Лекции.Орг


Поиск:




Когда же нам расскажут что-то новое?




 

Менеджеры по продажам иногда спрашивают меня: «Джон, я прошел тренинг “101 навык продаж”. Что дальше?» Что же я им отвечаю? «НИЧЕГО!» В продажах нет ничего сложного. Если продавцы постоянно будут тренироваться в своих базовых навыках – то есть заранее готовиться, общаться с потенциальными клиентами, демонстрировать веру в свой продукт и свои услуги, общаться с клиентами после покупки, – их ждет успех.

То же самое можно сказать и о принципах, на которых строится компания, да и наша жизнь (помощь, честность и ответственность) старые принципы – хорошие принципы.

Нередко в наших компаниях запускают очередную программу (на три месяца), которая почти ничего не меняет, потому что быстрых решений долгосрочных проблем не существует. Нам не нужны «новые» программы или «модные» темы. Напротив, нам нужно держаться подальше от модных веяний и тренировать базовые навыки, например личную ответственность, изо дня в день.

Часто, когда люди впервые слышат о методе QBQ и личной ответственности, они восклицают: «Круто, это так актуально!» Хотя вообще-то принцип личной ответственности не актуален, он вечен. Он работал вчера, работает сегодня и будет работать завтра.

Итак, вопрос «Когда же нам расскажут что-то новое?» определенно неправильный. Лучше спросить себя: «Как применить то, что я уже знаю?», даже если я знаю это давно.

 

Глава 13

Не спрашивайте «Кто?»

 

• Кто допустил ошибку?

• Кто не уложился в срок?

• Кто оплошал?

 

Когда мы задаем вопросы, начинающиеся со слова «кто», то просто ищем козлов отпущения, пытаемся обвинить кого-нибудь. Обвинять – самая распространенная и вредная привычка из всех, о которых мы уже говорили. Взгляните на рисунок, иллюстрирующий эту главу. Нам нем изображен человек со скрещенными руками, указательными пальцами он показывает на кого-то. Я называю это изображение «Герб любой компании». Как ни печально, картинка в точности изображает то, что происходит во многих компаниях каждый божий день.

С лыжного курорта Сноуберд в Юте в аэропорт Солт-Лейк-Сити я ехал в кабине грузовика. По дороге у меня завязался разговор с водителем. Оказалось, он одновременно работает менеджером по продажам в компании по перевозкам. Когда мы говорили о привычке сваливать вину на других, он сказал:

– Да, в нашей компании это обычное дело!

– Правда?

– Да. Секретарь винит диспетчеров, те – водителей, те – продавцов, а продавцы – меня…

Я остановил его:

– Сколько человек работает в вашей компании?

– Двенадцать, – ответил он.

Двенадцать человек! Как видите, не обязательно иметь большой штат, чтобы искать виноватых.

Весь мир – от самых маленьких фирм до крупных корпораций, от нижней ступеньки иерархии до самой верхушки – накрыла эпидемия обвинительства, а к этой болезни ни у кого нет иммунитета.

Директор винит заместителя, который винит менеджеров, те, в свою очередь, – подчиненных, обвиняющих клиентов, которые винят правительство, а оно винит народ, который винит политиков, а те – школы, возлагающие вину на родителей, которые обвиняют подростков, а те – своих отцов, отцы – матерей, которые жалуются на менеджеров, обвиняющих замдиректора, который во всем считает виновным своего шефа. Таков «круг обвинений». И над этим можно было бы посмеяться, если бы только все это не было правдой.

Обвинения и вопросы из серии «Кто виноват?» ничего не решают. Они порождают страх, душат инновации, мешают командной работе, возводят стены между людьми и не дают сотрудникам активно участвовать в жизни компании. Вместо «мозгового штурма» и совместной работы ради общей цели мы устраиваем брань-штурм и ничего этим не добиваемся. Мы никогда не разовьем собственный потенциал, пока не прекратим обвинять друг друга и не начнем развивать в себе личную ответственность.

Мы часто слышим: «Все только и делают, что винят друг друга!» Правда? Разве так должно быть? Разве мы не можем вместо этого просто решить проблему? Мы никогда не избавимся от обвинений, если не начнем задавать вопросы, которые наверняка избавят нас от них.

• Что я могу сделать сегодня для решения этой проблемы?

• Каким образом я могу ускорить реализацию проекта?

• Что мне сделать, чтобы завладеть ситуацией?

 

Вместо вопросов «Кто?», представленных в начале главы, начните задавать подобные вопросы, и вы увидите, насколько быстро разорвется порочный круг обвинений в вашей компании.

 

Глава 14

Плохой моряк винит ветер

 

Вы слышали выражение «Плохой моряк винит ветер»? А как насчет «Плохой работник винит инструмент» или «Плохой тренер винит игроков»? Можем попробовать расширить эту мысль:

• Плохой учитель винит…

• Плохой менеджер по продажам винит…

• Плохой родитель винит…

• Плохой руководитель винит…

• Плохой служащий винит…

• Плохой спортсмен винит…

• Плохой подросток винит… весь мир!

 

Ответственные люди ищут решение, а не козлов отпущения. Они никого не винят, даже себя. Если самокритика обоснованна, они задают следующие QBQ: «Что я мог сделать по-другому?» и «Как извлечь пользу из этого опыта?»

 

Глава 15

Подразделения

 

– Ты шутишь! – удивился я. – У вас нет синдрома «мы – они»?

Кевин, операционный директор, улыбался и качал головой.

– Никаких межфункциональных разногласий? Нет войны «работающие “в полях” против бэк-офиса»? Менеджмент против сотрудников? Нет конфликта «мы – они»?

Я не мог в это поверить. Если это правда, то я впервые в жизни столкнулся с компанией, в которой нет подобных проблем.

– Не-а, – произнес он с горькой усмешкой, – у нас нет конфликта «мы – они». Зато есть «мы против них»!

Кевин, конечно же, подшутил надо мной.

– Само собой, – иронично продолжал он, – наблюдается синдром «мы – они». А в какой компании его нет?

Другой руководитель прямо заявил: «Джон, все наши проблемы я могу сформулировать двумя словами: подразделения и самооправдания».

В вашей компании есть отдельные подразделения: бухгалтерия, продажи, производство, маркетинг, НИОКР, операционисты, администрация, бэк-офис или работающие «в полях»? Слышали ли вы в той или иной вариации фразу «Это не моя работа»? А стена между сотрудниками становится все выше и толще и преодолеть ее все труднее? Я знаю одну компанию, в которой отдел продаж называет главный офис не иначе как «Клуб вредителей». А сотрудница отдела обслуживания почтовой компании, в которую я позвонил, чтобы выяснить причину задержки своего заказа, заявила мне: «Да, отдел доставки снова нам устроил!» Нам? На кого, по ее мнению, она работает?

Сколько бы времени и ресурсов компании ни тратили на формирование своих команд, они всегда забывают одну простую истину: мы все работаем в одной команде. Каждый день мы видим, как группы, отделы, подразделения и отдельные люди работают над общими целями. Наши так называемые команды ругаются и жалуются на «других», которые «не справляются со своей работой». Подобный вид изоляции и соперничество вытягивают из компании все силы. Это все напоминает тандемный велосипед, на котором два велосипедиста едут в разных направлениях: много энергии, много усилий, но никакого продвижения вперед.

Поскольку конкуренты не дремлют ни секунды, разве мы можем позволить себе работать друг против друга? Давайте выберемся из своих подразделений, забудем о делении «мы – они» и запомним: мы все работаем в одной команде.

 

Глава 16

Одолейте судью

 

Мой отец, Джимми Миллер, более двадцати пяти лет был главным тренером по борьбе в Корнелльском университете. Поставив меня на мат, он постоянно напоминал, что я должен одолеть троих: соперника, себя и судью.

То что соперника нужно побеждать, было понятно. Под «собой» он подразумевал преодоление страхов, которые есть у любого спортсмена. А что касается судьи, он говорил: «Неважно, насколько близок конец схватки, Джон. Даже если в дополнительное время ты потеряешь очко или судья сделает пару сомнительных предупреждений, нельзя обвинять его в черно-белом видении. Для победы ты должен быть силен настолько, чтобы одолеть судью!»

Быть сильным настолько, чтобы «одолеть судью» для менеджера по продажам означает не бояться сказать: «Конкуренты продали больше!», а не жаловаться на продукт, цену или недостаток рекламы. Это значит работать в команде и никогда не говорить: «Когда же наконец все будут честно выполнять свою работу?» Это значит быть менеджером, который не ноет: «Почему моих подчиненных ничем нельзя мотивировать?» и «Почему они не проявляют никакого интереса?» Это значит быть тем, кто не жалуется на руководство: «Почему нас ни о чем не ставят в известность?»

Кто в вашей жизни играет роль судьи? Какие люди или обстоятельства, неподвластные вам, стоят между вами и успехом? Может, начальник, который во все сует свой нос и не дает вам делать свою работу? Или неэффективные рабочие системы, принятые в компании, из-за которых вы понапрасну тратите время? Или личные проблемы отнимают все ваши силы?

Чего бы мы ни пытались достичь, всегда найдутся препятствия, которые нужно преодолевать, и обычно они нам неподвластны. Не стоит на этом зацикливаться, тратя драгоценное время, талант и силы. Давайте станем сильными настолько, чтобы преуспеть, сколько бы замечаний ни делал нам судья. Кроме того, иногда полезно задать себе последний QBQ: «Как научиться отпускать то, что я не в состоянии контролировать?».

Если вы хотите победить, не обращайте внимания и не жалуйтесь на то, что не в вашей власти. Некоторые проблемы лучше отпустить. В отношении же всего остального старайтесь быть сильными настолько, чтобы «одолеть судью».

 

Глава 17

Кто оплошал?

 

Вы никогда не попадали на «сварливый» рейс?

Когда я поднялся на борт самолета в Хьюстоне, шел проливной дождь. В душном и переполненном салоне было влажно. Свободных мест не хватало, а у пассажиров вещей набралось под завязку! Мало того, оказалось, что у некоторых одинаковые места, и они никак не могли разобраться со своими билетами. Напряжение росло, настроение падало, а ведь мы еще даже не поднялись в воздух!

Наконец люки задраили, и мы двинулись по взлетной полосе, но вдруг снова остановились на целый час, не получив никаких объяснений от экипажа. Я не мог не думать о новом значении термина «герметизированная кабина». Слава богу, мы все-таки взлетели, и именно тогда я познакомился с одной из героинь этой книги.

Бонита была стюардессой. Когда я впервые ее увидел, она гарцевала по проходу с охапкой наушников, широко улыбаясь и явно получая удовольствие от работы. До Рождества оставалась всего неделя, поэтому на ней красовался огромный красно-белый колпак Санта-Клауса, который сползал на одну сторону и закрывал ей плечи.

Раздавая наушники, Бонита не говорила: «Мы задержали вас на час, но вы все равно должны за них платить». Нет, она предлагала их бесплатно. Я слышал, как стюардесса обратилась к молодому человеку: «Уверена, сэр, вам понравятся наши спортивные каналы. Держите наушники». И к женщине: «Вижу, вы путешествуете в одиночку, мадам. Не возражаете против друга?»

Когда подошла моя очередь, я сказал: «Знаете, Бонита, я по-настоящему ценю ваш подход к делу». Уплывая по проходу с широкой улыбкой на лице и колпаком на голове, она проговорила: «Ладно, но, что бы вы ни делали, не подвергайте меня допинг-контролю!»

Это и не требовалось. Я уже знал, что она была без ума – от жизни. Когда мы делаем правильный выбор, с нами происходит лучшее: мы получаем удовольствие от жизни.

Никакого противостояния «мы – они» или неправильных вопросов вроде «Почему самолет перегружен?», «Когда же наземные службы научатся работать согласованно?» или «Кто оплошал?». Лучший вопрос из всех возможных: «Что я могу сделать прямо сейчас, чтобы изменить мир к лучшему?».

Сделав простой выбор, извлекая максимум пользы из неприятной ситуации, Бонита изменила к лучшему жизнь всех пассажиров. Вот так личная ответственность меняет мир: примите правильное решение в нужный момент.

 

Глава 18





Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2016-11-24; Мы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 302 | Нарушение авторских прав


Поиск на сайте:

Лучшие изречения:

Студенческая общага - это место, где меня научили готовить 20 блюд из макарон и 40 из доширака. А майонез - это вообще десерт. © Неизвестно
==> читать все изречения...

957 - | 907 -


© 2015-2024 lektsii.org - Контакты - Последнее добавление

Ген: 0.01 с.