Внутрішній оборот грошових коштів та внутрішнє (трансфертне) ціноутворення

ТЕМА 3. СКЛАДАННЯ ТА ВЗАЄМОУЗГОДЖЕННЯ БЮДЖЕТІВ БАНКУ

Постановка системи бюджетного планування у банку

 

На етапі підготовки до впровадження бюджетування в банку необхідно:

1. Визначити фінансову структуру банку з виокремленням центрів фінансової відповідальності з їх поділом на центри прибутку, центри витрат, а за необхідності – й інших центрів.

2. Присвоїти підрозділам цифрові коди.

3. Описати бізнес-напрями діяльності й визначити для них індивідуальні коди (за умови, що бюджетування передбачається будувати за схемою процесно орієнтованого планування).

4. Розробити звітні форми і регламенти.

5. Затвердити регламентуючі документи, забезпечити розроблення програмного продукту, визначити і затвердити коло відповідальних осіб.

Процес планування складається з п'яти фаз:

– введення даних і аналіз – збирання та оцінювання інформації;

– рішення – визначення пріоритетів корпорації, формулювання програм підрозділів;

– документування – перенесення плану на папір, розроблення планів, стратегії відділів, структурних підрозділів, планів заходів, бюджетів;

– огляд – загальний огляд планів, переговори і координування планів з керівництвом, вироблення загальної думки щодо плану із керівними працівниками банку. Представлення стислого змісту плану на раду директорів банку;

– огляд виконання плану – управління виконанням плану.

1. Фаза введення даних і аналізу. Перша фаза починається з аналізу економіки і ринку та постановки внутрішнього діагнозу. Дані зібрані та проаналізовані з тим, щоб виокремити чинники, які визначають майбутнє і конкурентоспроможність організації. Ідентифікація довгострокових і короткострокових перспектив одержання прибутку та джерел ризику в ході аналізу забезпечує основу для розроблення оперативного плану. Аналіз зазвичай проводиться відділом планування банку або доручається експертам. Він повинен охоплювати такі сфери:

– економічні, правові, політичні й соціальні чинники;

– перспективи зростання на існуючих і потенційних ринках;

– перспективи конкуренції на існуючих і перспективних ринках;

– фінансові перспективи в основних секторах економіки і промисловості;

– сильні та слабкі сторони операцій банку.

Завдання на даний рік мають містити принаймні такі показники і встановлювати ступінь точності їхнього виконання (конкретні цифри нижче наведені тільки як приклади):

– приріст прибутку – 10%;

– дохід на активи – 5%;

– дохід на власний капітал – 15%;

– приріст основних депозитів – 15%;

– приріст активів – 10%;

– приріст доходів від комісійних послуг – 15%

Паралельний процес: розроблення довгострокового плану. Стратегія банку, відображена у надзавданні та в його завданнях як корпорації, часто формулюється на підставі різноманітних одноразових чи багаторазових спеціально розроблюваних стратегічних планів. Проведені незалежно від щорічного оперативного планування дослідження стратегії банку часто є відповіддю на необхідність важливих і суттєвих змін у банку чи реакцією на зміну в поточній або довгостроковій орієнтації, перспективі розвитку зовнішнього, стосовно банку, середовища.

Колистратегічні плани розробляються окремо від оперативних, необхідно вжити заходів, щоб забезпечити зв'язок між ними.

1. Фаза ухвалення рішення. Рішення з планування можуть прийматися на рівні підрозділу (філії) на підставі стратегічних директив банків, які надходять згори.

Планування результатів роботи. Керівники на різних рівнях повинні встановити свої власні відповідні показники в роботі за допомогою цілого ряду узгоджених конкретних критичних показників, таких, як: дохід, обсяг кредитів, виторг, видатки, збитки по кредитах тощо. Плановані результати мають бути конкретними, вираженими у певних кількісних показниках, у часі, як у наведеному нижче прикладі.

Завдання. Скоротити збитки по кредитах, а саме: скоротити кількість платежів, що надходять із порушеннями від державної сталеливарної компанії та від приватних компаній X, V, Y, із 20% від суми виданих кредитів до 8% протягом планового року.

Стратегія. З формулювання стратегії починається процес боротьби за досягнення результатів. Розвиток стратегій припускає прийняття рішень про придбання ресурсів, їх використання, застосування для виконання конкретних функцій і дій. До останніх можуть належати: вихід на нові ринки, розвиток нової продукції, маркетинг нової продукції та послуг. Стратегія має:

– забезпечувати узгодженість із директивами, що надходять від керівництва банку;

– брати до уваги перешкоди і можливості на шляху.

– Стратегія підрозділу відображає концентрацію банку на конкретних ринках (для відділів видачі кредитів або приймання вкладів), коло банківських продуктів, основні потреби в персоналі, розподіл видів діяльності.

У самому процесі планування керівники підрозділів покладаються на завдання, визначені керівництвом банків, а також на висновки, зроблені з їхнього власного аналізу географічного розташування, становища в секторі, загального стану справ. Рішення щодо стратегій, планів заходів і бюджетів ґрунтуються на повному наборі всіх даних про вихідні умови. Корпоративні завдання тим самим переносяться у плани підрозділів (і навпаки) в ході ітеративного процесу.

3. Фаза документування. Фаза документування містить оформлення стратегій, заходів підрозділів та бюджетів у письмовій формі. При цьому дотримується така логічна послідовність оформлення оперативних планів: стратегія, план дії, бюджети (як оперативний, так і по капіталу) і повний баланс та фінансовий звіт як на рівні підрозділів, так і на рівні усього банку. Далі розглядатимуться формат, зміст і деякі подробиці, що стосуються розроблення плану.

4. Огляд. Оцінювання кожного рядка оперативного плану відбувається на різних рівнях банківської організації і доходить до кульмінаційного пункту на рівні керівництва відділів і банку. В цілому таке оцінювання плану дає змогу зосереджувати увагу на показниках роботи попереднього року, на довгострокових завданнях зростання і стратегіях, на інтеграції стратегій банківського бізнесу і завдань банку як компанії, а також на доходах і прибутку банку. Після формального схвалення план відображує зобов'язання, наміри організації здійснити певні дії і домогтися на­мічених цілей.

Аналіз виконання плану. Аналіз виконання плану надає можливість проаналізувати доходи, результати й успішність виконання банківських планів. Таке оцінювання має відбуватися принаймні щокварталу, але краще, якщо вона робиться щомісяця. Метою цього є забезпечення управління інформацією про найважливіші підсумки роботи, привернення його уваги до тих подій, що можуть вплинути на рівень прибутку банку.

Для такого оцінювання готувати документ обсягом в одну сторінку, який досить повно міг би відобразити зміни і досягнення на даний момент і не віднімав багато часу в персоналу на підготування.

Регулярне формальне обговорення підсумків роботи повинне відбуватися на всіх рівнях банку в ході спеціальних нарад.

5. Фаза огляду виконання плану. Оцінка діяльності банку.У цьому розділі плану викладаються основні економічні та фінансові прогнози й оцінки, на підставі яких розроблений і діятиме план підрозділу:

Зовнішнє середовище. Тут описані економічні, правові, політичні й соціальні чинники, які мають відношення до операцій банку і, можливо, впливатимуть на ці операції у плановий період. План підрозділу має відображати пошуки можливостей навіть в умовах обмежень і бар'єрів. Аналіз ринків і конкуренції забезпечує важливе підґрунтя для розроблення стратегії.

Ринки. Тут визначені дійсні фінансові потреби різних груп клієнтів і відповідні сегменти ринку. Охарактеризовано основні групи клієнтів банку, їхні сьогоднішні та майбутні потреби в конкретних видах фінансових і технічних послуг, якість послуг, які надає конкурент, а також причини, що зумовлюють контакт клієнта з конкретним банком. Тут же наводиться оцінка кредитного ризику цільових ринків.

Конкуренція. У цьому розділі обговорюються сильні та слабкі сторони основних конкурентів на певних ринках і джерела сили та слабкості. Описується цінова практика стосовно кредитів, вкладів, гонорарів і послуг, а також нові види продукції конкурентів, можливе їх розширення і вихід на нові ринки.

Статус поточних операцій. У цьому розділі викладено сучасний статус установи. Проводиться аналіз характеру операцій, їхні сильні та слабкі риси, ризики й уразливість. Критерії, відібрані для оцінювання роботи, повинні містити чинники, які мають значний вплив на загальні корпоративні завдання банку: якість кредитного портфеля, послуги клієнтам, особливо платні послуги консультативного характеру або заходи технічної допомоги, в тому числі: навчання, оцінка частки ринку, тактичні аспекти, навички і знання персоналу, продуктивність, імідж компанії, характеристика і спроможності управлінського персоналу, можливість розроблення нових видів продукції.

Основні фінансові завдання. Банки, які практикують планування на рівні відділів, зазвичай застосовують методику бюджетування центрів прибутковості. Центри прибутку, як правило, складають свої бюджети у формі балансу або звіту про прибуток, що відображають заплановану ділову активність у межах їхньої компетенції. Крім того, вони показують плату за ті послуги, якими вони користуються, й за ті, що їх надають самі. Зазвичай деякі відділи – нетто-користувачі коштів (наприклад, відділ корпоративного фінансування), а деякі – нетто-постачальники (наприклад, мережа філій, яка залучає вклади населення). Використовуючи механізм внутрішнього перерахунку, банк одержує реальну вартість коштів або доходів. Застосовувана тут ставка досить часто є крайньою ставкою, або ставкою, за якою банк може вільно позичати чи видавати кошти.

Хоча фінансові цілі на цій стадії ще досить широкі, вони все-таки мають кількісні фінансові показники. Уточнення цих показників для відображення у рядках плану відбувається під час складання бюджету. За своїми складовими фінансові завдання відділів і підрозділів різняться залежно від ролі підрозділу. Наприклад, кредитний відділ звертатиме увагу на ризикові активи і доходи від гонорарів та комісійних, а деякі служби кадрів прагнутимуть відобразити економію витрат і підвищення якості та ефективності роботи.

Фінансовий відділ має формулювати завдання та цілі управління інвестиційним і торговельним портфелем, яким він управляє за рахунок банку і для фінансування. Управління валютними операціями має бути невід'ємною частиною функцій фінансового відділу банку. Передбачається, що цей підрозділ комерційний, має свій балансовий і фінансовий звіти.

Стратегія підрозділу. Лінійні підрозділи (тобто відділи, які дають дохід, на відміну від, скажімо, відділу кадрів) зазвичай охоплюють усі категорії управління, такі, як активи, пов'язані з ризиком, зобов'язання, доходи від платних послуг, комісійних гонорарів, продуктивність, контроль, персонал, при цьому на різні категорії робиться різний наголос. Відділ кадрів (неопераційний) в основному зосереджує свої зусилля на двох категоріях управління, що найточніше відповідають його функціям, а саме: продуктивність і контроль. Жоден план відділу не повинен пропускати питання управління персоналом і навчання персоналу. Стратегію докладніше розглянуто у розділі «Стратегія від ділу в шести сферах управління».

Необхідність підтримання підрозділу. У цій частині плану керівник підрозділу має можливість відобразити в письмовому вигляді, якою мірою і в якій формі підрозділ потребує допомоги і підтримки інших служб та підрозділів банку. Якщо інші підрозділи не матимуть інформації про потреби підрозділу, основні ресурси можуть бути розподілені без урахування такої необхідності. Отже, цей розділ плану передбачає можливість і бажаність співробітництва з іншими підрозділами: якою мірою підрозділ претендує на такі ресурси, як приміщення, персонал і системи; відділ планування повинен координувати і повідомляти у відповідні взаємозалежні відділи інформацію про необхідне підтримання і взаємодію.

План дій. Це програма реалізації, яка містить завдання і терміни їх виконання, найчастіше їх називають віхами плану. У цій програмі викладено конкретні завдання, необхідні для виконання стратегічних планів.

Плани заходів розробляються після затвердження керівництвом стратегій підрозділів і мають містити такі пункти:

– стратегічні завдання, на підставі яких розроблено плани заходів;

– широкий виклад загальної спрямованості заходів;

– групи чи особи, відповідальні за виконання;

– подробиці основних завдань;

– наведення завершення кожного завдання;

– форма звітності про виконання і завершення (наприклад, звіт або подання);

– умови або перешкоди, що впливають на можливість виконання проекту чи дії.

Управління контролем. Процеси контролю допомагають лінійним керівникам досягти певних цілей у межах політики банку, сприяючи тому, щоб керівники знаходили і виправляли помилки й неточності до того, як вони обернуться суттєвими збитками або їх загрозою. Деякі функції контролю надані спеціальному персоналу, який здійснює внутрішній аудит. Отже, контроль є функцією і лінійного управління, і управління персоналом. Процес планування по відділах забезпечує можливість по-новому оцінити адекватність внутрішнього контролю і розробити програми посилення або розширення цих служб у разі потреби.

Керівництво банку здійснює контроль через широкий спектр функцій аудиту і контролю:

– розроблення і видання банківських посібників та інструкцій, у яких викладено банківську політику, визначено основні напрями діяльності, розроблено нормативи і сформовано підстави для перевірки виконання основних вимог;

– формалізація потоку звітності знизу вгору, яка містила б необхідні звіти лінійних керівників, що повідомляють про виконання або невиконання прийнятої політики;

– впровадження відповідних процедур аудиту і розгляду кредитів у всі нові системи й ділові програми до, в ході та після їхньої реалізації.

На виокремленні центрів відповідальності ґрунтується проектування фінансової структури банку виходячи з його організаційної структури.

 

Внутрішній оборот грошових коштів та внутрішнє (трансфертне) ціноутворення

 

У сучасній економічній науці прийнято говорити про два основні методи калькуляції собівартості: метод обліку і калькулювання повної собівартості та метод розрахунку неповної, обмеженої, собівартості за системою «Direct Costing».

Перший метод, який ще називають методом абсорбції, є традиційнішим і передбачає розподіл усіх витрат на прямі, які можна безпосередньо віднести на об'єкт калькулювання, та непрямі, які не мають прямого зв'язку з певним об'єктом калькулювання й належать до них опосередковано, за певною схемою розподілу.

Сутність другого підходу, вперше описаного у 1936 р. американцем Д. Харрісом, полягає у тому, що собівартість може включати тільки прямі (або змінні) витрати, величина яких прямо чи опосередковано залежить від обсягів діяльності підприємства. Інші, умовно-постійні, витрати до калькуляції собівартості не включаються, а відшкодовуються із суми загальної виручки або загального прибутку в кінці звітного періоду.

Відповідно до вибору керівництва банку щодо застосування того чи іншого підходу формується й певна модель організації управлінського обліку і бюджетування.

Найвідомішою у банківському менеджменті схемою бюджетування на основі обліку повної собівартості є традиційна для західних комерційних банків система, побудована за допомогою механізму внутрішнього (трансфертного) ціноутворення.

За умов, коли одні центри є «донорами» (залучають ресурси), а інші – «споживачами» (розміщують ресурси), виникає проблема розподілу процентної маржі між операціями з розміщення і залучення ресурсів. Тому в банках діє принцип «спільного кошика»: всі залучені ресурси купуються казначейством і продаються центрам прибутку для розміщення. Як правило, казначейство викуповує ресурси не за ринковим котируванням, а за ціною залучення плюс фіксована маржа (1-1,5 % річних). Такий підхід визначає внутрішню ціну купівлі ресурсів казначейством. Певна річ, цей метод не ідеальний, оскільки не повною мірою стимулює центр залучати ресурси якнайдешевше. Утім він буде ефективним важелем управління, якщо ціна залучення однотипних ресурсів нормується для всіх центрів і її зміна контролюється тарифним комітетом банку.

Внутрішня ціна продажу ресурсів розраховується казначейством як середньозважена ціна всієї корзини (у розрізі валют, зокрема і гривні). У цьому випадку ресурси враховуються за внутрішньою ціною придбання, збільшеною на суму супутніх витрат за ресурсами, залученими безпосередньо казначейством, і суму витрат казначейства, пов'язаних із управлінням ліквідністю.

За такими підходами формується внутрішня вартість фінансових ресурсів у системі одного банку з урахуванням ринкових індикаторів. Ідеться про трансфертну (внутрішню) ціну, яка виражається у вигляді річної ставки процента, та процес трансфертного ціноутворення.

Трансфертне ціноутворення – система оцінювання внутрішньої вартості ресурсів у системі банку, зорієнтована на певний ринковий показник, відповідно до якої виконуються операції з умовного використання ресурсів у процесі їх купівлі-продажу, що здійснюється між казначейством та центрами прибутку банку.

Механізм трансферного ціноутворення передбачає, що казначейство як розпорядник ресурсів домовляється з центрами прибутку, виконує з ними торговельні операції. За такого підходу відпадає підозра як у центрів залучення, так і в центрів розміщення у тому, що хтось на комусь заробляє. Заробляє банк загалом: відбувається формування капіталу банку, вільних обігових коштів, інвестиційних можливостей, коштів для фінансування нових продуктів і послуг.

Методи щодо трансфертного ціноутворення представлена на Рис. 3.1.

Перерозподіл ресурсів усередині банку між підрозділами здійснюється з урахуванням їх структури та обсягу і завдань конкретного періоду. Вартість залучених коштів залежить від багатьох чинників внутрішнього і зовнішнього характеру. Ресурси, як правило, мають різну ціну, тому практично неможливо через ефект «кошика» визначити, за якою ціною передані або отримані кошти тим чи іншим підрозділом.

Система трансфертного ціноутворення уможливлює побудову механізму ефективного функціонування всіх центрів банку – як прибутку, так і витрат. По суті, доходи і витрати в системі трансфертного ціноутворення виконують функції інструменту перерозподілу операційного прибутку між центрами. Якщо цей інструмент залишити поза увагою, то центри, які залучають ресурси, будуть завжди витратними, отже оцінити ефективність їх діяльності на практиці буде неможливо.

З іншого боку, центри розміщення завжди будуть прибутковими, оскільки витрати із залучення ресурсів жодним чином не будуть ураховані при розрахунку ефективності цих центрів. Утім процесу розміщення ресурсів завжди передує процес їх накопичення.

По суті, трансфертна ціна – це дохід одних центрів і водночас витрати інших. У цьому зв'язку слід ще раз наголосити на важливості формування фінансової структури банку, тобто виокремлення сукупності взаємопов'язаних у певний спосіб центрів відповідальності або сукупності процесів бізнесу, процесів управління, забезпечення і підтримки бізнесу. Завдяки фінансовій структурі банку уможливлюється визначення фінансових результатів у розрізі центрів відповідальності (прибутку, витрат), підвищується якість контролю управлінням дохідністю, рентабельністю і витратами по банку загалом і по підрозділах зокрема.

Якщо банк запроваджує у практику механізм трансфертного ціноутворення, то поділ підрозділів на центри прибутку і витрат доцільно проводити за такими критеріями:

– забезпечення можливості поділу трансакцій центру відповідальності на внутрішні і зовнішні;

– однорідність структурних одиниць, визначених як центр відповідальності;

– класифікація центрів відповідальності за типами;

– автономність центрів відповідальності.

Найпростішим способом установлення трансфертних цін є урахування мінімальних ставок розміщення і максимальних ставок залучення ресурсів від клієнтів. Вони використовуються для установлення цільових орієнтирів вартості ресурсів, які залучаються і розміщуються на ринку.

Функції встановлення мінімальних ставок розміщення і максимальних ставок залучення виконує Казначейство банку.

З цією метою аналізуються ринкові ставки, фактичні розрахункові ставки, середньозважені за обсягами залучення (розміщення) із розбивкою за термінами і валютами за попередній рік. Також ура­ховуються тенденції у поведінці клієнтів, експертні оцінки і розмір процентної маржі, необхідної для стабільного розвитку банку.

Операційна діяльність будується за схемою: центри залучення за певною ціною, яка включає їх прямі операційні витрати і необхідну маржу прибутку, передають грошові ресурси центрам розміщення, які оплачують їх за цією внутрішньобанківською ціною, зазнаючи тим самим внутрішніх, трансфертних видатків. У свою чергу, ціноутворення центрів розміщення при проведенні активних операцій базується на визначенні ціни за ресурси, здатної покрити їх трансфертну вартість і величину власної маржі прибутку центрів розміщення. Такий самий принцип діє і при встановленні цін на послуги, які надаються одним центром прибутку іншому, оскільки за принципом врахування повної собівартості процес надання послуг також пов'язаний із певними витратами, які впливають на кінцевий результат діяльності відповідного підрозділу банку. Щодо діяльності обслуговуючих підрозділів – центрів витрат, то понесені ними витрати не можуть бути об'єктом купівлі-продажу і тому за допомогою спеціальних методик розподіляються між всіма центрами прибутку, для яких вони є умовно-постійними загальнобанківськими витратами. Таким чином, фінансовий результат діяльності центру прибутку виглядатиме як різниця між величиною зовнішніх і внутрішніх доходів та величиною сумарних витрат, які складаються із зовнішніх операційних, внутрішніх прямих, внутрішніх трансфертних та частки загальнобанківських витрат.

Противники системи трансфертного ціноутворення не без підстав наголошують ще на одному недоліку такого підходу – запровадженні ринкових відносин у всі сфери внутрішньобанківських бізнес-процесів. Це неминуче породжує конкурентні відносини між окремими підрозділами, що вкрай негативно позначається на психологічному кліматі в колективі та загальній якості роботи банку.

Реалізація другого підходу розрахунку собівартості при формуванні банківських бюджетів є набагато простішою. Застосування методології Direct Costingв даному випадку передбачає перенесення акценту із розподілу профіт-центрів на центри прибутку і центри витрат на їх класифікацію у ракурсі «центри залучення – центри розміщення». Ця особливість виникає в силу того, що всередині банку відсутні механізми купівлі-продажу ресурсів та послуг, і всі витрати, понесені центрами залучення, повністю переносяться на центри розміщення, а сумарна величина видатків на утримання обслуговуючих і допоміжних служб не розподіляється в рамках фінансової структури, а вираховується в кінці звітного періоду із суми загальнобанківського прибутку. Для контролю за ефективністю діяльності підрозділів функціональної підтримки, як правило, створюється спеціальна служба або призначають куратора зі складу правління банку, на яких покладено завдання оптимізації величини непрямих витрат за умови дотримання задовільної якості роботи цих підрозділів. Таким чином, внутрішня норма рентабель­ності для окремих центрів розміщення має бути дещо вищою, ніж при використанні методу трансфертного ціноутворення, оскільки непрямі загальнобанківські витрати не впливають на величину їх кінцевого фінансового результату, що складається тільки з суми власних операційних доходів за вирахуванням витрат центрів залучення та власних прямих витрат.

Як зазначено вище, система бюджетування, побудована за допомогою методики врахування прямих витрат, є простішою для впровадження. На відміну від системи трансфертів вона не потребує постійного коригування і є більш прозорою, проте має суттєвий недолік. Неповне врахування всіх витрат та використання середньозважених цін на ресурси тягнуть за собою певну відносність отриманих результатів. Тому, з економічної точки зору, система бюджетування на основі механізму трансфертного ціноутворення є об'єктивнішою, оскільки забезпечує більш вірогідні фінансові результати діяльності банку на окремих напрямах. Проте за високу точність треба платити, тому організація внутрішнього ціноутворення є досить дорогим процесом.

Використання системи трансфертного ціноутворення забезпечує коректний аналіз фінансового результату за центрами прибутку, надає можливість банку розраховувати чисту процентну маржу як за активними, так і за пасивними продуктами (групами продуктів) на об'єктивній основі (Рис. 3.2.).

Ставка

 

Тривалість (строк)

Рис. 3.2 Позиція трансфертної ціни в банку

Трансфертні ціни є відносними ставками для розрахунку процентних доходів від окремих угод, продуктів, сегментів ринку або підрозділів банку.

Побудова системи трансфертного ціноутворення потребує дотримання таких принципів:

§ процентні ставки мають відображати поточні ринкові ставки для певного виду кредитного / депозитного інструменту в розрізі валют і строків. Ринкові ставки визначають граничну вартість залучення коштів;

§ всі ліквідні ресурси, залучені банком (депозити, ощадні сертифікати тощо), купуються казначейством за трансфертною ціною для певного виду фінансового інструменту. Трансфертна ціна для різних видів цих інструментів має відрізнятися залежно від їх строку та валюти;

§ всі кошти для фінансування активних операцій купуються у казначейства за трансфертною ціною для певного інструменту залежно від строку та валюти;

• за підтримку ліквідних резервів у Національному банку відповідає казначейство. Витрати на підтримку обов'язкових ліквідних резервів казначейство покриває шляхом установлення спреду між ставками bid (ціною придбання ресурсів у профіт-центрів) і ставкою offer (ціною продажу ресурсів профіт-центрам) (Рис. 3.3.).

 

 

 

 

Бізнес-підрозділ А Бізнес-підрозділ В

 

 

Рис. 3.3. Внутрішнє переміщення ресурсів