Варіанти організації служби контролінгу

 

На сьогодні немає єдиного рецепта організації служби конт- ролінгу. Практика діяльності німецьких фірм засвідчує, що на підприємствах з чисельністю працюючих до 100 осіб взагалі не- має посади контролера. Його функцію бере на себе керівник сек- ції обліку і звітності.

Високий рівень освіти допомагає контролеру у побудові служби менеджменту та інформації, яка надає вирішальну під- тримку і допомогу керівникам різних півнів управління; конт- ролер працює у тісному взаємозв’язку з керівниками багатьох відділів, колегами-маркетологами і працівниками інформацій- но-обчислювального центру. Скоординовані одна з одною слу-

жби контролінгу, маркетингу, інформації поділяють між собою відповідальність за результати управління підприємством. Під- приємець і менеджер несуть відповідальність за правильність і своєчасність стратегічного вибору, направленого на оптиміза- цію прибутку для забезпечення довгострокового існування під- приємства.

У процесі управління результатами контролер, менеджер з маркетингу, керівник функціонального відділу і керівник інфор- маційної служби своєчасно здійснюють підготовку для керівни- ків усіх рівнів управління зручну для сприйняття, проаналізовану з орієнтацією на майбутнє інформацію, наприклад, займаються взаємозв’язаним плануванням, доповненим результатами плано-

вих і фактичних показників.

У США в більшості випадків контролер — це комерційний

директор підприємства або, згідно з нашою термінологією, за-

ступник директора з економічних питань, головний економіст.

Йому підпорядковані відділи і служби зовнішнього аудиту, виро-

бничої бухгалтерії, ревізії, організації виробництва, страхування і

досить часто інформаційно-обчислювального центру.

У Німеччині посада контролера вводиться на великих і серед-

ніх фірмах, що використовують систему контролінгу. Із звичай-

ної структури заводоуправління йому передаються в адміністра-

тивне підпорядкування виробнича бухгалтерія, відділ статистики,

планування і прогнозування. Головний бухгалтер і його служба

безпосередньо контролеру не підпорядковуються. Головний бух- галтер і керівники інших функціональних підрозділів йому адмі- ністративно не підпорядковуються, хоч контролер за розрядом вищий і має право рекомендацій щодо прийняття рішень з більш широкого кола питань, ніж кожний з них. Головне завдання кон- тролера полягає у пошуку і пропозиції ідей, які дають можли- вість концерну чи компанії підвищити економічну ефективність господарської діяльності.

Як і у всьому управлінні виробництвом, розрізняють централі-

зовану і децентралізовану служби контролінгу.

В умовах централізації головний контролер, який здійснює

керівництво службою контролінгу, знаходиться у підпорядку-

ванні голови ради фірми (правління фірми) без головного відділу

«Служби капіталу». Схематично це виглядає так (рис. 8.8):

 

 

 

Голова ради підприємства (правління фірми) = головний контролер Головний контролер

Служба контролінгу з обліком і плануванням

Служба інформації без служби капіталу

(по нетоварних операціях)

 

Рис. 8.8. Схема організації служби контролінгу в умовах централізації (варіант 1)

 

Може бути й інша форма централізації, коли головний конт- ролер підпорядкований безпосередньо члену правління фірми, відповідальному за сектор «Контролiнг і фінанси» в якості керів- ника головного відділу.

Схематично це виглядає таким чином (рис. 8.9):

 

Член правління компанії відповідальний за сектор "Контролінг і фінанси"

= головний контролер

 

Служба контролінгу Служба інформації Служба капіталу (по нетоварних операціях)

 

Рис. 8.9. Схема організації служби контролінгу в умовах централізації (варіант 2)

У першому і в другому випадку централізована служба конт- ролінгу діє як штаб. Вона розробляє рекомендації щодо прийнят- тя рішень і здійснює керівництво процесом сприйняття цих ре- комендацій замовником. У завдання головного контролера входить узагальнення рекомендацій і встановлення контактів з особами, які приймають рішення.

Децентралізована служба контролінгу діє як лінійна служба.

Децентралізація служби контролінгу дозволяє делегувати час-

тину завдань централізованої служби контролінгу іншим підроз-

ділам підприємства, наприклад, структурним підрозділам фірми,

філіям, ланкам, центрам стратегічного управління фірмою, за ви-

нятком ряду профільних відділів, які залишаються у підпорядку-

ванні головного контролера, а саме:

¾ контролер з маркетингу;

¾ контролер з логістики;

¾ контролер із зовнішньоекономічних операцій;

¾ контролер з фондів (ресурсів) і надходжень.

Головний контролер координує діяльність децентралізованих

служб контролінгу в галузі оперативного і стратегічного плану-

вання, кошторисного планування, аналізу планових і фактичних

показників, кореспонденції і звітності, бере на себе обробку спе-

ціальних доручень, особливих замовлень і завдань осіб, які при-

ймають управлінські рішення.

Децентралізовані служби контролінгу повинні бути у осіб, що

приймають управлінські рішення.

В умовах децентралізації можливі чотири найбільш поширені

варіанти функціонування служби контролінгу, кожному з яких

властиві переваги і недоліки:

 

Варіант 1: Контролер підрозділу адміністративно підпорядкова-

ний керівнику підрозділу, а інструктується у головного контролера.

Переваги. Контролер підрозділу працює в значній мірі само-

стійно, відповідально. Інтереси підрозділів підпорядковуються

інтересам центральної служби контролінгу. Контролер підрозділу

не бере участі у прикордонних конфліктах.

Недоліки. Якщо координація через головного контролера бу-

де блокована, то підрозділи одержать зайву самостійність.

Вихід із становища. Контролер підрозділу працює спільно з

головним контролером.

Висновки: 1. При цьому варіанті досягається найвищий сту-

пінь децентралізації. 2. На практиці даний варіант зустрічається

рідко.

Варіант 2: Контролер підрозділу адміністративно підпоряд- кований керівнику підрозділу, а функціонально — головному ко- нтролеру (випробувана модель «Дженерал Моторс», починаючи з

1919 р.).

Переваги: Керівник підрозділу визначає КОЛИ і ДЕ викорис-

тати контролера підрозділу.. Головний контролер при цьому з

відповідною професійною компетенцією визначає, ЯК і ЩО з на-

явного кола питань слід вирішувати.

Недоліки: Подвійне підпорядкування контролера підрозділу

може призводити до конфліктних прикордонних ситуацій.

Вихід із становища: Розділяти інтереси підрозділів і головно-

го контролера.

Висновки: 1. Використання даного варіанта оптимально в

умовах яскраво вираженого децентралізованого управління під-

розділами. 2. Він є класичним для господарської практики і ши-

роко розповсюдженим.

 

 

Варіант 3: Контролер підрозділу функціонально підпорядко- вується керівнику підрозділу, а адміністративно — головному контролеру.

Переваги: При функціональному підпорядкуванні визнача-

ється, ЯК і ЩО за проблеми вирішуються, при адміністративно-

му — КОЛИ і ДЕ.

Недоліки: Контролер підрозділу піддається сильним конфлік-

там у тому випадку, коли керівник підрозділу недостатньо ком-

петентний.

Висновки: 1. Цей варіант можна застосовувати лише в умовах

сильної децентралізації управління. 2. Він може бути прийнят-

ним в якості перехідного рішення. 3. На практиці даний варіант

зустрічається рідко через численні слабкі місця.

 

 

Варіант 4: Контролер підрозділу орієнтований на спільну роботу з керівником підрозділу; головному контролеру він під- порядкований адміністративно і функціонально.

Переваги: Дана організаційна структура служби контролінгу зумовлена сильною адміністративною і функціональною залеж- ністю від головного контролера. Контролери підрозділів навіть у випадку неправильної поведінки своїх керівників можуть зверну- тися до головного контролера.

Недоліки: Можуть виникати конфлікти з керівниками під-

розділу.

Висновки: 1. Цей варіант рекомендується у кризових ситуаці- ях, а також коли підрозділи регіонально розташовані далеко один від одного і від головного центру.

Принцип «введення» служби контролінгу в організаційну структуру управління підприємством здійснюється залежно від ситуації. Вищенаведені варіанти організації децентралізованої служби контролінгу найбільш відомі, у більшій мірі випробувані і описані в літературних джерелах, проте залишається ще багато можливостей для їх модифікацій.

Прийняття адекватної організаційної структури підвищує ефективність служби контролінгу, мінімізує можливі конфлікти і до мінімуму або навіть і нанівець зводить аргументи проти вве- дення (впровадження) концепції контролінгу.