Обгрутування необхідних перетворень за моделлю організаційного розвитку Л. Грейнера.

ТЕМА 6. Управління змінами на різних стадіях життєвого циклу організації

1. Характеристика концепцій життєвого циклу, які враховуються в процесі стратегічного управління підприємством

2. Обґрунтування необхідних перетворень за моделлю організаційного розвитку Л. Грейнера

3. Зміни в управлінні організацією в ході її життєвого циклу згідно моделі І. Адізеса

4. Концепція управління життєвим циклом організації І. Адізеса „РАЕІ”

5. Використання концепції В. Тарасенка „64 стратегеми” в управлінні стратегічними змінами

Характеристика концепцій життєвого циклу, які враховуються в процесі стратегічного управління підприємством

Концепція життєвого циклу широко використовується й сучасних організаційних і управлінських дослідженнях. Часто метафора життєвого циклу служить для пояснення причин розвитку і змін в організації.

В процесі розробки і реалізації стратегії необхідно враховувати, принаймні, три області застосування концепції життєвого циклу — рівень галузі; організаційний рівень; рівень внутрішньоорганізаційний. Сучасні дослідження дозволяють виділити наступні загальні закономірності використання концепції життєвого циклу (таблиця 6.1).

Порівняльний аналіз моделей життєвого циклу показує, що практично всі вони припускають наявність стадії виникнення або становлення, легітимізацією, що характеризується, і появою нової суті; стадії зростання або швидкого розвитку, активізацією діяльності, що супроводжується, посиленням конкуренції, високими темпами зростання продажів і др.; стадії зрілості, на якій відбувається стабілізація всіх процесів, темпи зростання сповільнюються і основним завданням стає утримання досягнутого рівня; і стадії занепаду, яка означає повільне вмирання і руйнування всіх процесів життєдіяльності. Виключенням є життєвий цикл динамічних здібностей, на розвиток яких роблять вплив різноманітні організаційні події, в результаті яких організаційна здатність може перейти в стадію не тільки занепаду, але і оновлення, реплікації, рекомбінації і так далі Аналогічним чином представлений життєвий цикл організацій, де стадія занепаду не є обов'язковим наслідком стадії зрілості.

Життєвий цикл галузі. Традиційна модель життєвого циклу галузі, використовувана більшістю дослідників, припускає чотири стадії розвитку галузі, такі як знов виникла галузь, галузь, що росте, зріла галузь і галузь в стані занепаду, або кризи.

 

Таблиця 6.1

Порівняльний аналіз концепцій життєвого циклу

Рівень аналізу	Стадії життєвого циклу	Автори відподвіних моделей
Галузь	Виникнення, Зростання, Зрілість, Занепад	Портер (1983 р.)
Організація (підприємство)	Поява, Зростання, Зрілість, Запенад або Оновлення	Гупта, Чин (1993 р.)
Працівник організації   (підприємства)	Вступ, Зростання, Зрілість, Занепад	Ференс, Стонер, Уоррен (1977 р.)
Продукт	Впровадження, Зростання, Зрілість, Занепад	Левітт (1965 р.)
Знання	Придбання, Абстрагування, Збільшення, Зберігання, Утилізація	Танниру, Сугумаран (2002 р.)
Динамічні властивості	Становлення, Розвиток, Зрілість, Подальший розвиток, Смерть, Обмеження, Оновлення, Реплікація, Перерозподіл, Рекомбінація	Хелфат, Петераф (2003 р.)

 

 

Обгрутування необхідних перетворень за моделлю організаційного розвитку Л. Грейнера.

Л.Грейнер запропонував оригінальну модель, що описує розвиток організацій через послідовність кризових точок. Він виділяє 5 стадій організаційного розвитку, відокремлюваних один від одного моментами організаційних криз. Шлях організації з однієї стадії свого розвитку в наступну лежить через подолання відповідної кризи даного перехідного періоду (Рис. 6.1).

Рис. 6.1. Модель організаційного розвитку Л.Грейнера

(на прикладі банку)

Л.Грейнер називає наступні стадії і кризи організаційного розвитку:

1. Стадія розвитку, заснованого на творчості. Це стадія від моменту зародження організації до її першої організаційної кризи – кризи лідерства. Організація з'являється в результаті підприємницьких зусиль менеджерів і розвивається завдяки, як правило, винятково реалізації творчого потенціалу її засновників. Основна увага в цей період зосереджується на розробці продукту і його маркетингу. Організаційна структура підприємства при цьому найчастіше залишається неформалізованою. Проте у міру зростання організації її засновникам все більше вимагається контролювати і направляти її розвиток в специфічних напрямах, що вимагає нових спеціалізованих знань, якими вони поки не володіють. Це стає причиною першої кризи, головне питання якого полягає в тому, куди слід вести організацію і хто здатний це зробити.

2. Стадія розвитку, заснованого на керівництві. Коли перша криза - криза лідерства успішно подолана, наступає період організаційного зростання, основою якого в першу чергу є робота, що чітко спланована, і професійний менеджмент. Проте, через якийсь час наступає момент, коли бюрократична структура управління і концентрація більшості процесів ухвалення рішень на її верхніх рівнях починають обмежувати творчість керівників середньої ланки. Сама система управління в організації стає джерелом суперечності, суть якого в різному розумінні необхідної і достатньої свободи різних рівнів управління. Це – криза автономії.

3. Стадія розвитку, заснованого на делегуванні. Успішне подолання кризи автономії пов'язане із структурною перебудовою і децентралізацією функцій, а також подальшим делегуванням повноважень ухвалення певних рішень з верхніх рівнів на нижчі. Це до певного ступеня збільшує потенціал розвитку організації, але врешті-решт стає причиною нового кризи – кризи контролю, коли вищі менеджери починають усвідомлювати, що втрачають контроль над організацією в цілому.

4. Стадія розвитку, заснованого на координації. Успішне подолання кризи контролю пов'язане із змінами в системі координації функціонування підрозділів, що становлять організацію. У цей період в структурі організації виділяються стратегічні підрозділи, що мають достатньо високий ступінь оперативної самостійності, але, разом з тим,

жорстко контрольованих з центру з погляду використовування стратегічних ресурсів організації: фінансових, технологій, трудових і т.п. Це дає новий імпульс до розвитку, але поступово приводить до виникнення своєрідних меж між штаб-квартирою і функціональними підрозділами організації, які врешті-решт стають причиною кризи меж.

5. Стадія розвитку, заснованого на співпраці. Для подолання кризи меж потрібно висока майстерність психологів, здатних вирішувати міжособові конфлікти. Об'єднання команди в організації на цьому етапі може відбутися завдяки спільності інтересів і цінностей, а не витонченості формальної структури. Структурна перебудова на даному етапі даремна і безглузда. Створення в організації команди однодумців дає їй новий імпульс до розвитку. Дана стадія не є останньою. Вона лише указує на логічну завершеність певного циклу розвитку організації. Л.Грейнер вважає, що ця стадія може завершитися кризою психологічної утомленості або довіри, коли всі втомлюються від роботи як єдина команда. Після розв'язання цієї кризи може наступити 6-та стадія організаційного розвитку, заснована на дуальній структурі: «звичній» структурі для забезпечення виконання щоденних рутинних операцій і структурі «рефлексії» для стимулювання розвитку нових перспективних видів діяльності і особистого духовного збагачення.

Теорія організаційного розвитку, висунута Л.Грейнером, підводить до думки, що всі зміни в організації практично запрограмовані і їх можна та потрібно передбачати.