в России. Реальная история Евросети. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

Хайкен Ш. Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне. – М.: Эксмо, 2015.

Худорожков Р. Показатели должны показывать. www.hbr-russia.ru.

Худорожков Р. Топ 5 манипуляций электронной очередью http://www.libertygrant.co.uk.

Чалдини Р. Психология влияния. Убеждай, воздействуй, защищайся. – СПб.: Питер, 2010.

Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.

Шоул Д. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

Шульц Г., Йенг Д. Дж. Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

Янч Д. Маркетинг без диплома. Просто и практично. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

 

[1] Кокерелл Л. Все для клиента. 39 правил незабываемого сервиса. – М.: Азбука-Аттикус, 2014.

 

[2] Хайкен Ш. Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне. – М.: Эксмо, 2015.

 

[3] Браун П., Сьюэл К. Клиенты на всю жизнь. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.

 

[4] Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.

 

[5] Джон Шоул. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

 

[6] Беквит Г. Продавая незримое. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

 

[7] Браун П., Сьюэл К. Клиенты на всю жизнь. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.

 

[8] Гарри Б. Что любят клиенты. Практическое руководство по расширению вашего бизнеса. – СПб.: Питер, 2004.

 

[9] Плацебо – вещество без явных лечебных свойств, лечебный эффект которого связан с верой пациента в действенность препарата. Эффект плацебо – улучшение здоровья человека благодаря тому, что он верит в эффективность препарата.

 

[10] Дымшиц М. Н. Манипулирование покупателем. – М.: Омега-Л, 2004.

 

[11] Чалдини Р. Психология влияния. Убеждай, воздействуй, защищайся. – СПб.: Питер, 2010.

 

[12] Годин С. Доверительный маркетинг. Как из незнакомца сделать друга и превратить его в покупателя. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

 

[13] Янч Джон. Маркетинг без диплома. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

 

[14] Браун П, Сьюэл К. Клиенты на всю жизнь. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.

 

[15] Грейвз Ф. Клиентология. Чего на самом деле хотят ваши покупатели. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

 

[16] Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. – М.: АСТ, 2013.

 

[17] Беквит Г. Четыре ключа к маркетингу услуг. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

 

[18] Беквит Г. Продавая незримое. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

 

[19] Джеффри М. Маркетинг, основанный на данных. 15 ключевых показателей, которые должен знать каждый. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

 

[20] Диксон М., Томан Н., Делиси Р. Всегда ваш клиент: Как добиться лояльности, решая проблемы клиентов за один шаг. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

 

[21]Журнал «Генеральный директор».

 

[22] Диксон М., Томан Н., Делиси Р. Всегда ваш клиент: Как добиться лояльности, решая проблемы клиентов за один шаг. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

 

[23]Журнал «Генеральный директор».

 

[24] Мачнев Е. В. Развлекупки. Креатив в розничной торговле. – СПб.: Питер, 2005.

 

[25]Журнал «Генеральный директор».

 

[26] Браун П, Сьюэл К. Клиенты на всю жизнь. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.

 

[27] Беквит Г. Что любят клиенты. Практическое руководство по расширению вашего бизнеса. – СПб.: Питер, 2004.

 

[28] Гресько А. Пять способов запуска сарафанного радио. Журнал «Генеральный директор».

 

[29] Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.

 

[30] Беквит Г. Что любят клиенты. Практическое руководство по расширению вашего бизнеса. – СПб.: Питер, 2004.

 

[31] Браун П., Сьюэл К. Клиенты на всю жизнь. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.

 

[32] Беквит Г. Продавая незримое. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

 

[33] Джеффри М. Маркетинг, основанный на данных. 15 ключевых показателей, которые должен знать каждый. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

 

[34]Журнал «Генеральный директор».

 

[35] Мачнев Е. В. Развлекупки. Креатив в розничной торговле. – СПб.: Питер, 2005.

 

[36] Беквит Г. Что любят клиенты. Практическое руководство по расширению вашего бизнеса. – СПб.: Питер, 2004.

 

[37] Голденберг Д., Бойд Д. Творчество в рамках. – М.: Поппури, 2014.

 

[38] Браун П., Сьюээ К. Клиенты на всю жизнь. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.

 

[39] Беквит Г. Что любят клиенты. Практическое руководство по расширению вашего бизнеса. – СПб.: Питер, 2004.

 

[40] Ливайн М. Разбитые окна, разбитый бизнес. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

 

[41] Мачнев Е. Развлекупки.

 

[42] Самолюбова А. Call Center на 100 %. Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов, М.: Альпина Паблишер, 2010.

 

[43] Фисман Р., Салливан Т. ORG. Тайная логика организационного устройства компании. – М.: Азбука-Аттикус, 2014.

 

[44] Принцип Парето – эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется так: «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата».

 

[45] Диксон М., Томан Н., Делиси Р. Всегда ваш клиент: Как добиться лояльности, решая проблемы клиентов за один шаг. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

 

[46] Райхельд Ф. Эффект лояльности: движущие силы роста, прибыли и непреходящей ценности / Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2005.

 

[47] Фисман Р., Салливан Т. ORG. Тайная логика организационного устройства компании. – М.: Азбука-Аттикус, 2014.

 

[48] Хайкен Ш. Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне. – М.: Эксмо, 2015.

 

[49] Шульц Г., Йенг Д. Дж. Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

 

[50] Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века. – М.: Манн, Иванов, Фербер, 2012.

 

[51] Ливайн М. Разбитые окна, разбитый бизнес. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

 

[52] Фисман Р., Салливан Т. ORG. Тайная логика организационного устройства компании. – М.:Азбука-Аттикус, 2014.

 

[53] Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

 

[54] Диксон М., Томан Н., Делиси Р. Всегда ваш клиент: Как добиться лояльности, решая проблемы клиентов за один шаг. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

 

[55] Ливайн М. Разбитые окна, разбитый бизнес. – М.: Альпина Паблишер, 2015.