Тема 4. Внутренняя среда организации

1. Составляющие внутренней среды организации

2. Цели как средства формирования и развития организации

3. Структура и система технологий организации

4. Организационная культура как объединяющий элемент внутренней среды организации

5. Коммуникационный процесс, его элементы, этапы и типы

 

Каждая организация - это открытая система, жизнеспособность которой обеспечивается элементами, из которых она формируется. Совокупность этих элементов составляет внутреннюю среду организации. Внутренняя среда формируется руководителями в зависимости от их представлений об эффективном функционировании и развитии организации. Чаще всего в ней выделяют пять составляющих:

· цели организации;

· структура организации;

· система технологий;

· персонал (человеческие ресурсы);

· организационная культура.

Система менеджмента ориентирована на выполнение таких ключевых задач:

1. определение миссии и целей организации (формируется с учетом рыночной конъюнктуры на основе имеющихся и потенциальных возможностей организации);

2. формирование под выбранные цели организационной структуры, которая обеспечит эффективное взаимодействие всех членов организации, в соответствии с функциями, которые они будут выполнять (которая должна обеспечивать гибкость и мобильность организационных действий);

3. привлечение той технологии, которая гарантирует оптимальное соотношение затрат ресурсов и результата (обеспечивает конкурентоспособность продукции по техническим и экономическим параметрам);

4. подбор персонала и создание для него действенных мотивационных преференций, которые сочетали бы, стремление людей достичь собственных целей с необходимостью работать для достижения целей организации (подбор персонала с учетом квалификационных характеристик и согласованности индивидуальных и организационных целей).

Цель - желаемое состояние объекта или желаемый конечный результат деятельности. Это фундаментальное понятие теории управления. Цель формируется на основе человеческих потребностей и интересов. Цели различных организаций могут быть подобными или существенно отличаться. Так для коммерческих предприятий важной целью является получение прибыли, для некоммерческих – решение тех проблем, ради которых они были созданы. Как правило, ставят не одну цель, а несколько важных для функционирования и развития предприятия.

Классификация групп целей по различным признакам:

1. по принадлежности к фазам жизненного цикла организации - цели создания, функционирования и развития;

2. по масштабу охвата деятельностью - цели глобальные, общие и локальные;

3. по периоду установления - цели стратегические, тактические, оперативные;

4. по своевременности постановки - актуальные цели, малозначительные, второстепенные;

5. по иерархичности - главные цели и обеспечивающие, цели организации и цели подразделений;

6. по содержанию - экономические, организационные, технические, социальные, научные, политические цели;

7. по функциям - цели маркетинга, кадровые цели, производственные, инновационные, финансовые;

8. по отношению друг к другу - цели гармоничные, конкурирующие, антагонистические.

Определение целей предполагает определенную последовательность действий. Сначала определяется глобальная, основная цель организации (миссия), затем осуществляется ее распределение на подцели, которые конкретизируют общую цель во времени и пространстве и делают четкими и понятными задачи каждого подразделения и отдельных работников.

Часто цели функционирования и цели развития могут противоречить друг другу. Поэтому при определении целей необходимо определить их взаимозависимость и направленность на общую цель. Для этого используют метод «дерева целей», предусматривающий декомпозицию (разбиение) миссии (главной цели) на подцели (обеспечивая цели), достижение которых возложено на определенные структурные звенья, это касается и каждой подцели. Таким образом, у дерева целей каждая нижняя цель является средством реализации ближайшей высшей цели.

На основе целей организация формулирует задачи, которые следует, решить в процессе достижения целей. Задачи конкретнее целей и имеют не только качественные, но и количественные, пространственные и временные характеристики. Степень реализации целей и задач является основанием для вознаграждения исполнителей.

И это является концепцией ситуационного подхода «управление по целям», которая занимает особое место в перечне школы «менеджмента человеческих ресурсов». Показатели могут быть различными – финансовыми или нефинансовыми и охватывать различные сферы деятельности и управления организации. В последнее время популярной стала сбалансированная система показателей, которая охватывает показатели развития в таких сферах как работа с клиентами, управление качеством внутренних операций, управление доходностью, управление инновациями, управление развитием персонала. Это позволяет менеджерам не вмешиваться в производственный процесс и повышает ответственность работников за результаты работы, развивает их самостоятельность и инициативность. Однако важно, чтобы цели были достижимыми, в противном случае они будут служить демотивирующим фактором.

Осуществление разделения труда и координация действий исполнителей - одна из важнейших задач менеджмента. Результатом горизонтального и вертикального разделения труда является структура организации. Структура организации - логические отношения уровней управления и функциональных единиц, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

Состоит она из производственной структуры, структуры аппарата управления и организационной структуры управления. Производственная структура управления основывается на выделении отдельных стадий технологического процесса, ее формирует горизонтальное распределение труда. Структура аппарата управления - распределение власти и ответственности между управленческими работниками, основывается на вертикальном разделении труда, строится управленческая вертикаль, формируются скалярные цепи (цепи команд). Организационная структура управления играет соединительную роль относительно производственной структуры и структуры аппарата управления. Её особенность заключается в том, что в ее рамках происходит группировка задач управления и распределение полномочий по подразделениям, а не отдельными должностными лицами, то есть распределяются полномочия, а не власть.

Структура организации во многом зависит от технологии. Технология – способ преобразования входных элементов (материалов, сырья, информации и т.п.) на выходные (продукты, услуга). Основная характеристика современных технологий - изменчивость. В информационных технологиях изменения происходят даже в течение месяцев, однако некоторые технологии остаются достаточно консервативными.

Американский специалист в менеджменте И. Ансофф выделил три типа технологий по уровню их изменчивости:

1. стабильная технология, которая практически остается неизменной в течение всего жизненного цикла;

2. плодотворная технология, которая позволяет модифицировать продукты, выпускаемые с ее помощью;

3. переменная технология, которая в течение жизненного цикла спроса на продукт для его изготовления, использует новые базовые технологии.

Изменения технологии требуют изменений внутренней среды организации. Британская исследовательница Джоан Вудворд выделяет три группы технологий, взяв за основу классификации повторяемость и способы выполнения операций:

1. технологии одиночного, мелкосерийного, индивидуального производства;

2. технологии массового, крупносерийного производства;

3. технологии непрерывного производства.

Каждая из названных технологий требует соответствующей организационной структуры. Кроме того, существуют существенные различия между производственными технологиями и технологиями обслуживания. Поэтому американский социолог Джеймс Томпсон предложил классификацию технологий по уровню исполнения людьми производственных задач, которые определяются особенностью обмена информацией:

1. многозвеньевые технологии - взаимосвязанные последовательные задачи;

2. посреднические технологии, заключаются в относительной самостоятельности выполнения работ отдельными подразделениями, поскольку их задачи не перекрещиваются;

3. интенсивные технологии предусматривают разносторонние (двусторонние) связи между исполнителями с целью уточнения выполняемой работы.

В производственных технологиях преобладают многозвеньевые технологии серийного и массового производства. В технологиях обслуживания - посреднические с элементами индивидуализации и интенсивные.

Приведенные технологии позволяют менеджерам спроектировать такую организационную структуру, которая будет наиболее полно учитывать особенности технологии и эффективно ее обслуживать.

Персонал или человеческие ресурсы – основные составляющие внутренней среды. К важнейшим факторам экономического успеха относят эффективное управление персоналом. Поведение и успешность деятельности человека зависит от следующих факторов:

1. индивидуальные характеристики человека;

2. уровень материального обеспечения человека;

3. составляющие организационного окружения;

4. факторы внешнего окружения.

Усиление роли персонала создает необходимость формирования в каждой фирме организационной культуры, которая бы объединяла интересы ее работников и желаемый тип производственных отношений. Организационная культура – совокупность норм, ценностей, традиций, взглядов, которые часто не подлежат формулировке и бездоказательно принимаются и разделяются всеми членами коллектива. Составляющими организационной культуры являются:

1. философия существования организации, отношение к сотрудникам и клиентам;

2. доминирующие ценности, на которых основывается организация и которые касаются цели ее существования и средств достижения этой цели;

3. нормы, принимаемые членами организации и определяющие принципы отношений в ней;

4. правила по которым ведется игра в организации;

5. психологический климат в организации, который проявляется в характере отношений между работниками и при контактах с внешней средой;

6. поведенческие ритуалы (церемонии, использование определенных выражений и т.д.)

Выделяют три уровня организационной культуры:

Первый - видимый уровень (в представлении стороннего наблюдателя) - артефакты, манера одеваться, символы, девизы, церемонии, дизайн.

Второй и третий - невидимые уровни - общие для членов организации основные ценности и негласные договоренности. Второй - общие ценности. Западные фирмы все чаще из своих ценностей изымают такие, как дисциплина, послушание, карьера, иерархия, достижения, власть. Их заслоняют самоопределение, участие, коллективизм, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, то есть ценности, ориентированные на качество человеческих ресурсов. Третий - это базовые основополагающие убеждения, которые являются сущностью организационной культуры и учредителей или руководителей фирмы. Если считают, что все люди имеют глубокую антипатию к труду и уклоняться от ее выполнения, то здесь царит всеобщая подозрительность, ограничивается свобода действий, устанавливается жесткий контроль. Там где руководство убеждено, что каждый человек стремится быть ответственным, работники имеют больше свободы, доверяют друг другу и работают совместно.

Формирование и развитие организационной культуры происходят под влиянием многих факторов, главные факторы:

1. точка концентрации внимания высшего руководства. Предмет внимания руководителя становится предметом внимания и заботы всех работников организации, включается в нормы, которые образуют базу критериев поведения людей в ней;

2. реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации, чему они отдают предпочтение, как выходят из этой ситуации. И от этого зависит формирование системы ценностей в организации;

3. отношение к работе и стиль поведения руководителей. Дублируют их ритм, подход к исполнению обязанностей и тем самым формируют нормы поведения в организации;

4. критериальная база поощрения сотрудников. Получая вознаграждение или наказание, формируют представление о том, что хорошо, а что плохо в этой организации, становятся носителями определенной организационной культуры;

5. критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения влияют на то, какие именно ценности будут разделять сотрудники организации;

Выделяют несколько основных исторических типов организационных культур:

1. органическая- осуществляется при минимальном вмешательстве и общей идее;

2. предпринимательская - выполняется каждым по-своему при свободной инициативе;

3. бюрократическая - осуществляется при активном и сильном руководстве;

4. партисипативная - сотрудничество и всестороннее обсуждение.

Между составляющими внутренней среды организации существует тесная взаимосвязь. Изменение в одной составляющей, обязательно вызовет изменения в другой.

Управление будет эффективным лишь при четко отлаженном информационном обеспечении, которое осуществляется в процессе коммуникаций. В объеме работы менеджера работа с информацией занимает 50 - 90%. Это обработка документов, участие в совещаниях и заседаниях, встречи, телефонные разговоры. Все эти действия связаны с коммуникациями.

Целью коммуникаций является понимание и осмысление передаваемых данных или информации. Данные - это необработанные цифры и факты, информация - сообщение, которое позволяет устранить неопределенность знаний о состоянии объекта и развитие событий.