Організація, що навчається

В 90-ті роки ХХ сторіччя була започаткована концепція, що відкриває нові можливості для використання творчого потенціалу всіх працюючих – концепція організації, що навчається (Learning organization).

Організація, що навчається, – це організація, котра завжди готова змінити себе, щоб адаптуватися до безперервно змінного бізнес-середовища. Вона відкрита до інновацій і свідомо спрямовує свої зусилля на розвиток власного творчого потенціалу.

Фактично всі організації вчаться. Але одна справа, коли вона просто реагують на кризи, інша – коли в них є розуміння важливості навчання як однієї з цінностей організації, а тому активного і цілеспрямованого процесу.

Підвалини концепції організації, що навчається, були закладені Пітером Сенге в його книзі «П’ята дисципліна: мистецтво і практика організації, що навчається», (1990).

У розумінні Сенге навчання – це не просто оволодіння новими знаннями, а зміна свідомості, переосмислення попереднього досвіду.

Сенге визначив п’ять елементів, котрі дозволяють всім працівникам організації навчатися:

1. Загальне бачення. Перш за все організація, що навчається, повинна мати бачення мети і цінностей, котре поділяється всіма її співробітниками. Загальне розуміння визначального напрямку руху є основою такої організації. Прийняття цілей організації повинно бути не формальним (не йти зверху), а щирим, на особистісному рівні. «Це призводить до формування почуття відповідальності шляхом формулювання єдиних для всіх образів майбутнього»

2. Інтелектуальні моделі. Нейрофізіолог Ліллі відзначає, що думки, які ми приймаємо за свої власні, насправді, на 99% зумовлені думками інших людей. Ми думаємо, що наше уявлення про речі і те, як ми на них реагуємо, – це щось наше особисте, насправді ж це сукупність розумових конструкцій, вироблених іншими впродовж поколінь. Ми ж їх тільки відтворюємо і повторюємо, щоб залишатися в гармонії з оточуючим фізичним і соціальним середовищем.

Інтелектуальні моделі тісно пов’язані з навичками мислення, які люди найчастіше використовують у своїй повсякденній діяльності. Вони відображають наші уявлення про навколишній світ – як ми його оцінюємо, як визначаємо пріоритети, як перетворюємо інформацію на знання, і врешті решт як ми діємо. Організація, що навчається, створює потрібні їй інтелектуальні моделі і «запускає» їх на рівні відповідних процедур, щоб прискорити процес отримання і обміну знаннями між працівниками.

3. Особиста майстерність. Якщо людина співставляє свої цілі і устремління з реальним станом речей і відзначає відмінності між бажаним та існуючим рівнями, то в неї виникає стан, який Сенге назвав творчою напругою. Творча напруга – це рушійна сила розвитку особистості, котра допомагає людині перейти від наявного стану до бажаного. Типовою реакцією на творчу напругу є бажання її зняти. Сутність особистої майстерності – вміння створювати і підтримувати в своєму житті творчу напругу.

4. Групове навчання. Групове навчання відрізняється від створення команди, коли удосконалюються навички окремих членів команди. Групове навчання розвиває здатність певної групи працівників мислити і діяти узгоджено, координуючи свої дії з іншими членами групи. Командне навчання часто зустрічається в спорті, і рідко в організаціях. Тільки через групове навчання інтелектуальний потенціал і здібності групи будуть перевищувати таланти окремих її членів.

Розглядаючи особливості групового навчання П. Сенге відзначив: ті, хто пережив радість спільної творчості, шукають можливість знову її відчути.

5. Системне мислення означає, що окремі процеси і явища розглядаються і сприймаються як частини загального процесу – в їх взаємозв’язку і безперервній взаємодії. Системне мислення вимагає розуміння системних відносин всередині організації і за її межами. Це найбільш складна дисципліна. Системне мислення особливо необхідно для вищого керівництва. Організація, що навчається, прагне розвинути його у всіх працівників.

Приклад: «Хронічна травма колективного мислення організації».

Клієнт-орієнтована компанія почала втрачати своїх клієнтів. Причина – реагуючи на окремі скарги споживачів, тобто діючи не системно, вона постійно змінювала характеристики своїх продуктів і послуг. В результаті ті споживачі, що були задоволені продукцією, ставали незадоволеними.

Коли такі цикли укорінюються в свідомості компанії, вони стають самовідновлюючимися системами провалу, або «хронічними травматичними розтяжіннями». Організації потрібно ідентифікувати такі системи, що обмежують її розвиток, щоб вирватися із замкнутого кола і перебудувати їх на більш успішні. В даному випадку потрібно проводити аналіз причин задоволеності і незадоволеності покупців + удосконалювати методи вивчення споживчих реакцій. Це дає більш надійну інформацію для прийняття рішень.