Организационная культура и механизм ее формирования

Интерес к организационной культуре обусловлен тремя основными моментами: а) она обеспечивает связь между организационным поведением и стратегическим менеджментом, единство повседневной практики всей организации и индивидуальных действий сотрудников; б) поддерживает власть и является силой сцепления, удерживающей организацию как единое целое; в) участием организаций в формировании культуры общества.

Организационная культура это способ управления людьми и средство обеспечения стабильного успеха и эффективности организации.

В процессе формирования и развития организационной культуры проявляется принцип рекурсии -- возвращения некоторого свойства внутри системы. Элементы последней (подсистемы) обладают свойствами родительской системы, поэтому знакомые свойства обнаруживаются в подсистемах и подсистемах подсистем. И обратная зависимость: система, являясь новым качественным образованием, тем не менее, находится под воздействием свойств своих подсистем и усваивает эти свойства.

Наиболее распространенное определение организационной культуры: «Организационная культура -- это совокупность предположений (ценностей, верований, расположений, принципов, норм), бездоказательно принимаемых и разделяемых большинством членов группы или организации, реализуемых ими в деятельности». Основу любой культуры составляет совокупность материальных и духовных ценностей.

Ценности можно определить как набор стандартов и критериев, которым индивид следует в своей жизни. Ценности задают предпочтение человека по принципам «допустимо -- недопустимо», «хорошо -- плохо», «полезно -- вредно» и т.п.

Как известно, организация объединяет усилия людей для достижения определенной цели. Следовательно, организационная культура не монолитна, она включает множество локальных культур -- субкультур, которые, взаимодействуя, проявляют доминирующую культуру (рис. 6.2).

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Личные культуры

Культуры групп

 

Рис. 6.2. Элементы организационной культуры

В организации могут существовать как поддерживающие сложившийся порядок субкультуры, так и контркультуры, которые этот порядок отвергают.

Устойчивость (стабильность) организационной культуры зависит от ее «силы», которую можно охарактеризовать тремя моментами: 1) «толщина» культуры, определяется количеством значимых предположений, разделяемых работниками; 2) степень разделяемости культуры членами организации; 3) ясность приоритетов культуры.

Сильная культура «толще», имеет много приверженцев среди работников, более четко определяет приоритеты, оказывает сильное и глубокое влияние на организацию.

Важным элементом организационной культуры является организационный дизайн -- реализуемые нормы и формы организационного взаимодействия в процессе коммуникаций и в ходе принятия решений (внешней среды и организации, организации и человека, подразделений, различных групп, руководителей и сотрудников), а также стили управления.

Также выделяют субъективную и объективную составляющие организационной культуры. Первая исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, «символикой» (особенно ее «духовной» частью -- герои организации, мифы, истории, табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов).

Вторую обычно связывают с физическими характеристиками организации: технология, здание, дизайн, место расположения, оборудование, объем, предпочитаемые цвета, удобства -- все, что отражает в той или иной степени ценности, которых придерживается данная организация.

Формирование культуры организации связано с ее внешним окружением: состоянием деловой среды, как в целом, так и в отрасли, образцами национальной культуры.

Управление культурой это не навязывание нового поведения, а целенаправленное формирование ценностей и значений больших групп людей, в целях одинаковой интерпретации сотрудниками схожих характеристик (унитарность культуры).

Процесс управления формированием и развитием организационной культуры. Организационная культура связывает воедино разные части организации. Ее развитие длительный процесс, так как базовые предположения глубоко укореняются в сознание, верования и поведение членов организации невозможно изменить в короткий срок. Кроме того, организация изменяется как количественно, так и качественно, в ней могут появляться новые сотрудники, привносящие свою личную культуру и требующие социализации. Это способно изменить субкультуры частей и даже организационную культуру в целом.

Процесс управления формированием и развитием организационной культуры можно представить как последовательность определенных шагов (рис. 6.6).

1. Определяются и формулируются базовые ценности организации

2. Устанавливаются регламентированные и декларируемые нормы и формы организационного взаимодействия и образцы поведения

3. Осуществляется управление организационной культурой

5. Осуществляются действия, направленные на поддержание или изменение организационной культуры

4. Осуществляется оценка фактического состояния организационной культуры и ее эффективности

 

 

Рис. 6.6. Процесс управления развитием организационной культуры

 

На пятом шаге осуществляются действия, направленные на поддержание организационной культуры или ее изменение в нужном направлении. В ситуации, когда базовые ценности остаются неизменными, 4 и 5 шаги циклически повторяются.

Результаты оценки могут вызвать необходимость в уточнении старых или установления новых базовых ценностей организации. На рис. 6.6 этот вариант развития событий представлен в виде обратной связи 4 → 1.

Процесс управления развитием организационной культуры требует последовательности в действиях и правильного планирования этой работы.

Управление организационной культурой может осуществляться менеджментом организации двумя методами.

Первый метод – декларирование руководством абстрактных и возвышенных идеалов, ценностей и верований

Второй метод -- постоянное внимание менеджеров к деталям повседневной жизни организации и оказание воздействия на организационную культуру нижних уровней.

Методы благоприятствующие укреплению организационной культуры, представлены на рис. 6.9.

Увольнение работников, отклоняющихся от данной организационной культуры

Прием на работу новых работников, «вписывающихся» в новую для них культуру

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Система воздействия КРИТЕРИИ ПРИНЯТИЯ НА РАБОТУ, ПРОДВИЖЕНИЯ И УВОЛЬНЕНИЯ РЕАКЦИЯ РУКОВОДСТВА НА ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КРИЗИСЫ МОДЕЛИРОВАНИЕ РОЛЕЙ, ОБУЧЕНИЕ И ТРЕНИРОВКА КРИТЕРИИ НАГРАД И СТАТУСОВ КРИТЕРИИ ПОДБОРА И ПРОДВИЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ «СИМВОЛИКА» И «ОБРЯДНОСТЬ»

 

Рис. 6.9. Методы поддержания организационной культуры

Т. Питерс и Р. Уотермен,исследовали более 200 самых успешных американских компаний и обобщили исповедуемые ими верования и ценности организационной культуры:

· вера в действия;

· связь с потребителем;

· автономия и;

· производительность зависит от человека;

· знай то, чем управляешь;

· не делай того, чего не знаешь;

· простые структуры и мало уровней;

· сочетание гибкости и жесткости в организации – жесткость достигается за счет того, что все работники понимают каковы ценности организации и верят в них. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму руководящих вмешательств, числа регулирующих правил и процедур.

В процессе формирования организационной культуры нужно обратить внимание на ряд существенных моментов:

Первый -- организационная культура, являясь стабилизирующим фактором в деятельности организации и управления ею находится под постоянным воздействием изменений и сама подвержена им.

Второй -- любые изменения ценностей организационной культуры оказывают влияние на личную культуру сотрудников, которая весьма консервативна, поэтому необходимы последовательность в действиях, значительные усилия и время.

Третий -- связь организационной культуры с материальным миром. Культуру нельзя отделить от материального мира как независимую систему. Социальная практика является основой, формирующей убеждения и ценности, поэтому в процессе исследования и формирования культуры, акценты следует смещать в организационно-практическую плоскость:

· от явно идеалистической ориентации к материальным аспектам организационной жизни (работа, технология, оборудование, архитектура организации, условия труда и т.д.);

· от активности сотрудников вне работы, к активности, связанной с работой;

· от излишнего интереса к убеждениям и ценностям абстрактной природы к социальной практике как основе для воспроизводства атрибутов культуры.

Четвертый -- следует обращать внимание не только на яркие радикальные изменения, но и на повседневные постепенные изменения культуры.

Пятый -- большинство изменений в организации не требуют радикальных изменений в убеждениях ценностях и идеях больших групп людей, но большинство радикальных организационных изменений действительно включают процесс культурного переопределения.

Шестой -- ограниченные возможности менеджеров целенаправленного изменения культуры. Поэтому целенаправленные и систематические изменения культуры являются достаточно сложным проектом.

Седьмой – долгосрочнаяжизнеспособность нововведений требует соответствующих изменений культуры.