Стратегія розвитку і цільові характеристики діяльності підприємства

Конкурентна перевага — це переважання, висока компетентнiсть пiдприємства в будь-якiй сферi дiяльностi або у випуску продукції порiвняно з конкурентами.

Стратегiя розвитку пiдприємства реалiзується на практицi в межах складної ієрархії «місія — цiлi — завдання — програми». Структуроформуючим елементом цiєї iєрархiї є генеральна мета пiдприємства, або його мiсiя. Кожне пiдприємство формулює свою мiсiю, визначає мету i вiдповiдає на питання щодо характеру бiзнесу, яким воно прагне займатися. По сутi, мiсiя є концентрованим вираженням розумiння пiдприємством сенсу iснування з погляду самого пiдприємства, бачення свого мiсця в ринковому просторi та перспектив власного рознитку. Визначення мiсії i ретельне дослiдження зовнiшнього середовища дають змогу позицiонувати пiдприємство на ринку. Аналiзуючи зовнішнєсередовище, пiдприємство має змогу чiткiше визначити стратегiю, що найкраще узгоджується з його оточенням.

Конкретизацiя мiсій вiдбувається шляхом визначення цiлей господарської дiяльностi. Як i мiсiя, вони мають позачасовий характер (тобто не локалiзованi в межах перiоду, на який розробляється стратегiя, а мають бути досягнутi до його закiнчення) можуть бути як якiсними, так i кiлькiсними. Цiлi можна розглядати як мотиви та стимули для груп, що iснують в самому пiдприємствi. Формування цiлей пiдприємства стає можливим пiсля ретельного вивчення його конкурентних переваг. Будь-яке пiдприємство має багато рiзноманiтпих цiлей, сукупнiсть яких утворює складну структуру, вiдповiдно виникає необхiднiсть класифiкації цiлей за кiлькома критерiями.

У планах короткосторкові цiлi набувають форми завдань, а це, в свою чергу дає змогу дiйсниги зв’язок мiж потребами та можливостями розвитку, оскiльки вони більш орiєнтованi на використання наявного виробничого потенцiалу. Враховуючи це, можна сформувати ще два класифiкацiйних типів цілей: прямі та забезпечуючі. Для підприємства, що дiє у ринковому середовищi, до прямих цілей належать:

• зростання прибутковості дiяльностi;

• справедлива винагорода персоналу;

• виконання соцiальних зобов’язань;

• задоволення потреб споживачiв;

• створення ковкурентних переваг (конкретних);

• завоювання ринку тощо.

До забезпечуючих (підтримуючих)цілей підприємства відносять:

• «виживання» в конкурентній боротьбi;

• нові види продукцiї та технології;

• професiоналiзм i компетенцiю персоналу, що забезпечують гнучкiсть i рiвень управлiння в умовах конкурентної боротьби;

• рiвень та умови виробництва тощо.

Система цiлей органiзації має досить склалну структуру. По – перше, цiлi підприємства мають рiзну спрямованiсть (їхнi вектори найчастiше не збiгаються). Наприклад, існують зовнішньо спрямовані (завоювання ринку) та внутрiшньо спрямовані цiлi (вдосковалеввя системи мотивацi працi). Окрiм того, рiзну спрямованість мають цiлi, що відповідають орієнтації пiдприємства на сплату дивiдендiв та реiнвестування прибуткiв тощо. Отже, встановлення рiзних цiлей, нерiдко суперечливих, але таких, яких можна досягти, вимагає вiд керiвництва підприємством визначення того, якого саме результату можна досягти в цих умовах простору та часу з наявним потенцiалом порiвняно з очікуваним.

Існує досить багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. Деякі з них поділено за такими ознаками:

• за спрямованістю дiй цiлi — зовнiшнi та внутрiшнi:

• за напрямками діяльності на підприємстві - економiчнi, техніко – технологiчнi,соціальні, екологічні;

• за можливістю їхнього повного здійснення – «цілі створення», та «цілі розвитку

• за охопленням рiвнiв управлiння — цiлi всього підприємства, окремих підрозділів і груп або індивідумів;

• за часовими характеристиками — коротко-, середньо- та довгострокові;

• за вiдповiдною спрямованістю на видидіяльності - стратегічні, тактичні, оперативні

• за ступенем оновлення - цiлi пiдтримки наявного рівня, цiлi поступового ризикуокремих елементiв системи та цiлi оновлення;

• за впливом на окремi елементи пiдприємства - виробничi та управлiнськi: останні в свою чергу, можна подiлити на адмiнiстративнi функцiї (планування, організація, мотивація, контроль) i функцiї пiдприємства (маркетинговi, технологічні, збутовi, фінансові, постачання, кадровi тощо);

• за характером дiяльностi- цiлi функцiонування та цiлi розвитку;

• за пріоритетами – основнi, побiчнi та пiдтримуючi;

• за вамiрюванiстю — кiлькiснi та якiснi.

Стратегічні цiлi вказують на специфічні результати дiяльностi, яких оргаоiзанiя планує досягти, а також конкурентну позицію, котру вона прагне зайняти на ринках для своїх продуктiв. Iх можна вiднести до «цiлей розвитку».

Довгостроковi цiл iточно визначають бажанi результати за ринкову позицію з урахуванням досягнутого рiвня розвитку на поточний момент.
Короткостроковi цiлi точно визначають найближчi конкретнi організаційні цілі та ринкову позицiю, яку органiзацiя бажає зайняти, враховуючи довгостроковi цiлі органiзацiї.

Короткостроковi, пiдтримуючi ціл і, визначені в конкретних параметрах, допомагають надати довгостроковим цiлям конкретної форми, дають змогу уникнути невдач і ризиків, пов’язаних із здійсненням довгострокових заходiв, встановлюють пріоритети діяльності.

Економічна стратегія - це сукупність окремих взаємопов’язаних і взаємообумовлених складових еле­ментів, з 'єднаних єдиною глобальною метою - створенням і підтримкою високого рівня конкурентної переваги підпри­ємства. Інакше кажучи, економічна стратегія це систе­ма забезпечення конкурентної переваги підприємства.

Існують такі основні види стратегій підприємства:

- товарна стратегія;

- стратегія ціноутворення;

- стратегія взаємодії фірми з ринками;

- стратегія поведінки фірми на фінансових ринках;

- стратегія зниження трансакційних витрат;

- стратегія зовнішньоекономічної діяльності;

- стратегія зниження виробничих витрат;

- стратегія інвестиційної діяльності підприємства;

- стратегія стимулювання персоналу підприємства;

- стратегія запобігання банкрутства.

Товарна стратегія фірми - правила і прийоми досліджен­ня і формування потенційних ринків товарів і послуг, що від­повідають місії фірми.

Товарна стратегія визначає методи пошуку найбільш пріоритетних для фірми напрямів діяльності, методи формування тако­го набору напрямів діяльності, які забезпечать гнучкість фірми в зовнішньому середовищі.

Цінова стратегія об’єднує:

- цінову політику;

- правила поведінки фірми залежно від кон'юнктури ринку;

- прийоми цінової конкуренції;

- прийоми моніторингу ситуацій, що складаються на ринках чинників виробництва, цінних паперів і валютних ринках, і прави­ла зміни у зв 'язку з цим політики ціноутворення;

- прийоми моніторингу процесів зміни попиту і пропозиції;

- методи оцінки цінової еластичності попиту;

- принципи обліку впливу макроекономічних і мікроекономічних чинників на процеси ціноутворення.

Стратегія ціноутворення формує лінію поведінки під­приємства на тих або інших сегментах ринку, щоб за допомогою ефективної ціпової політики привернути покупців до своїх това­рів, сформувати стійкі споживацькі переваги і прихильність потенційних покупців своїй товарній марці.

Стратегія взаємодії фірми з товарними ринками виробничих ресурсів є набором принципових положень, що дозволяють ефективно роз­поділяти ресурси і на цій основі вибирати найпереважніших по­стачальників виробничих ресурсів. Ця складова економічної стра­тегії повинна базуватися на дослідженні чинників, що визнача­ють попит на ресурси з боку фірми. Вона тісно пов'язана із стратегією зниження виробничих витрат.

Стратегія поведінки фірми на фінансових ринках полягає у виробленні правил мобілізації додаткових фінансових ресурсів, що направляються як в інвестиції, так і для вирішення поточних фінансових задач. У рамках цієї стратегії встановлюються пра­вила і прийоми моніторингу цих ринків, постійного стеження за динамікою кон'юнктури і вибору переважних форм і умов отри­мання кредитів, моментів придбання або продажу цінних паперів, вибору різновидів цінних паперів, в найбільшій мірі відповідаю­чих стратегічній меті фірми, вибору найнадійніших емітентів цін­них паперів. Ця складова економічної стратегії утілюється в портфелі цінних паперів фірми.

Стратегія зниження трансакційних витрат полягає у виробленні такого регламенту здійснення процесу підготовки і здійс­нення різних ринкових трансакцій (угод, контрактів, договорів і ін.), який дозволяв би уникати невиправданих дорогих відряджень, подорожей співробітників, збору і обробки ненадійної, недостові­рної інформації. Ця стратегія повинна виробляти прийоми вибору переважних замовників (клієнтів) фірми, прийоми вивчення потенційних конкурентів, при­йоми формування у потенційних партнерів стійкої прихильності до фірми, постійною прагнення до співпраці з нею. Найважливі­шою її задачею є формування баз даних про потенційних партне­рів по трансакціях.

Стратегія зовнішньоекономічної діяльності призначена для ви­роблення правил і прийомів поведінки фірми на зовнішньому рин­ку в ролях експортера і імпортера товарів і послуг. Вона визна­чає принципи здійснення експортно-імпортних операцій з ураху­ванням діючого в країні і за її межами законодавства. При виборі стратегії експорту фірма враховує свій експортний потенціал, вибирає ринки, визначає стратегічну мету експорту, виробляє тактику, розподіляє ресурси по формах експортної діяльності. Основу стратегії імпорту складає дослідження цін і якості това­рів, що поставляються, терміни і якість післяпродажного обслуговування, визна­чення технологічного рівня товарів, що імпортуються.

Стратегія зниження виробничих витрат виробляє лінію по­ведінки підприємства, що забезпечує конкурентні переваги за ра­хунок зниження витрат. Вона повинна виробляти принципи регу­лювання процесу формування витрат як за рахунок чинників ви­робництва, так і за рахунок стратегічного аналізу витрат по всьо­му "ланцюжку " їх наростання від початку виробництва до просування товарів на ринок до потенційного споживача.

Стратегія інвестиційної діяльності підприємства - це стра­тегія формування інвестиційного портфеля, тобто сукупності цін­них паперів, що належать юридичній або фізичній особі. Порт­фель є певним набором акцій, облігацій з різним ступенем забез­печення і ризику і паперів з фіксованими гарантованими дохода­ми. Такий підхід до визначення поняття інвестиційної стратегії застосовний до осіб, що вкладають свої капітали в інші підприєм­ства з метою отримання доходу. Інвестиційна стратегія або стра­тегія інвестиційної діяльності підприємства і іншої сторони - це вибір методів (напрямів) підтримки матеріально - технічної бази і товарно-мате­ріальних запасів підприємства на рівні, який забезпечує постій­ний приріст конкурентного статусу фірми. Це означає, що при виробленні інвестиційної стратегії необхідно визначній найпереважнішу форму відтворювання: технічне переозброєння, модер­нізацію, реконструкцію, переважні періодичності відтворювальних циклів і інших характеристик цих процесів.

Стратегія стимулювання персоналу підприємства на досяг­нення стратегічної мети підприємства - одна з найважливіших складових економічної стратегії підприємства. Основу цих сис­тем повинні складати стимули, спонукаючі працівників при ви­робленні стратегічних рішень керуватися не миттєвими, а довго­тривалими інтересами підприємства. Система стратегічного сти­мулювання повинна створювати "мотиваційне поле", під впли­вом якого прокидається зацікавленість персоналу підприємства в ефективному, високоякісному і своєчасному задоволенні вимог ринку. Ця система повинна бути орієнтована на потреби і запити потенційних клієнтів підприємства, стимули повинні бути пов'язані з кінцевими результатами діяльності підприємст­ва по виконанню його місії на стратегічній перспективі.

Стратегія запобігання банкрутства фірми є по суті узагаль­ненням всіх складових економічної стратегії. Її головною зада­чею є ранні виявлення кризових тенденцій за допомогою так зва­них «слабких сигналів», що запобігають можливості кризових явищ, і вироблення заходів, які надавали б протидію цим явищам. Важливо розрізняти стратегію і тактику запобігання банкрутства. Тактика орієнтована на фактичний фінансовий стан фірми в поточний період її діяльності і оцінку на цій основі вірогідності настання банкрутства в найближчому часі. Стратегія виходить з прогнозів можливих наслідків стратегічних довготривалих рішень, тому найважливішою функцією стратегії запобігання банкрутс­тва фірми є прогнозування таких наслідків на самих початкових етапах існування фірми - з моменту вибору її місії. Отже, страте­гія запобігання банкрутства повинна визначати методи вибору стратегічних рішень, що приймаються в рамках товарної, ціно­вої, інвестиційної і інших складових економічної стратегії.

Для відображення цілей навіть дуже простої організації треба використати комплексний підхід, тобто створити систему цілей, яка б відбивала потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпо­рядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл за­гальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

«Дерево цілей» можна визначити, як «цільовий каркас» організа­ції, явища чи діяльності. Загальний вигляд «дерева цілей» показано на рис. 1.2.

Мета — це ідеальне уявлення про характер діяльності та можли­вості об'єкта, відносно якого вона встановлена й має відбивати об'єктивні умови його існування, а також коригування структури об'єкта, структури та динаміки процесу досягнення мети, тому мова має йти про сукупність цілей.

Основна ідея щодо побудови «дерева цілей» — декомпозиція.

Декомпозиція (розукрупнювання) — це метод розкриття структу­ри системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові.

Декомпозиція використовується для побудови «дерева цілей», щоб пов'язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформу­льованими у вигляді завдань окремим виконавцям.

Не існує універсальних методів побудови «дерева цілей». Спосо­би його побудови залежать від характеру мети, обраного методоло­гічного підходу, а також від того, хто розробляє «дерево цілей», як він уявляє собі поставлені перед ним завдання, як він бачить їхній взаємозв'язок.

Основне правило побудови «дерева цілей» — це «повнота редукції». Повнота редукції — процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових. Для реалізації цього пра­вила використовують такий системний підхід:

а) мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня;

б) цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути представлені так, щоб їхня сукупність зумовлювала досягнення початкової мети.

Генеральна мета Цілі І рівня   Цілі II рівня   Цілі ІІІ рівня

Рис. 1.2. «Дерево цілей» організації

Вимоги до побудови «дерева цілей» такі:

· повнота відображення процесу або явища;

· на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня;

· несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;

· декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом;

· усі цілі мають бути обумовлені в термінах виконання;

«Дерево цілей» будується на основі координації цілей.

Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов'язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.

Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне вико­ристання виробничого потенціалу та його частин (наприклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів, типізації «know-how» для їх використання в різ­них напрямках діяльності, виробничих потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для скорочення витрат тощо).

Так, суттєвим є вибір методів побудови «дерева цілей», то­му що метод «дезагрегації» можна застосувати лише для формалізо­ваних цілей, а «метод забезпечення необхідних умов» — для всіх типів цілей.

Сукупність цілей можна охарактеризувати за допомогою конкретних показників, що дає змогу виконати вимогу вимірюваності.

Показники, що в загальному переліку можуть відбивати цілі ор­ганізації, найчастіше згруповані таким чином:

1) Загальноекономічні цілі: рівень прибутків; рівень рентабельнос­ті (розрахований за різними методиками); річний приріст прибутку; річний приріст доходу в розрахунку на одну просту акцію тощо;

2) Маркетингові цілі: загальний обсяг продажу; частка ринку, що його обслуговує фірма; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень забезпеченості ресурсами; рівень цін, тощо;

3) Цілі виробництва: масштаб виробництва та динаміка приросту; рівень витрат; додана вартість та її динаміка; рівень якості виробни­цтва; упровадження нових методів виробництва; рівень диверсифі­кації; рівень ефективності тощо;

4) Фінансові цілі: мінімізація податкового «пресу»; фінансова стабільність; оптимальна структура капіталу; динаміка обіговості капіталу; ціна акції та рівень дивідендів; приріст інвестицій та ін.;

5) Науково-технологічні цілі: технологічний рівень; розробка но­вих продуктів і технологій; придбання патентів і ліцензій; адаптація «know-how» до умов виробництва тощо;

6) Кадрові цілі: оптимальний рівень чисельності та структури персоналу; рівень кваліфікації персоналу; розвиток системи набору, добору, підвищення кваліфікації та перекваліфікації; рівень продук­тивності праці тощо;

7) Організаційно-управлінські цілі: упровадження ефективних тех­нологій управління; оптимізація часових характеристик для при­йняття рішень; упровадження ефективних методів організації виро­бництва та управління тощо.