Система контролінгу і сучасний бізнес

 

Бізнес — це діяльність, яка направлена на одержання прибут- ку шляхом створення і реалізації певної продукції чи послуг. Управління бізнесом (business management) — це управління ко- мерційними господарськими організаціями.

Бізнесмен — це той, хто «робить гроші», власник капіталу, який знаходиться в обороті, що приносить дохід. Ним може бути ділова людина, у підпорядкуванні якої нікого немає, або великий власник, який не обіймає ніякої постійної посади в організації,

зате є власником її акцій і, може бути, членом її правління.

Дещо більш приватний вид бізнесу — це підприємництво.

Цей вид діяльності ще більше пов’язаний з особистістю люди-

ни — підприємця, який здійснює бізнес, започатковує нову спра-

ву, реалізує деякі нововведення, вкладаючи власні кошти у нове

підприємство та приймаючи на себе особистий ризик.

Сучасний бізнес, незважаючи на те, великий він чи малий,

практично не може обійтися без контролінгу. Адже у бізнесі най-

головніше — це кінцевий виграш, тобто завжди позитивний ре-

зультат: отримання прибутку, достатній рівень рентабельності.

Сучасний бізнес характеризується ще й розширенням вироб-

ництва, сфер впливу та урізноманітненістю своєї діяльності, а не

зацикленням на одному якомусь її виді, оскільки сьогодні один

вид діяльності — надто прибуткова справа, а завтра — вже зо-

всім інший: у виграші. В умовах дії ринкових відносин зорієнту-

ватись у цьому, вміти передбачити наперед — це досить непрос-

то. Система контролінгу, яка направлена на підвищення при-

бутковості роботи, надзвичайно необхідна у сучасному бізнесі.

Знання контролінгу необхідні, перш за все, сформованим біз-

несменам, управлінцям і одночасно тим, які лише «стають на но-

ги», які роблять у бізнесі свої перші кроки. Адже запросити висо-

кокваліфікованих спеціалістів зі сторони, щоб вони розробили і

впровадили систему контролінгу, а відтак очолили відповідну

службу, багатьом невеликим і середнім фірмам просто не по ки-

шені. Такого роду послуги дорого коштують. Але навіть якщо б і

знайшлись для цього гроші, навряд чи є зміст їх витрачати на те,

що може зробити управлінський персонал підприємства само-

стійно. Звичайно, для цього потрібно досить детально розібрати-

ся в суті контролінгу, зрозуміти його особливості, врахувати спе-

цифіку роботи кожного підприємства.

Малий бізнес у зрілій ринковій економіці відіграє велику

роль. За кількістю — це понад 95 % усіх фірм, а за значенням —

це найбільша наближеність до щоденних потреб споживачів і в той же час полігон технічного прогресу та інших нововведень. Для переважної більшості населення — це ще й робота. Вміло управляти у малому бізнесі — значить вижити, вистояти, вирос- ти. Як цього досягти — це питання ефективного менеджменту, у складі якого система контролінгу посідає далеко не останнє місце.

Знаннями бізнесу оволодівають на Заході та в країнах далеко- го зарубіжжя (США, Англія, Канада) у спеціальних школах біз- несу. У США вони є найбільш розповсюдженими і є частиною

«інфраструктури управління». Нині у США офіційно зареєстро- ваних та тих, що мають відповідний сертифікат Американської асамблеї університетських шкіл бізнесу, програм у галузі бізнесу та управління налічується понад 1300, у тому числі 600 — це школи бізнесу, що самостійно діють у рамках багатопрофільних університетів. Вони дають регулярну освіту в галузі бізнесу і ме-

неджменту. Там діє понад 10 тис. консультативних фірм, не ра- хуючи десятків тисяч незалежних консультантів, які надають по- слуги з різних аспектів цієї діяльності. Понад 70 періодичних видань, більше десяти видавництв спеціалізуються на літературі з управління і бізнесу.

США — лідер науки управління, досліджень у галузі бізнесу й

менеджменту з точки зору і числа дослідників, і обсягу затрачу-

ваних коштів, і широти охоплюваних проблем, а лідером з питань

контролінгу є Німеччина.

За період з 1985 по 1990 роки у ФРН були видані 23 самостій-

ні книги, присвячені проблемам контролінгу, і велика кількість

статей. Питання контролінгу не обходять зараз ні монографії, ні

практичні посібники, які присвячені управлінню підприємством,

контролю його діяльності або обліку затрат. На підприємствах

створюються відділи і служби контролінгу, з’являються спеціа-

льні організації, які здійснюють його розробку і впровадження на

замовлення фірм, консультаційні бюро з надання допомоги тим

підприємствам, які впроваджують контролінг самостійно.

Багато спеціалістів зараз схильні до того, що сучасний бізнес

не може обійтися без системи контролінгу. Він, подібно до су-

часного навігаційного обладнання судна, надійніше орієнтує під-

приємство у бурхливому морі ринкових відносин порівняно з ко-

лишніми системами планування і обліку, які у кращому випадку

виконують роль звичайного компасу.

Доцільно всім товаровиробникам України взяти на озброєння

принцип контролінгу — «сьогодні робити те, про що інші завтра

будуть лише думати».

ВИДИ КОНТРОЛІНГУ

 

Розрізняють два види контролінгу — оперативний і страте- гічний. Вони досить тісно взаємозв’язані між собою і переходять від оперативного до стратегічного.

Методи оперативного контролінгу діють до так званої умо- вної лінії часового горизонту і втрачають свою силу на лінії ча- сового горизонту, а методи стратегічного контролінгу починають діяти по іншу сторону цього горизонту.

Методи оперативного контролінгу дозволяють оперативно

управляти прибутком, є засобом такого управління, а також засо-

бом вияву і ліквідації оперативних «вузьких місць «у сферах по-

стачання, виробництва, реалізації і управління, тобто у межах

(рамках) часового горизонту.

Якщо, наприклад, за технологією один вид матеріальних ре-

сурсів заміняється іншим (натуральна деревина — тирсоплитою,

стальні труби — чавунними), ненавчених співробітників, які бе-

руть участь у технологічному процесі, заміняють спеціалістами,

облік з ручного способу ведення переводиться на ЕОМ, а коли

замість механізованої вводиться електронна, інженерно-технічна

і наукова праця, то контролер застосовує методи оперативного

контролінгу.

Методи стратегічного контролінгу допомагають контролеру

при побудові роботи служби інформації з метою найбільш ран-

нього знаходження майбутніх «вузьких місць» економічного рос-

ту поза часовим горизонтом (по той бік часового горизонту).

Кінцева мета оперативних методів контролінгу — забезпечен-

ня прибутковості і ліквідності, а стратегічних методів — забезпе-

чення існування підприємства та ліквідності.

З допомогою оперативних методів контролінгу можна мати

дані про фактичні результати діяльності в різних аспектах (розрі-

зах) діяльності, здійснити аналіз слабких сторін окремих підроз-

ділів і організації в цілому, розробити програми з економії затрат,

провести розрахунки економічної ефективності і здійснити акти-

вне управління продажами і прибутком на основі даних обліку

сум покриття. Останнє здійснюється за допомогою розрахунку

міри покриття.

Дещо детальніше зупинимося на цій процедурі.

Оперативні методи контролінгу дозволяють оперативно

управляти прибутком з допомогою показників нормативної

(планової) міри покриття (сума покриття, яка виражена у від-

сотках), якщо інформація про суми покриття формується у си-

стемі обліку, що організована належним чином. На ЕОМ роз- раховується показник планової (нормативної) міри (ступеня) покриття і фактичної на кожне замовлення, і відхилення вира- жається у відсотках. Наприклад, якщо планова (нормативна) міра покриття складає 42 %, а фактична — 38 %, то відхилення становить — 4 % (38—42 %). Аналіз причин відхилень зразу ж проводиться, як правило, тоді, коли відхилення перевищують 5%.

З допомогою оперативних методів контролінгу здійснюється

активне досягнення прибутку шляхом реалізації товарів, що ма-

ють високу міру покриття. Оперативний маркетинг дозволяє ак-

тивно управляти прибутком, коли товар з фактичною мірою по-

криття, що дорівнює нормативній або перевищує її, підлягає

реалізації в першу чергу, а товар з мірою покриття менше норма-

тивної реалізується лише за бажанням клієнта або у випадку зву-

ження асортименту продукції, що випускається.

Оперативні методи контролінгу і маркетингу дають можли-

вість ліквідувати оперативні «вузькі місця» результатів діяльнос-

ті підприємства, планувати і забезпечувати досягнення таких ці-

лей, як дохід на інвестований капітал, грошові потоки, плановий

обсяг сум покриття по асортименту товарів, управляти з допомо-

гою факторів, які впливають на затрати і результати, прибутком в

межах часового горизонту.

Облік сум покриття в розрізі покупців і замовників та їх детальний аналіз дають інформацію про те, яких клієнтів потрібно ще продовжувати обслуговувати (фактична міра покриття  норма- тивної), а яких — ні (фактична міра покриття  нормативної (планової)).

Облік сум покриття в розрізі покупців дає можливість здійс- нювати аналіз, який дозволяє зосередити всі ресурси підприємст- ва на більш швидкому вирішенні проблем клієнтів, ніж це зроби- ли би конкуренти. Внаслідок цього сам собою зводиться міст між оперативним і стратегічним контролінгом, коли цей взаємо- зв’язок направлений на дослідження і знайдення нововведень, нових ринків збуту. В той час як в системі оперативного контро- лінгу змінюються практично лише числові показники, стратегіч- ний контролінг надає дані про зміни навколишнього середовища, тобто він — індикатор виникнення стратегічних «вузьких місць» економічного росту у майбутньому.

Стратегічний контролінг орієнтований на довгострокові пе- рспективи. Його об’єктами, а отже, і контрольованими величи- нами є такі показники, як мета, стратегії, потенціали і фактори

успіху, сильні і слабкі сторони підприємства, шанси і ризики, ру-

бежі і наслідки.

Стратегічний контролінг повинен забезпечити виживання під-

приємства, відстеження намічених цілей розвитку і досягнення

довгострокової стійкої переваги перед конкурентами.

Можна виділити найбільш важливі практичні інструменти і

принципи стратегічного управління, що використовує стратегіч-

ний контролінг:

¾ Матричні аналітичні інструменти.

¾ Алгоритми роботи з «слабкими» і «сильними» сигналами.

¾ Принципи керування попитом та пропозицією.

¾ Принципи фінансової оцінки стратегічних планів.

¾ Сценарний аналіз.

¾ Функціонально-вартісний аналіз.

¾ Стратегічне управління витратами.

Стратегічні методи допомагають контролеру при побудові ро-

боти служби інформації з метою найбільш раннього знаходження

майбутніх «вузьких місць» економічного росту.

Пошуки в галузі стратегії ведуть до успіху, як правило, лише

при різноплановій діяльності, яка дає можливість сфокусувати

приховані потенційні резерви керівних співробітників на вирі-

шенні тієї чи іншої проблеми, визначити «вузьке місце» і лікві-

дувати його без залучення зовнішньої допомоги. Використання

можливих підходів до проведення товарної політики в сукупності

з кривими життєвого циклу і плануванням інвестицій доповню-

ється аналізом ризиків і їх стимуляцією, що забезпечує, крім ін-

шого, процес стратегічного планування. Звичайно, кожна служба

контролінгу виробляє свій підхід, спосіб дій відповідно до на-

громадженого досвіду роботи.

Керівна концепція контролінгу (концепція. яка направлена на

ліквідацію «вузьких місць», орієнтована на майбутнє відповідно

до поставленої мети і завдань одержання певних результатів) до-

сягається шляхом комплексного використання методів оператив-

ного і стратегічного контролінгу та менеджменту.

Між оперативним і стратегічним контролінгом існує досить

тісний взаємозв’язок.

Як було відзначено вище, щодо кінцевої мети оперативних і

стратегічних методів контролінгу, то мета оперативних мето-

дів — забезпечення прибутковості і ліквідності, а стратегічних —

забезпечення існування підприємства та тієї ж ліквідності. Отже,

навіть виходячи з мети, видно взаємозв’язок, який проявляється у

спільній меті — забезпеченні ліквідності.

Взаємозв’язок проявляється і в тому, що без забезпечення прибутковості роботи фірми на даний момент неможливо забез- печити функціонування її у майбутньому.

Взаємозв’язок оперативних і стратегічних методів контролін- гу відбувається через погодження мети, цілей, управління цілями та досягнення мети (цілей).

Управління метою (цілями) здійснюється в системі ранньо- го попередження в оперативній та стратегічній галузі, аналізу планових і фактичних показників, що дозволяє своєчасно ви- явити відхилення, зміни навколишнього середовища і застосу- вати протидіючі заходи. Воно залежить від можливості прийн- яття рішення в рамках оперативного і стратегічного менеджменту.

Досягнення мети відбувається шляхом координації керівних концепцій контролінгу і маркетингу з усіма методами плану- вання, формування звітності, обліку, аналізу управління і кон- тролю з орієнтацією на вирішення проблеми «вузьких місць», на логіку з використанням прямого зв’язку з напрямком у май- бутнє.

Досягнення мети залежить від можливості реалізувати прин- ципи оперативного менеджменту і здібностей відповідних спеці- алістів.

Стратегічний контролінг надто тісно пов’язаний зі стратегіч- ним маркетингом. Шляхом поєднання сфер дії стратегічних кон- тролінгу і маркетингу розробляється загальна стратегія для за- безпечення тривалого (довгострокового) існування фірми. Як тільки починають змінюватися умови по іншу сторону часового горизонту, внаслідок взаємозв’язку стратегічного планування, стратегічного контролінгу і методів маркетингу, з’являються за- соби вирішення виявлених проблем, які більш ефективні, ніж традиційні методи вирахувань.

Наприклад, потепління клімату Землі порушує біокіберне- тичну рівновагу у природі, змінюючи тим самим умови розви- тку зимових видів спорту і впливає на їх індустрію. Лижна ін- дустрія вже сьогодні приймає ці слабкі попереджувальні сигнали і сьогодні ж здійснює відповідні заходи, розвиває нові галузі, наприклад, вкладаючи кошти в авіабудування. Вона створює умови для того, щоб за рахунок розширення географії польотів у райони зимового спорту ліквідувати «вузькі місця» цього виду бізнесу. Це яскравий і гідний приклад для всіх ви- дів служб контролінгу.