Для того щоб контролер міг виконувати передані йому за- вдання, контролінг повинен бути закріплений у структурі й орга- нізації підприємства. На великих підприємствах сфера контролі- нгу може охоплювати кілька фахівців. Внаслідок цього виникає питання про внутрішню структуризацію і підпорядкування.
Контролiнг можна впроваджувати і розвивати за будь-якої ор- ганізаційної структури управління. Наприклад, на підприємствах Німеччини існують і є прийнятними для України такі форми під-
порядкування, як лінійна і штабна організація управління. Інши- ми словами, контролінг може успішно розвиватися як в умовах функціональної, так і дивізіональної організаційних структур.
При лінійній організації управління контролінг здійснює за- галом розподіл на два рівні управління. При цьому відбуваєть- ся об’єднання з фінансовою сферою. Недолік цієї форми може
полягати в тому, що фінансова сфера домінуватиме. Для того щоб уникнути цього, контролінг часто включають у сферу ке- рівництва.
В умовах функціональної організаційної структури може бути створена окрема посада, поряд з існуючими віце-президентами (заступниками керівника). Контролер у такому випадку підпо- рядковується президенту фірми, входить до складу її управління, тобто у менеджмент.
Оскільки значні вимоги до контролінгу щодо нейтральності і
незалежності важко гарантувати при лінійній організації управ-
ління, на багатьох підприємствах контролінг діє як штаб і вико-
нує сервісну функцію. При цьому він прямо підпорядкований
правлінню.
Схема організації служби контролінгу у цьому випадку вигля-
датиме так (рис. 8.4):
Управління
Контролінг
Постачання Виробництво Збут
Рис. 8.4. Схема організації служби контролінгу
в умовах дивізіональної організаційної структури управління
Може бути і більш дрібніша спеціалізація, а саме: у відділі по- стачання — контролер, у відділі збуту — контролер. У тому ви- падку, коли має місце застосування продуктової дивізіональної структури управління, контролінг буде вписуватись у цю струк- туру так (рис. 8.5):
Управління
Контролінг
Продукт А Продукт Б Продукт В
Рис. 8.5. Схема організації служби контролінгу в умовах дивізіонально-споживчої (продуктової) структури управління (варіант 1)
або ж таким чином (рис. 8.6):
Управління
Контролінг Контролінг Контролінг
Продукт А Продукт Б Продукт В
Рис. 8.6. Схема організації служби контролінгу
в умовах дивізіонально-споживчої (продуктової)
структури управління (варіант 2)
Якщо у сфері контролінгу зайнято багато фахівців (на великих підприємствах), то виникає питання про внутрішню організацію. Наприклад, можливою є структуризація за завданнями контролі- нгу і, отже, за специфічними сферами діяльності, такими як:
— планування (складання бюджету);
— аналіз спеціальних досліджень;
— інформаційне забезпечення (внутрішня система звітності:
внутрішній звіт і звітність у разі непрямого підпорядкування).
Високий рівень освіти (загальної і спеціальної) допомагає ко-
нтролеру у побудові служби менеджменту та інформації, яка на-
дає вирішальну підтримку і допомогу керівникам різних рівнів
управління. Контролер працює у тісному взаємозв’язку з керів-
никами багатьох відділів, колегами-маркетологами та працівни-
ками інформаційно-обчислювального центру. Скоординовані од-
на з одною служби контролінгу, маркетингу, інформації
поділяють між собою відповідальність за результати (наслідки)
управління підприємством. Підприємець і менеджер несуть від-
повідальність за правильність і своєчасність стратегічного вибо-
ру (головної стратегічної мети), направленого на оптимізацію
прибутку для забезпечення довгострокового існування підприєм-
ства. У процесі управління результатами контролер, менеджер з
маркетингу, керівник функціонального відділу та керівник інфо-
рмаційної служби своєчасно здійснюють підготовку для керівни-
ків усіх рівнів управління зручної для сприйняття, проаналізова-
ної з орієнтацією на майбутнє інформації, наприклад, займаються
взаємозв’язаним плануванням (з прямим і зворотним зв’язком),
доповненим результатами аналізу планових і фактичних показ-
ників.
У різних фірмах різних країн немає єдиного підходу до систе-
ми структурної організації контролінгу.
У виробничій практиці Німеччини зустрічаються два основ-
них варіанти організації служби контролінгу, мова про які піде
дещо нижче. Однак слід зазначити, що в обох випадках створю-
ється загальний відділ, який носить назву «Контролiнг і фінанси»
або «Фінанси і контролінг». Відмінності організації служби кон-
тролінгу зводяться до безпосереднього її підпорядкування.
При першому варіанті на першому рівні управління відбува-
ється координація діяльності основних відділів, а саме контролі-
нгу, інформаційної служби та служби капіталу шляхом створення
загального відділу: «Контролiнг і фінанси «або «Фінанси і конт-
ролінг», який підпорядковується одному з директорів фірми або
ж члену правління фірми.
При другому варіанті у підпорядкуванні одного з директорів
фірми перебувають лише служби капіталу та інформації, а служ-
ба контролінгу безпосередньо підпорядковується керівнику під-
приємства. Він обіймає посаду директора центральної служби
контролінгу.
Звичайно, в господарській практиці зустрічаються й інші ком-
бінації, проте вищенаведені використовуються у переважній бі-
льшості, тобто є найбільш поширеними.
Схематичне зображення організації служби контролінгу ви-
глядає таким чином (рис. 8.7):
| Загальний відділ «Контролiнг і фінанси» | |||||
| Служба контролінгу | Служба інформації | Служба капіталу | |||
| Облік:Вирахування (об- числення) резуль- татів за методами сукупних затрат і затрат на реалізо- вану продукцію. Калькуляція виро- бництва на замов- лення і на ринок. Варіантні (альтер- нативні) розра- хунки Статистика Звітність | Планування:Стратегічне Оперативне Інвестиційне Планування фон- дів (ресурсів) і надходжень | Організація Програмування Довідкова служба Бюро комунікацій | Фінанси Баланси Податки Планування дохо- ду на інвестований капітал, управлін- ня ним і грошови- ми потоками Валютні операції Відділ по операці- ях з землею Аналіз ризиків | ||
| Головний відділ | Головний відділ | Головний відділ | |||
Рис. 8.7. Схематичне зображення організації служби контролінгу
Очолює роботу служби контролінгу головний контролер. Він підтримує самоуправління між рівнями управління (їх є три: ви- робничий, відділів та керівництва) і співробітниками.
