Характеристика етапів підготовки проектів управлінських рішень.

Стадії

Ідентифікація проблеми (збір, аналіз інформації).

Формування цілей і стратегії вирішення проблеми.

Визначення системи критеріїв і показників успішного вирішення проблеми.

Етап ІІ. Розробка і

2. Критерій оптимізму. У відповідності до цього критерію, для кожної стратегії є найкращий з можливих результатів. За допомогою критерію оптимізму вибирається стратегія, яка забезпечує максимальний результат з числа максимально можливих: max (max Rij).

3. Критерій коефіцієнта оптимізму (критерій Гурвіца). В реальності, особа яка приймає рішення, не є абсолютним песимістом або абсолютним оптимістом. Звичайно вона знаходиться десь поміж цими крайніми позиціями. У відповідності до таких передбачень і використовується критерій коефіцієнта оптимізму. Для математичної формалізації коефіцієнта оптимізму до його формули вводиться коефіцієнт, який характеризує (у долях одиниці) ступінь відчуття особою, яка приймає рішення, що вона є оптимістом. Вибирається при

цьому стратегія, яка забезпечує: max [ (maxRij) + (1 -)(minRij)].

Критерії теорії статистичних рішень

Таблиця 3.2

4. Критерій Лапласа. За допомогою трьох попередніх критеріїв стратегія обиралася, виходячи з оцінки результатів станів природи і практично не враховувалися ймовірності виникнення таких станів. Критерій Лапласа передбачає розрахунки очікуваних ефектів від реалізації кожної стратегії, тобто суми можливих результатів виникнення кожного стану природи зважених на ймовірності появи кожного з них. Вибирається при цьому стратегія, яка забезпечує максимальний очікуваний ефект:

N

max (Rij * Pj),

j = 1

де Pj – імовірність виникнення j-го стану природи (у долях одиниці).

5. Критерій жалю (критерій Севіджа). Використання цього критерію передбачає, що особа, яка приймає рішення, має мінімізувати свої втрати при виборі стратегії. Іншими словами вона мінімізує свою потенційну помилку при виборі неправильного рішення. Використання критерію жалю передбачає:

- побудову матриці втрат. Втрати (bij) при цьому розраховуються окремо для кожної стратегії за формулою: bij = max Rij - min Rij;

- вибір кращої стратегії за формулою: min (max bij).

Другий етап «Розробка і прийняття управлінського рішення» включає:

- генерування альтернативних варіантів вирішення проблеми.

- оцінка альтернативних варіантів.

- вибір оптимального рішення.

- корегування, узгодження і затвердження управлінського рішення.

4. Генерування альтернативних варіантів вирішення проблеми.

На цьому етапі визначається якнайповніша сукупність варіантів (способів, засобів) досягнення цілей (кінець етапу). Треба мати на увазі, що звичайно розглядають два-три варіанти рішення з метою зменшення трудомісткості аналізу і вірогідності грубої помилки, хоча, звичайно, шанси ухвалити краще рішення зменшуються. Серед них взагалі може не бути

найкращого. Отже, чим більший набір варіантів рішень, тим більше гарантій, що серед них є найкраще.

5. Оцінка альтернативних варіантів.

Виявлені альтернативи треба "пропустити" через "фільтр" різних обмежень (ресурсних, юридичних, соціальних, морально-етичних та ін.). Кінцевим результатом роботи на цьому кроці є наявність безлічі альтернатив, які задовольняють прийняті обмеження.

6. Вибір оптимального рішення.

Проводиться аналіз допустимих альтернатив з погляду досягнення поставлених цілей, витрат ресурсів, відповідності конкретним умовам реалізації альтернатив. При вирішенні досить складних завдань на основі кількісних розрахунків частіше за все важко виробити однозначні рекомендації щодо переваги однієї альтернативи над усіма іншими.

Можливе виділення групи кращих альтернатив. Завершення етапу характеризується тим, що виноситься думка про перевагу альтернативи, яка і передається особі, що приймає рішення (ОПР).

7. Корегування, узгодження і затвердження управлінського рішення.

Якщо ОПР вагається в остаточному виборі якнайкращої альтернативи, за наявності відповідних можливостей (час, гроші, здійсненність) практикується експериментальна перевірка двох-трьох найкращих альтернатив. Але такий підхід в ухваленні рішень не є характерним для багатьох сфер. Його можна застосовувати не в усіх сферах науково-технічної і тим більше економічної діяльності, в якій часто просто неможливо здійснити експеримент.

Кінцевим результатом етапу є отримання додаткової інформації. У разі неможливості її отримання такий процес розробки рішення виключає цей етап.

Третій етап - " Реалізація управлінських рішень " - складається з:

- організації виконання рішення;

- контролю виконання рішення;

- оцінки якості прийнятого і реалізованого управлінського рішення.

Усі зазначені етапи здійснюються при ухваленні будь-якого управлінського рішення на всіх ступенях його вибору. Обґрунтувати і розв'язати проблему з першого разу вдається рідко. Зміна в допустимих межах раніше сформульованих цілей дає можливість істотно підвищити ефективність рішення шляхом використання більш дієвих засобів її досягнення. Для цього передбачено повернення на будь-якому етапі (кроці) до попереднього.

Отже, процес підготовки й ухвалення рішень має ітеративний характер, тому під час роботи необхідно володіти гнучкістю у разі виникнення нових чинників і ситуацій, внаслідок чого слід проводити переоцінку отриманих результатів, а іноді змінювати ідеї, які лежать в основі рішення. Ці переоцінки не можна вважати марною втратою часу і праці. Але й не можна постійно змінювати мету і засоби її досягнення, оскільки подібні дії не сприяють чіткій спрямованості в діяльності та орієнтації підприємства.