Короткі теоретичні відомості. Розвиток персоналу–проведення заходів,що сприяють повномурозкриттю особистого потенціалу працівників і росту їхньої здатності вносити вклад у діяльність

Розвиток персоналу –проведення заходів,що сприяють повномурозкриттю особистого потенціалу працівників і росту їхньої здатності вносити вклад у діяльність організації.

Професійний розвиток –процес підготовки співробітників до виконаннянових виробничих функцій, заняття посад, вирішення нових завдань, спрямований на подолання розбіжності між вимогами до працівника і якостями реальної людини.

Соціальний розвиток організації –зміна до кращого соціальногосередовища організації певних умов (матеріальних, суспільних і духовно-моральних).

Особистісний розвиток –це процес свідомого розвитку,виконаннядіяльності відповідно до таланту й ефективного досягнення успіху.

 

Оцінка персоналу –результат співвідношення,порівняння якостейпрацівника з еталонними (результати праці, особисті якості, якими вони повинні бути тощо).

Цілі оцінки персоналу: адміністративна –просування по роботі,переведення,припиненнятрудового договору; інформаційна –співробітник усвідомлює сильні й слабкі сторонивласної трудової діяльності; мотиваційна – результати оцінки є важливим засобом мотиваціїповедінки співробітників.

Методи оцінки персоналу: за суб’єктами оцінки (хто проводить оцінку): індивідуальні; групові; експертні; самооцінка; за предметом і об’єктом оцінки (що і хто підлягає оцінці): особові характеристики; результати праці; процес праці і т.д.

Форми оцінки персоналу: атестація; кваліфікаційний іспит; тестування.

Найпоширеніші критерії оцінки персоналу: професійні –це характеристики професійних знань,умінь,навичок,професійного досвіду людини, її кваліфікації, результатів праці; ділові –характеризують організованість,відповідальність,ініціативну,заповзятливість, ефективність діяльності персоналу; морально-психологічні –розкривають такі особливості людини,якздатність до самооцінки, чесність, справедливість, психічна стійкість; інтегральні –це ознаки,які утворюються на основі цілої низкиінших властивих людині якостей і свідчать про її авторитет, стан здоров’я, загальну культуру, мислення.

Існує два підходи до методів оцінки персоналу: формалізовані –анкетування,тестування і т.ін.; неформалізовані –співбесіда,групова дискусія,спостереження і т.ін.

Адаптація –це взаємне пристосування працівника і організації,щогрунтується на поступовому пристосуванні співробітника до нових професійних, соціальних і організаційно-економічних умов праці

Напрямки трудової адаптації: первинна, передбачає пристосування молодих кадрів,які ще не маютьдосвіду професійної діяльності; вторинна, тобто пристосування працівників,що вже мають досвідпрофесійної діяльності.

Види адаптації нового співробітника в організації: соціально-психологічна адаптація –входження в колектив,прийняття норм, традицій і неписаних правил колективу, стилю роботи керівників; корпоративна адаптація – знайомство з організацією діяльностіпідприємства (структурою підприємства, його місцем на ринку, регламентами тощо); організаційна адаптація –знайомство з усіма організаційнимимоментами (де які знаходяться приміщення, як оформити пропуск, коли видають зарплату, коли прийнято йти додому, у відпустку та ін.); технічна (технологічна) адаптація –набір технік і програмногозабезпечення, специфічне програмне забезпечення, специфічне виробниче устаткування; професійна адаптація –включення особистості в предметну сферу,приведення наявних знань і навичок у відповідність зі специфікою компанії; психофізіологічна адаптація –адаптація до трудової діяльності нарівні організму працівника до санітарно-гігієнічних умов, до режиму роботи, харчування, зручності робочого місця тощо.

Стадії адаптації:

1. Стадія ознайомлення (орієнтація) –одержання співробітникомінформації про організацію загалом, про підрозділ і робоче місце. Керівник повинен представити нового співробітника колегам, познайомити з виробничими функціями, пояснити розпорядок роботи, особливості підрозділу.

2. Стадія пристосування (поступове звикання,засвоєння стереотипів).

3. Стадія асиміляції (повне пристосування до середовища).

4. Стадія ідентифікації (ототожнення особистих цілей із цілямиколективу).

Атестація персоналу (оцінка відповідності займаній посаді) –

процедура систематичної формалізованої оцінки згідно із заданими критеріями відповідності діяльності конкретного працівника чітким стандартам виконання роботи на робочому місці на цій посаді за певний період часу. Атестація – це форма комплексної оцінки кадрів, за результатами якої ухвалюються рішення про подальший службовий зріст, переміщення або звільнення працівника.

Цілі атестації: атестація служить для контролю за діяльністю працівників і її оцінки з подальшим заохоченням, просуванням працівника або припиненням трудового договору; атестація служить для пошуку шляхів удосконалення роботи і самореалізації співробітника.

Етапи процесу атестації кадрів:

1. Підготовчий етап: підготовка наказу про проведення атестації,затвердження атестаційної комісії, підготовка і розмноження документації, інформування трудового колективу про терміни і особливості атестації.

2. Формування складу атестаційної комісії і його затвердження: директор з персоналу (голова): начальник відділу кадрів (заст. голови); керівник підрозділу, у якому проводиться атестація; юрисконсульт; соціальний психолог.

3. Основний етап: організація роботи атестаційної комісії попідрозділах підприємства, оцінка індивідуальних внесків працівників, заповнення анкет «Атестація», комп’ютерна обробка результатів.

4. Заключний етап:підведення підсумків атестації,ухваленняперсональних рішень про просування працівників, відправлення на навчання, переміщення або звільнення співробітників, які не пройшли атестацію.

Управлінські рішення, прийняті за результатами атестації:

1. Підвищення на посаді,одержання категорії,нового розряду.

2. Переміщення, коли працівник переводиться на інше робоче місце всилу виробничої необхідності.

3. Зниження на посаді, коли у зв’язку зі зміною його потенціалупрацівник переводиться на більш низьку посаду або за результатами атестації на більш низький розряд для робітника.

4. Звільнення з підприємства,коли працівник повністю не відповідаєзайманій посаді.

Розстановка персоналу має забезпечувати постійний рух кадріввідповідно до результатів оцінки їх потенціалу, індивідуального внеску, планованої кар’єри, віку, термінів зайняття робочих місць і наявності вакантних посад у штатному розкладі підприємства.

Науково обгрунтована розстановка кадрів передбачає:

1 .Планування службової кар’єри. Здійснюється відповідно до результатів оцінки потенціалу й індивідуального внеску, віку працівників, виробничого стажу, кваліфікації і наявності вакантних робочих місць (посад) в організації.

2. Умови праці і оплата праці. Визначаються у трудовому договорірозміри гарантованої оплати й преміальні, оснащення робочого місця, соціальні блага і гарантії.

3. Планомірний рух кадрів. Підвищення,переміщення,пониження ізвільнення кадрів проводиться залежно від результатів оцінки працівників і відповідності умов оплати праці їх життєвим інтересам.

Ділова кар’єра –поступове просування особистості в якій-небудь сферідіяльності, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей, і розмірів винагороди, пов’язаних з діяльністю; просування вперед за обраним шляхом діяльності, досягнення популярності, слави, збагачення.

Відповідно до закону С. Паркінсона менеджер-керівник проходить такі

фази службового шляху:

1. Пора готовності (Г) – вік, в якому менеджер починає професійний шлях після навчання;

2. Пора розсудливості (б=г+3);

3. Пора висунення (в=б+7);

4. Пора відповідальності (О= в+5);

5. Пора авторитету(А=о+3);

6. Пора досягнень (д=а+7);

7. Пора нагород (Н= д+9);

8. Пора важливості (Ва=Н+6);

9. Пора мудрості (М=Ва+3);

10. Пора тупика (Т=М+7).

Іноді, у разі затримки кар ’ єрного росту, замість фаз 6-10 керівник проходить фази:

1. Пора краху (К=А+7) – той, кому не давали права ухвалювати важливі рішення, починає вважати всі свої рішення важливими;

2. Пора заздрості (З=К+9);

3. Пора упокорювання (С=З+4) – «мені почесті не потрібні», «мені і тут добре, клопоту менше».

Відокремлюють такі стадії розвитку персоналу: 20–24 року – ентузіазм; 25–29 років – честолюбство; 30–34 року – очікування (розрахунок на підвищення); 35–39 років – надія; 40–44 року – занепокоєння; 45–49 років – здивування; 50–54 року – зрив планів; 55–60 років – обурення; 61–65 років – забуття.

Види кар’єри: внутрішньоорганізаційна –просування усередині організації; міжорганізаційна –перехід з організації в організацію; спеціалізована –у рамках однієї професії; неспеціалізована –робота в різних областях.

Різноманіття варіантів кар’єри існує за рахунок поєднання чотирьох основних моделей,а саме: кар’єра «трамплін» широко поширена серед керівників і фахівців.Життєвий шлях працівника складається з тривалого підйому службовими сходами з поступовим зростанням його потенціалу, знань, досвіду і кваліфікації. Відповідно змінюються посади на складніші і краще оплачувані. На певному етапі працівник посідає вищу для нього посаду і прагне утриматися на ній протягом довгого часу. А потім «стрибок з трампліну» (відхід на пенсію); кар’єра «сходи» –кожна сходинка службової кар’єри є певною посадою,яку працівник обіймає фіксований час. Такого терміну достатньо для того, щоб увійти до нової посади і пропрацювати з повною віддачею. Із зростанням кваліфікації, творчого потенціалу і виробничого досвіду керівник або фахівець підіймається службовими сходами. Після досягнення верхньої посади починається планомірний спуск службовими сходами з виконанням менш інтенсивної роботи, що не вимагає ухвалення складних рішень, наприклад, робота консультанта; кар’єра «змія» передбачає горизонтальне переміщення працівника зоднієї посади на іншу шляхом обіймання кожної протягом нетривалого часу. Головна перевага цієї моделі полягає в можливості задоволення потреби людини в пізнанні функцій управління, що цікавлять її, наявність чіткої системи призначення і переміщення, детальне вивчення соціально-психологічного клімату в колективі; кар’єра «роздоріжжя» допускає після закінчення певного фіксованоготерміну роботи проходження керівником або фахівцем комплексної оцінки (атестації), за результатами якої ухвалюється рішення щодо підвищення, переміщення або пониження на посаді.

Управління діловою кар’єрою – комплекс заходів,що проводятьсякадровою службою організації з планування, організації, мотивації і контролю службового зростання працівника, відповідно до його цілей, потреб, можливостей, здібностей і схильностей, а також згідно з цілями, потребами, можливостями і соціально-економічними умовами організації.

Резерв кадрів –частина персоналу,що проходить планомірну підготовкудля обіймання суміжних робочих місць вищої кваліфікації.

Резерв кадрів на керівну роботу –контингент перспективних за віком іосвытою працівників із числа лінійних і функціональних керівників.

Основні завдання формування резерву: своєчасне заповнення вакантних посад; спадкоємність і стабільність керування організацією або її підрозділами; призначення на посаду компетентних працівників; навчання та підготовка претендентів на посади, поступове накопичення ними необхідного досвіду.

Етапи формування кадрового резерву: визначення потреби в керівниках (чисельного й посадового складу резерву); попередній набір претендентів у кадровий резерв; вивчення, оцінка, відбір кандидатів у резерв; розгляд, узгодження, затвердження складу резерву; робота з резервом; контроль над підготовкою резерву; визначення готовності осіб зі складу резерву до призначення на посаду.

Навчання персоналу –цілеспрямовано організований,планомірно ісистематично здійснюваний процес оволодіння знаннями, уміннями, навичками і способами спілкування під керівництвом досвідчених викладачів, наставників, фахівців, керівників і т.д.

Види навчання: підготовка кадрів –планомірне й організоване навчання і випусккваліфікованих кадрів для всіх областей людської діяльності, що володіють спеціальними знаннями, уміннями, навичками і способами спілкування; підвищення кваліфікації кадрів – навчання кадрів дляудосконалення знань, умінь, навичок і способів спілкування у зв’язку із зростанням вимог до професії або підвищенням на посаді; перепідготовка кадрів – навчання кадрів з метою освоєння новихзнань, умінь, навичок і способів спілкування у зв’язку з оволодінням новою професією або вимогами, що змінилися, до змісту і результатів праці.

Навчання може здійснюватися на робочому місці й зовні робочого місця. Соціальна структура колективу –це будова,що визначається складом іпоєднанням різних соціальних груп, це важливий параметр, що впливає на ефективність діяльності підприємства. Під соціальною групою розуміють сукупність працівників, які мають яку-небудь загальну соціальну ознаку, властивістю, яка об’єднує їх, наприклад, рівень освіти, професія, стаж роботи і т.д.

Різновиди соціальної структури: функціонально-виробнича структура складається з функціональних груп працівників (службовці, робітники, молодший обслуговуючий персонал, учні тощо). Ці функціональні групи об’єднуються у виробничі підрозділи, що мають ієрархію і підкорюються певним посадовцям; професійно-кваліфікаційна структура утворюється працівниками різних професійних груп, що поділяються також за рівнем кваліфікації, освітою, виробничим стажем; демографічна структура колективу визначається складом за віком, статтю; національна структура колективу.

Соціальне планування –це система методів і засобів планомірногоуправління розвитком трудового колективу як соціальної спільноти, цілеспрямоване регулювання соціальних процесів і розвитку соціальних відносин на рівні колективів.

План соціального розвитку –сукупність науково обгрунтованих заходів,завдань, показників по всьому комплексу соціальних проблем, реалізація яких сприяє найефективнішому функціонуванню колективу. Їхнім центром є не продукція, що виробляється, а людина як виробник і споживач, як соціально активна особиість.

Трудові колективи мають виробляти матеріальні блага, але це не самоціль, а засіб створення працівником сприятливих умов для роботи, навчання, відпочинку, розвитку і найефективнішого застосування своїх здібностей. Отже мета планування соціального розвитку трудовихколективів полягає в максимальному використанні можливостей і умов длявсебічного розвитку соціальної активності особи.

Досягнення цієї мети сприятиме розв’язанню завдань: максимальне задоволення розумних потреб членів колективу, підвищення змістовності праці, створення сприятливих умов праці, навчання і відпочинку, що є результатом здійснення технологічних, технічних і організаційних заходів; виховання особистості як члена колективу, формування у нього ініціативного ставлення до праці, удосконалення взаємин у колективі.

Розробка плану соціального розвитку колективу включає в себе такі етапи:

– на підготовчому етапі ухвалюється рішення про розробку планусоціального розвитку, формуються робочі групи, укладають договори з організаціями, що залучаються до розробки плану, уточнюється структура плану, складаються календарні графіки виконання робіт, визначаються програма і методи проведення досліджень відповідно до конкретних виробничих умов; розробляються форми робочої документації, визначається зміст робіт і розподіляються функції між виконавцями (творчими бригадами), проводяться інструктаж і інформування колективу;

– на аналітичному етапі визначається ступінь виконання попередньогоплану соціального розвитку, вивчається соціальна структура, умови праці, побуту і відпочинку, рівень заробітної платні тощо, зібрані матеріали порівнюються з нормативними даними, досягненнями передового досвіду науки і техніки, що сприяє науковому обгрунтуванню плану. Збирається первинна соціальна інформація, проводяться конкретні соціологічні дослідження. Результати роботи на цьому етапі (виявлені загальні тенденції, закономірності) оформляюються аналітичною запискою;

– на етапі розробки проектуються заходи,пропозиції і рекомендації,визначаються показники соціального розвитку колективу, які мають бути конкретними і реально здійснимими. Складається первинний варіант (проект) плану за розділами, визначається економічна і соціальна ефективність заходів, що пропонуються. Ці заходи узгоджуються з функціональними службами і передаються в робочу групу, яка формує зведений проект плану. Останній узгоджується з головними фахівцями підприємства і керівником підприємства;

– на контрольному етапі розробляється система контролю за реалізацією плану соціального розвитку, яка включає в себе систему обліку, що склалася на підприємстві, контролю і звітності.

Основні розділи і напрями робіт плану соціального розвитку:

– вдосконалення соціальної структури колективу. У цьому розділіособлива увага приділяється скороченню або повній ліквідації важких і шкідливих для здоров’я робіт, на зменшення частки малокваліфікованої праці, на підвищення освітнього і кваліфікаційного рівнів працівників, на зміну (якщо цьому є необхідність) статевовікової структури колективу. Окремо розглядається праця жінок, підлітків, осіб похилого віку з вказівкою тих структурних змін, які доцільно провести серед цих категорій працівників;

– соціальні чинники розвитку виробництва і підвищення його економічної ефективності. Плануються заходи,пов’язані з технічнимпереозброєнням виробництва, з упровадженням нової техніки і технології (проектування прогресивних форм організації і оплати праці, зниження його монотонності). Насичення виробництва високопродуктивною технікою загострює проблему вивільнення працівників і забезпечення зайнятості персоналу підприємства. Доцільно використовувати різні форми зайнятості: неповний робочий день, режими гнучкого робочого часу, надомна праця для жінок і пенсіонерів тощо. Важливо, щоб у плані знайшли віддзеркалення питання подолання інфляції, підвищення працівникам реальної заробітної платні. В умовах зростання технічної озброєності підприємства слід усіляко підтримувати навчання без відриву від виробництва. Необхідно передбачити також заходи із стимулювання раціоналізації і винахідництва;

– поліпшення умов праці і побуту працівників. У плані слід особливовиділити ділянки й підрозділи з несприятливими умовами праці, для яких треба передбачити заходи щодо оздоровлення виробничого середовища, заміни устаткування, що є джерелом підвищення шкідливості і небезпеки, або щодо надійної ізоляції такого устаткування. Передбачають також заходи з дотримання санітарно-технічних норм, стандартів безпеки праці, з організації на підприємстві добре обладнаних побутових кімнат, пунктів харчування, прання спецодягу, ремонту взуття, доставки робітникам через столи замовлень продуктів і промислових товарів тощо. Особлива увага приділяється питанням забезпечення працівників житлом, дитячими дошкільними установами, місцями відпочинку тощо;

– виховання дисципліни праці, розвиток трудової активності й творчої ініціативи. Заходи цього розділу плану розробляють на основі аналізуціннісних орієнтацій працівників і мають бути спрямовані на стимулювання високої трудової і виробничої дисципліни, на розвиток різних форм залучення працівників до удосконалення виробництва.

Опрацювати теоретичні питання

1. Сутність та основні принципи розстановки кадрів.

2. Сутність атестації та етапи її проведення.

3. Профорієнтація і трудова адаптація персоналу.

4. Сутність, види та необхідність навчання персоналу.

5. Використання персоналу.

Теми рефератів

1. Характерні особливості службового росту працівників управління Японії.

2. Атестація керівників як функціональна основа управління персоналом.

3. Трудова адаптація працівників в умовах трансформації економіки.

Контрольні питання

1. Перелічіть види адаптації. Які основні умови успішної трудової адаптації?

2. Які основні цілі соціального розвитку організації?

3. Що таке атестація персоналу? Які типи та види атестації вам відомі?

4. Назвіть основні принципи раціонального використання персоналу.

5. Охарактеризуйте етапи проведення атестації персоналу.

5.Чому навчання має бути безперервним?

6. Розкрити сутність основних етапів формування резерву кадрів.

7. Що таке кар’єрограма? Навести конкретні приклади.

Література: [8, 9, 11, 12, 15, 19, 20]

1.6. Практичне заняття № 8