В організаційній структурі підприємства

 

 

Для того щоб контролер міг виконувати передані йому за- вдання, контролінг повинен бути закріплений у структурі й орга- нізації підприємства. На великих підприємствах сфера контролі- нгу може охоплювати кілька фахівців. Внаслідок цього виникає питання про внутрішню структуризацію і підпорядкування.

Контролiнг можна впроваджувати і розвивати за будь-якої ор- ганізаційної структури управління. Наприклад, на підприємствах Німеччини існують і є прийнятними для України такі форми під-

порядкування, як лінійна і штабна організація управління. Інши- ми словами, контролінг може успішно розвиватися як в умовах функціональної, так і дивізіональної організаційних структур.

При лінійній організації управління контролінг здійснює за- галом розподіл на два рівні управління. При цьому відбуваєть- ся об’єднання з фінансовою сферою. Недолік цієї форми може

полягати в тому, що фінансова сфера домінуватиме. Для того щоб уникнути цього, контролінг часто включають у сферу ке- рівництва.

В умовах функціональної організаційної структури може бути створена окрема посада, поряд з існуючими віце-президентами (заступниками керівника). Контролер у такому випадку підпо- рядковується президенту фірми, входить до складу її управління, тобто у менеджмент.

Оскільки значні вимоги до контролінгу щодо нейтральності і

незалежності важко гарантувати при лінійній організації управ-

ління, на багатьох підприємствах контролінг діє як штаб і вико-

нує сервісну функцію. При цьому він прямо підпорядкований

правлінню.

Схема організації служби контролінгу у цьому випадку вигля-

датиме так (рис. 8.4):

 

Управління

 

Контролінг

 

Постачання Виробництво Збут

 

 

Рис. 8.4. Схема організації служби контролінгу

в умовах дивізіональної організаційної структури управління

 

Може бути і більш дрібніша спеціалізація, а саме: у відділі по- стачання — контролер, у відділі збуту — контролер. У тому ви- падку, коли має місце застосування продуктової дивізіональної структури управління, контролінг буде вписуватись у цю струк- туру так (рис. 8.5):

 

 

Управління

 

Контролінг

 

Продукт А Продукт Б Продукт В

 

 

Рис. 8.5. Схема організації служби контролінгу в умовах дивізіонально-споживчої (продуктової) структури управління (варіант 1)

або ж таким чином (рис. 8.6):

 

Управління

 

 

Контролінг Контролінг Контролінг

 

Продукт А Продукт Б Продукт В

 

 

Рис. 8.6. Схема організації служби контролінгу

в умовах дивізіонально-споживчої (продуктової)

структури управління (варіант 2)

 

Якщо у сфері контролінгу зайнято багато фахівців (на великих підприємствах), то виникає питання про внутрішню організацію. Наприклад, можливою є структуризація за завданнями контролі- нгу і, отже, за специфічними сферами діяльності, такими як:

— планування (складання бюджету);

— аналіз спеціальних досліджень;

— інформаційне забезпечення (внутрішня система звітності:

внутрішній звіт і звітність у разі непрямого підпорядкування).

Високий рівень освіти (загальної і спеціальної) допомагає ко-

нтролеру у побудові служби менеджменту та інформації, яка на-

дає вирішальну підтримку і допомогу керівникам різних рівнів

управління. Контролер працює у тісному взаємозв’язку з керів-

никами багатьох відділів, колегами-маркетологами та працівни-

ками інформаційно-обчислювального центру. Скоординовані од-

на з одною служби контролінгу, маркетингу, інформації

поділяють між собою відповідальність за результати (наслідки)

управління підприємством. Підприємець і менеджер несуть від-

повідальність за правильність і своєчасність стратегічного вибо-

ру (головної стратегічної мети), направленого на оптимізацію

прибутку для забезпечення довгострокового існування підприєм-

ства. У процесі управління результатами контролер, менеджер з

маркетингу, керівник функціонального відділу та керівник інфо-

рмаційної служби своєчасно здійснюють підготовку для керівни-

ків усіх рівнів управління зручної для сприйняття, проаналізова-

ної з орієнтацією на майбутнє інформації, наприклад, займаються

взаємозв’язаним плануванням (з прямим і зворотним зв’язком),

доповненим результатами аналізу планових і фактичних показ-

ників.

У різних фірмах різних країн немає єдиного підходу до систе-

ми структурної організації контролінгу.

У виробничій практиці Німеччини зустрічаються два основ-

них варіанти організації служби контролінгу, мова про які піде

дещо нижче. Однак слід зазначити, що в обох випадках створю-

ється загальний відділ, який носить назву «Контролiнг і фінанси»

або «Фінанси і контролінг». Відмінності організації служби кон-

тролінгу зводяться до безпосереднього її підпорядкування.

При першому варіанті на першому рівні управління відбува-

ється координація діяльності основних відділів, а саме контролі-

нгу, інформаційної служби та служби капіталу шляхом створення

загального відділу: «Контролiнг і фінанси «або «Фінанси і конт-

ролінг», який підпорядковується одному з директорів фірми або

ж члену правління фірми.

При другому варіанті у підпорядкуванні одного з директорів

фірми перебувають лише служби капіталу та інформації, а служ-

ба контролінгу безпосередньо підпорядковується керівнику під-

приємства. Він обіймає посаду директора центральної служби

контролінгу.

Звичайно, в господарській практиці зустрічаються й інші ком-

бінації, проте вищенаведені використовуються у переважній бі-

льшості, тобто є найбільш поширеними.

Схематичне зображення організації служби контролінгу ви-

глядає таким чином (рис. 8.7):

 

Загальний відділ «Контролiнг і фінанси»
Служба контролінгу	Служба інформації	Служба капіталу
Облік:Вирахування (об- числення) резуль- татів за методами сукупних затрат і затрат на реалізо- вану продукцію. Калькуляція виро- бництва на замов- лення і на ринок. Варіантні (альтер- нативні) розра- хунки Статистика Звітність	Планування:Стратегічне Оперативне Інвестиційне Планування фон- дів (ресурсів) і надходжень	Організація Програмування Довідкова служба Бюро комунікацій	Фінанси Баланси Податки Планування дохо- ду на інвестований капітал, управлін- ня ним і грошови- ми потоками Валютні операції Відділ по операці- ях з землею Аналіз ризиків
Головний відділ	Головний відділ	Головний відділ

 

Рис. 8.7. Схематичне зображення організації служби контролінгу

Очолює роботу служби контролінгу головний контролер. Він підтримує самоуправління між рівнями управління (їх є три: ви- робничий, відділів та керівництва) і співробітниками.