Организация разработки решений

Качество разрабатываемых решений зависит как от субъективных факторов ЛПР, так и от многих других. Нет единой методики, жестко регламентирующей действия руководителя, и вряд ли она возможна. Однако рекомендации общего плана по организации процесса разработки решений весьма полезны. В частности широко распространены такие принципы организации разработки решений, как:

- принцип иерархии, преследующий цель координации деятельности и усиления централизации с соблюдением соподчиненности в разработке решений по исполнителям;

- использование целевых межфункциональных групп, которые создаются на временной основе в составе представителей различных подразделений и уровней управления. Цель - использование специальных знаний и опыта работников для решения конкретных и часто сложных проблем. Члены группы находятся в двойном подчинении: основного руководителя и руководителя межфункциональной группы, который может меняться по ходу работы;

- применение формальных правил и процедур, что предполагает создание на предприятии специальных инструкций (нормативов) по выполнению определенных действий. В ряде случаев излишняя жесткость замедляет инновационные процессы, проявление гибкости при изменении ситуации;

- использование прямых горизонтальных связей при разработке решений без подключения высшего руководства, что сокращает сроки разработки, повышает ответственность и мотивацию исполнителей. Часто на этой основе принимаются двусторонние решения руководителями одного уровня в рамках существующих правил и планов;

- разработка планов способствует лучшей координации работ. В них отражаются сроки выполнения этапов работы и необходимые ресурсы;

- создание матричных структур - в отличие от целевых групп и прямого двустороннего взаимодействия предполагается создание подразделения, возглавляемого лицом, наделенным правами руководителя функционального подразделения. Такие образования создаются для разработки сложнейших проблем. Функции, выполняемые руководителем по организации разработки решения, заключаются в следующем:

- управление процессом выработки решений;

- определение задачи, участие в ее конкретизации и выборе критериев оценки эффективности решения;

- окончательный выбор из имеющихся вариантов решения и ответственность за него;

- организация реализации разработанного решения исполнителями.

Разработку сложных решений, требующих использования современных научных методов, например, системного анализа, выполняют специалисты - системные аналитики (системотехники). Очень важно, однако, участие в этой работе и руководителя. Как показывают проведенные обследования, такое участие является важным фактором успеха как на этапе разработки, так и при реализации решений. Это в два раза увеличивает внедряемость результата решений. Чтобы эффективно участвовать в процессе разработки решений, руководителю необходимо знать логику системного подхода, иметь общие представления об используемых методах и средствах.

В дополнение к вышеуказанным кратко изложим функции системных аналитиков и руководителей в процессе выработки решений.

Системные аналитики

- выявляют цели, в том числе посредством количественных методов,

- составляют перечень возможных целей и представляют его руководителю,

- определяют подходы к решению проблемы,

- выявляют и оценивают альтернативы решения проблемы,

- устанавливают причинно-следственные связи между факторами,

- выявляют тенденции изменений в развитии объектов,

- осуществляют выбор альтернатив и критериев оценки,

- проводят необходимые расчеты. Руководитель

- рассматривает состав целей (уточняет старые и оценивает новые),

- участвует в постановке задачи, выборе способов решения,

- учитывает объективные и субъективные факторы, влияющие на решение проблем,

- участвует в оценке степени риска при принятии решения,

- рассматривает данные анализа,

- контролирует своевременность подготовки решения. Существуют и другие подходы к организации разработки решений. В частности, один из них ориентирован на решение типичных управленческих проблем и основан на ведении свое­образного учета (вручную или с помощью ЭВМ) управленческих проблемных ситуаций и способов их разрешения. С этой целью формируются картотеки:

1) карточек проблемных ситуаций (в которых отражается характеристика ситуации, цель принятия решения и существующие ограничения);

2) технологических карт принятия управленческого решения (в которых указываются в логической последовательности результаты мыслительной деятельности по выбору оптимального варианта: цели, альтернативы, оценка вероятности реализации и др.);

3) карточка решения, которая заполняется на основе данных технологических карт и содержит ответы на такие вопросы, как:

- причина возникновения проблемы,

- потенциальные последствия непринятия решения,

- лицо, ответственное за принятие решения,

- подразделения и лица, привлеченные к разрешению ситуации,

- первичная информационная база для разработки решения,

- практические мероприятия, проведение которых необходимо для разрешения проблемной ситуации,

- исполнители и лицо, ответственное за реализацию решения.

Структурно карточка решения включает три раздела, в которых последовательно излагаются характеристика ситуации и ее потенциальные последствия; действия и решения, принятые для устранения проблемы; практические меры по выполнению принятого решения. Наличие такой картотеки (своеобразного банка данных) позволяет сократить время на выбор оптимального решения, упорядочивает подготовительную работу по его поиску. [16]

Вызывает интерес подход к организации разработки решений Л. Зайверта (в кн. "Ваше время - в ваших руках" - М., Экономика, 1991), увязывающего проблему принятия решений с делегированием полномочий. Так, все задачи по степени приоритетности делятся на три группы. На основе собственных выводов, используя известный принцип Парето (о соотношении 80:20), автор предлагает следующие рекомендации:

Задачи А	Задачи Б	Задачи В
Весьма важные	Важные	Менее важные
15% всех задач 65% общей значимости	20% всех задач 20% общей значимости	65% всех задач 15% общей значимости
Выполнять самому, не перепоручать	Частично поручать	Поручать, сокращать, выдерживать

Совершенно очевидна полезность данных рекомендаций руководителям в части дифференцированного отношения к совокупности задач, требующих решения.

5.3. Демократизация разработки решений

В отечественной и зарубежной управленческой практике последних лет широкое распространение получило принятие коллективных решений. Это объясняется, с одной стороны, развитием процессов демократизации управления, с другой -сложностью решаемых проблем. Все большее значение приобретают задачи, которые, вследствие многообразия критериев и аспектов (технических, торговых, финансовых, экономических, правовых и др.), не могут однозначно решаться количественными методами. В подобных случаях формируются специальные группы экспертов в составе наиболее квалифицированных специалистов. Примерами эвристических методов выработки коллективных решений являются метод Дельфы и метод "мозговой атаки" (штурма).

В управлении крупными предприятиями разработка решений чаще перекладывается с одного человека на группу лиц, либо коллектив. В этой ситуации оно становится соответственно коллегиальным либо коллективным. Безусловно, положительное значение имеет использование принципа "одна голова хорошо, две - лучше". Групповое решение, как правило, менее субъективно. Не последнюю роль играет и перераспределение ответственности. За последствия решений, принятых единолично, ответственность несет руководитель, за последствия коллективных решений отвечает трудовой коллектив. Чем больше лиц участвует в разработке решений, тем меньшая доля ответственности приходится на каждого. Принятие решения в коллективе, помимо указанных преимуществ, дает также возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие. Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность. Выработка такого решения требует значительного времени.

В современных хозяйственных структурах важное место занимают коллегиальные органы: советы (наблюдательный, совет директоров и др.), правления, комиссии, в которых управленческие решения принимаются коллегиально. Следует методически верно организовать их работу по выработке проектов управленческих решений на основе тщательного изучения состояния вопроса. Направленность работы, групповое мышление должны носить последовательный характер. При этом технология работы включает следующую последовательность действий:

- формулирование цели руководителем;

- подбор состава комиссии по подготовке предложений;

- сбор экспертных данных;

- разработка в комиссии проекта предложений (путем обмена мнениями, дискуссий);

- рецензирование проекта в задействованных и заинтересованных организациях;

- доработка в комиссии проекта предложений с учетом высказанных замечаний и предложений;

- рецензирование проекта руководителем;

- доработка в комиссии проекта предложений с учетом замечаний руководителя;

- оформление требуемого документа.

Для успешной деятельности комиссий необходимо внимательно отнестись к формированию ее состава. Психологи обращают внимание при этом на психологические особенности работников. Рекомендуемый состав группы для выработки коллективного решения, с учетом поведенческих особенностей ее членов:

председатель - спокоен, уверен в себе, сильно развито стремление к цели, объективен;

практик-организатор - консервативен, с развитым чувством долга, практический здравый ум, дисциплинирован, недостаточно гибок;

оформитель решения - динамичен, неспокоен, склонен к опережению, напорист, готов к борьбе, поддается провокациям, раздражителен;

разведчик - склонен к энтузиазму, любознателен, коммуникабелен, быстро теряет интерес, легко разрешает трудности;

советник - осторожен, малоэмоционален, рассудителен, практичен;

душа группы - мягок, чувствителен, ориентирован на людей, нерешителен в критических ситуациях;

доводчик - склонен к опасениям и порядку, педантичен, тревожится по пустякам, ограничивает свободу коллег;

новичок - индивидуалист, развит интеллект, одарен, склонен витать в облаках, невнимателен к деталям.

Степень активности работников, в том числе при разработке решений, во многом зависит от таких факторов, как: уровень организации труда и удовлетворенность работников трудовой деятельностью, характер взаимоотношений в коллективе, социально-психологический климат в нем, стиль работы руководителя, состояние воспитательной работы в коллективе, состав и доступность поручений, моральное и материальное стимулирование, регулярность проведения общественных мероприятий (с учетом повестки дня, уровня организационно-технической подготовки, конкретности, гласности проведения различных мероприятий).

Внимание к этим и другим факторам является предпосылкой дальнейшего развития управленческой активности и совершенствования различных форм участия трудящихся в управлении делами предприятий.

Контроль разработки решений в целом осуществляет руководитель предприятия. Текущее регулирование и координацию работы разработчиков выполняет руководитель разработки проекта решений. Для этого используются различные способы контроля (сопоставление сроков плановых и фактических, предусмотренных программой разработки, сетевые графики, моментные обследования).

Эволюция управленческой деятельности в зарубежном менеджменте имеет тенденцию к развитию групповых форм разработки решений. В ряде стран они получили широкое распространение, в других являются основополагающими, например в Японии.'Известное патерналистское направление в развитии менеджмента связано также с различными формами привлечения трудящихся к процедуре принятия управленческих решений. Порой это проводится под лозунгами движения за самоуправление и носит различные названия: "хозяйственная демократия", "производственное самоуправление", "демократия на рабочем месте", "соучастие в производственном управлении" и т.п.

Конкретные формы участия работников в управлении включают три степени:

1) совместное консультирование, т.е. администрация выясняет мнение рабочих, хотя последнее не имеет обязательной силы;

2) содетерминация, форма участия рабочих в принятии решений с равными с администрацией правами;

3) "рабочий контроль" в тех случаях, когда рабочие имеют решающие права.

Содетерминация имеет место в ряде стран на нижних уровнях иерархии принятия решений (найм и увольнение рабочих, мастеров, социальные услуги). На верхних уровнях при распределении инвестиций, прибыли и по другим финансовым вопросам она может принимать форму совместных консультаций.

В некоторых странах участие рабочих в управлении имеет правовую основу. В Германии (бывшей ФРГ) еще в 1951 году был принят "Закон о содетерминации", в Швеции в 1976 году -"Закон о совместном регулировании трудовой жизни", в Норвегии - "Закон о представительстве в управлении производством". Сегодня ученые признают, что развитой капитализм эволюционирует в сторону социализации используемых принципов деятельности. А социалистичность общества, как известно, характеризует реальное участие трудящихся в управлении.

Под демократией японцы, например, понимают возможность гармоничной работы путем консенсуса всех, включая низшие сферы организации. Все решения являются групповыми. Коллективное решение является окончательным и связывает всех участвовавших в разработке. Никто не может отменить его, какой бы властью он ни обладал.

Японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства, которого японцы не приемлют. Если полного единодушия нет, решение не принимается, обсуждение переносится. Появляется возможность дополнительного обмена мнениями, используются посредники для сглаживания позиций. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Компромиссная позиция позже вознаграждается.

На фирмах Японии особое внимание уделяется мнению молодого поколения. Создается группа молодых менеджеров (экономистов, социологов, экспертов менеджмента). Их задача -держать топ-менеджеров в курсе различных тенденций как внутри, так и за пределами фирмы.

Процедура принятия решений на японских фирмах имеет ряд преимуществ: они не навязываются "сверху", лишая энтузиазма в работе исполнителей; способствуют утверждению груп­повой сплоченности и солидарности; групповая компетентность превышает компетентность индивидуальную; каждый работник рассматривает принятое решение отчасти как свое собственное, чувствуя свою причастность к процессу его разработки. Групповое решение подхватывается всеми, что ведет к более эффективной работе.

Следует отметить, что в управленческой практике довольно часто требуются оперативные решения, обусловленные динамикой развития конъюнктуры рынка и другими факторами. Групповые решения не отвечают этому требованию. Кроме того, они порой не способствуют раскрытию творческой активности личности. Это обстоятельство в японской практике компенсируется широко распространенной системой "кружков качества", предложений и другими формами. Групповое принятие решений остается уникальной чертой японского менеджмента и процедурная его часть постоянно модифицируется, чтобы удовлетворять современным условиям функционирования фирм. Однако достоинства японской системы принятия решений, их коллективистский характер следует рассматривать в контексте культурных и социальных традиций данного народа.