Тема: Классификация проектов

Исключительное многообразие экономических явлений определяет множественность типов и видов проектов.

Классификация проектов, т.е. их разделение на группы, может быть осуществлена по различным критериям: по уровню, по масштабам изменений, по широте охвата, по требованиям к качеству и способам его обеспечения, по совокупности проектов, по уровню участников, по характеру целевой задачи, по объекту инвестиционной деятельности, по главной причине возникновения проекта и др. Но в первую очередь конкретный проект отличается от любого другого своей сущностью, содержанием, смыслом тех действий, процессов, работ, которые намечается осуществить, а также, естественно, конкретикой обстоятельств выполнения внешних по отношению к системе, реализующей проект, условий и внутрисистемных факторов.

Для разработки обоснованной и полноценной классификации проектов необходимо использовать достаточно полный состав признаков, охватывающий все существенные параметры, характеризующие с самых разных сторон любой возможный проект. В то же время не следует создавать избыточный перечень этих признаков, так как это снижает различимость свойств и идентификацию типа проекта для последующего управления им.

В качестве ключевых критериев классификации проектов, выделяемых экономистами и менеджерами, рассмотрим следующие:

• масштаб проекта;

• срок его реализации и объем необходимых инвестиций;

• отраслевая принадлежность проекта;

• сложность проекта в определенных аспектах;

• степень новизны (или повторности) проекта;

• значимость проекта для организации-исполнителя и организации — потребителя его результатов;

• особенности условий реализации процессов, составляющих содержание проекта;

• ограничения по ресурсам и срокам;

• требования к качеству работ и результатов;

• степень охвата этапов инновационного процесса и др.

По масштабу проекта выделяются, как правило, малые, средние и крупные проекты. Особо крупные проекты обозначают как мега-проекты.

Малые проекты, помимо относительно небольших объемов работ в физическом и стоимостном измерении, характеризуются сравнительной простотой технологических процессов и небольшой номенклатурой необходимых ресурсов, что не исключает в отдельных случаях использование специальных материалов и технических средств высокой стоимости. Порядок количественных параметров малых проектов, по различным данным, представляется капиталовложениями в 10—15 млн долл. и трудовыми затратами до 50 тыс. чел/ч1. С одной стороны, малые проекты могут выполняться с некоторыми упрощениями процедур разработки и исполнения, формирования проектной команды. С другой — они требуют особой тщательности расчетов сроков работ и необходимых ресурсов, а также соблюдения намеченных графиков выполнения технологических процессов, ибо любые отклонения могут существенно повлиять на ход проекта, его стоимость и сроки завершения. Малые проекты, как правило, выполняются под руководством одного управляющего, координирующего все процессы проекта: технологические, обеспечивающие, корректировочные и т.п. Команда проекта (производственно-управленческий коллектив) должна отличаться гибкостью (взаимозаменяемостью), четким знанием и умением исполнения различных задач, навыками не только технологического плана, но и организационного, включая процедуры сдачи заказчику результатов проекта.

Средние проекты отличаются от малых как по величине объемов работ и затрат всех видов ресурсов, так и по сложности отдельных элементов (процессов) проекта и масштабам капитальных вложений. По некоторым данным, средние проекты можно характеризовать объемами капитальных вложений в несколько сотен миллионов долларов и сроками реализации от 2 до 5 лет.

Крупные проекты превышают по своим параметрам средние в несколько раз. Эффективная реализация крупного проекта требует использования современных инструментов управления, таких как метод поэтапной разработки и реализации проекта (Stage Gate Process), координации действий проектной команды, тщательного подхода к структуризации проекта, мониторингу его реализации. Проектная команда крупного проекта может быть очень большой по численности. Так, проектная команда, отвечающая за строительство одной установки на нефтеперерабатывающем заводе (бюджет проекта около 200 млн долл.), может, по опыту крупных компаний, состоять из 20—30 чел., а целого завода — более чем из 100—150 чел., не считая подрядчиков.

Мегапроекты представляют собой целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными. Они формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления — государственном, региональном, муниципальном — и отличаются крайне высокой стоимостью (миллиарды долларов), трудоемкостью (порядка 20 млн чел/ч) и длительными сроками реализации (5 лет и больше).

В зависимости от срока реализации проекта и объема необходимых инвестиций традиционно выделяют: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные проекты.

Краткосрочные проекты имеют продолжительность до 1 года, продолжительность средне- и долгосрочных проектов определяется отраслевыми особенностями, но традиционно среднесрочный проект может длиться от одного до трех лет, а долгосрочный — свыше трех лет.

По признаку отраслевой принадлежности перечень возможных проектов повторяет список отраслей и подотраслей экономики и социальной сферы (промышленность, строительство, транспорт, здравоохранение, туризм и т.д.); нет такой отрасли или сферы, где не возникала бы потребность в изменениях, развитии, росте, т.е. в выполнении определенных проектов.

По сложности могут быть выделены следующие виды проектов: простые, организационно, технически сложные, ресурсно сложные и сложные в комплексе.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетрадиционные подходы и повышенные затраты на их решение. Эти задачи предполагают нахождение, выработку оригинальных подходов для решения, что требует повышенных затрат материальных, людских, финансовых и временных ресурсов, а также, возможно, вариантного проектирования тех или иных элементов проекта.

На практике встречаются варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности — использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. Сложные проекты также предполагают в процессе подготовки их выполнения осуществление декомпозиции, разделения на более простые части, элементы, которые представляют собой подпроекты сложного проекта, поддающиеся относительно автономному выполнению.

Степень новизны как признак проекта определяется наличием или отсутствием аналогов в части существа, содержания проекта и его элементов, условий и обстоятельств выполнения, использованных приемов и методов организации.

По этому критерию можно выделить абсолютно новые, уникальные проекты: первые полеты в космос, экспедиции к Северному и Южному полюсам Земли и др. Уникальные проекты отличаются, прежде всего, высокой степенью риска и масштабными затратами ресурсов.

К новым проектам относятся и повторные по существу, содержанию, но выполняемые в значительно иных, чем осуществленные ранее, условиях (природно-климатических, социально-экономических, транспортных, демографических). Так, строительство какого-либо предприятия в средних широтах европейской части России трудно сравнивать с аналогичным проектом на севере Якутии или в Центральной Африке, и дело не только в природной среде, но и в расстояниях, в отсутствии путей сообщения, инфраструктуры и т.п.

В остальных случаях исполнители проектов имеют дело, как правило, с повторными проектами, относительно апробированными в техническом и организационном смысле.

По степени значимости результатов проекта для исполнителя и потребителя выделяют проекты решающие, существенно значимые, средне значимые и незначительно значимые. Степень значимости проекта как классификационный признак имеет двоякий смысл — чисто количественный, можно сказать, мощностный, масштабный и качественный, сравнительный, параметрический. Естественно, этот признак абсолютен. Другими словами, проекта с незначимыми для заинтересованных организаций и лиц результатами быть не должно. Но степень значимости разных проектов, их результатов для различных участников и контрагентов неоднозначна и неодинакова. Вне контекста, определяющего конкретный проект, трудно дать исчерпывающую характеристику параметра значимости. Возможный подход выглядит так.

Наивысшая значимость имеет место, если результаты проекта определяют возможности дальнейшего существования системы исполнителя проекта и системы потребителя, пользователя. Ранг значимости проекта может быть обозначен как решающий.

Если выполнение проекта основательно улучшает количественные и качественные параметры объекта-пользователя, то имеет место ранг существенно значимого проекта.

Когда проект влечет за собой определенный, но не решающий рост, улучшение характеристик потребителя результатов, следует давать оценку средней значимости проекта.

При отсутствии практического влияния проекта на систему, но с учетом факта исполнения проекта напрашивается критерий незначительной значимости.

В зависимости от особенностей условий реализации процессов, предусмотренных проектом выделяют следующие проекты:

• адекватные основным параметрам условий внешней среды;

• требующие специальных мер с учетом факторов среды;

• невыполнимые в имеющихся условиях и (или) требующие изменения этих условий.

Классификация проектов в зависимости от ограничения по ресурсам и срокам для тех или иных работ проекта устанавливаются применительно к ряду факторов различной природы:

• климатические условия (влияют, например, на завоз материальных ресурсов в районы российского Крайнего Севера и Дальнего Востока, на возможность исполнения многих технологических и транспортных процессов, на наличие людских ресурсов и т.д.);

• обеспечение устойчивого функционирования всех обслуживающих подсистем проекта по сути, по времени, по уровню качества;

• создание, поддержание на нужном уровне и резервирование ресурсного комплекса проекта.

В зависимости от требований к качеству работ и результатов проектов выделяют бездефектные проекты, проекты с повышенным качеством и стандартные проекты.

Бездефектные проекты ориентированы на верхние установленные пределы требований качества.

Проекты повышенного качества осуществляются с предъявлением и соблюдением сверхнормативных характеристик требований к качеству работ.

Стандартные проекты выполняются па основе соблюдения всех нормативных положений (общих, отраслевых, природоохранных и т.п.).

Помимо отмеченных типов, в научной литературе выделяют также класс инновационных проектов. При этом, поскольку абсолютное большинство инвестиционных проектов содержат в той или иной степени инновационную составляющую, разделение проектов на инвестиционные и инновационные является достаточно условным. Проекты, которые обеспечивают разработку новых изделий или технологий и предполагают вложения в нематериальные активы, в большей мере претендуют на классификацию их как инновационных. Тем не менее, несмотря на трудность отнесения проектов к тому или иному виду, увеличение в них доли работ, направленных на создание инноваций, меняет характеристики проектов.

Так, инновационный проект отличается от инвестиционного следующим:

• более высокой степенью неопределенности (технической, коммерческой) параметров проекта (сроков достижения намеченных целей, предстоящих затрат, будущих доходов), которая уменьшает достоверность предварительной финансово-экономической оценки и предполагает использование на практике дополнительных процедур оценки и отбора проектов;

• вовлечением в реализацию проектов уникальных ресурсов (специалистов высокой квалификации, лиц творческого труда, материалов, приборов и т.д.);

• высокой вероятностью получения в рамках проекта неожиданных, но представляющих самостоятельную коммерческую ценность промежуточных или конечных результатов, что предъявляет дополнительные требования к гибкости управления инновационным процессом, к способности быстрого вхождения в новые сферы бизнеса, отрасли, технологии, товарные рынки и т.д.

Проекты по степени охвата этапов инновационного процесса могут быть классифицированы на полные инновационные проекты, включающие НИОКР, освоение новшества и его коммерциализацию; и неполные инновационные проекты, включающие только отдельные этапы инновационного процесса.

Детальная классификация проектов позволяет экономистам и менеджерам достаточно четко ранжировать перспективные и реализуемые проекты, и как следствие, ставить выполнимые цели, задавать реальные сроки достижения целей и привлекать оптимально необходимые ресурсы для их успешной реализации.

 

 

Бизнес-план инвестиционного проекта.

 

 

Бизнес-план инвестиционного проекта. Его цели и задачи. Основные разделы и их состав. Назовите основные разделы бизнес-плана и охарактеризуйте каждую из них.

 

Цели бизнес плана

Бизнес-план служит трем основным целям:

• Он дает инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект.
• Служит источником информации для лиц непосредственно реализующих проект.
• Банк при принятии решения о выдаче кредита получает исчерпывающую информацию о существующем бизнесе заемщика и его развитии после получения кредита.

Задачи бизнес плана

Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

• Определить конкретные направления деятельности фирмы.
• Целевые рынки и место фирмы на этих рынках.
• Сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения.
• Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии.
• Выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям.
• Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации.
• Выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей.
• Определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.
• Оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей.
• Предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

Структура бизнес плана

Общая структура бизнес-плана, в соответствии со стандартами UNIDO, должна придерживаться следующих параметров:

1. Резюме
2. Идея (сущность) предлагаемого проекта
• Общие исходные данные и условия.
• Описание образца нового товара.
• Оценка опыта предпринимательской деятельности.
3. Оценка рынка сбыта
• Описание потребителей нового товара.
• Оценка конкурентов.
• Оценка собственных сильных и слабых сторон относительно конкурентов.
4. План маркетинга
• Цели маркетинга.
• Стратегия маркетинга.
• Финансовое обеспечение плана маркетинга.
5. План производства
• Изготовитель нового товара.
• Наличие и требуемые мощности производства.
• Материальные факторы производства.
• Описание производственного процесса.
6. Организационный план
• Организационно-правовая форма собственности фирмы.
• Организационная структура фирмы.
• Распределение обязанностей.
• Сведения о партнерах.
• Описание внешней среды бизнеса.
• Трудовые ресурсы фирмы.
• Сведения о членах руководящего состава.
7. Финансовый план.
• План доходов и расходов.
• План денежных поступлений и выплат.
• Сводный баланс активов и пассивов фирмы.
• График достижения безубыточности.
• Стратегия финансирования (источники поступления средств и их использование).
• Оценка риска и страхование.
8. Приложени

 

 

Жизненный цикл проекта

ВВЕДЕНИЕ

 

Проект – это средство стратегического развития. Цель – описание того, что компания хочет достичь. Стратегия – констатация того, каким образом будут достигаться поставленные цели. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели в реальность [3].

Каждый проект, независимо от его сложности и объёма работ, необходимых для его выполнения, проходит в своём развитии определённые состояния: от состояния, когда проекта ещё нет, до состояния, когда проекта уже нет [4].

Но что считать началом проекта? Иногда – это момент рождения идеи, особенно для научных проектов, когда поиск идеи – скрупулезный и долгий период, а иногда – начало вложения денежных средств в его выполнение. Как правило, в инвестиционном проектировании началом проекта принято считать момент, с которого начинают затрачиваться средства [1].

Концом проекта, может быть: завершение работ над его реализацией (ввод в действие), перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу, достижение проектом заданных результатов, прекращение финансирования проекта, начало работ по внесению в проект серьёзных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация), вывод объектов проекта из эксплуатации (ликвидация).
Обычно факт начала работ над проектом, и факт его ликвидации оформляются официальными документами [1].

Подбор персонала по работе с проектом – главное звено в подготовке. Окружение, в котором выполняются проекты и управление проектами, шире, чем окружение, непосредственно затрагивающее сам проект. Команда управления проектом должна учитывать эту более широкую среду и выбирать такие фазы жизненного цикла, процессы, инструменты и методы, которые наиболее удачно подходят для проекта [8].

 

1. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ И ФАЗЫ ПРОЕКТА

 

Проект (от лат. projectus) – замысел, идея, образ, воплощённые в форму описания, обоснования, расчётов, чертежей, раскрывающих сущность замысла и возможность его практической реализации [2].

Проект обладает рядом свойственных ему характеристик, определив которые, можно точно сказать, относится ли анализируемый вид деятельности к проектам [3]:

1. Временность — любой проект имеет четкие временные рамки (это не относится к его результатам); в случае, если таких рамок не имеется, деятельность называется операцией и может длиться сколь угодно долго.

2. Уникальные продукты, услуги, результаты — проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством.

3. Последовательная разработка — любой проект развивается во времени, проходя через определённые ранее этапы или шаги, но при этом составление спецификаций проекта строго ограничивается содержанием, установленным на этапе начала.

Несмотря на то, что конечный результат выполнения проекта должен быть уникален, он обладает рядом общих с процессным производством характеристик [3]:

· выполняется людьми;

· ограничен доступностью ресурсов;

· планируется, исполняется и управляется.

Каждый проект развивается в определённой среде. Причём независимо от того, какой предметной области он принадлежит, эта среда напрямую влияет на проект. Все воздействия делят на несколько категорий [5]:

· социально-культурное окружение (нравы и обычаи местности, этические соображения проектной деятельности и т. д.);

· международно-политическое окружение (политическая ситуация на территории, экономическое влияние, ресурсоёмкость местности и т. д.);

· окружающая среда (экологические параметры, наличие природных ресурсов и т. д.).

Окружение проекта может изменяться в ходе его выполнения, изменяя своё влияние на него. Такие изменения бывают как позитивными, так и негативными. Управлением изменениями занимается соответствующий раздел дисциплины управление проектами [7].

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Общепринятого подхода к определению жизненного цикла проекта, его фаз, стадий и этапов не существует и, вероятно, не может существовать. Жизненный цикл проекта – полная совокупность ступеней развития проекта от момента возникновения идеи до её полного завершения. Так как все эти характеристики зависят от специфики конкретного проекта, условий его реализации и опыта участников. Тем не менее, логика и содержание процессов развития проектов имеют много общего и наиболее полно и ясно представлены в схеме жизненного цикла проекта американского Института управления проектами (PMI) (рис. 1) [5].

Рис. 1 Схема жизненного цикла проекта

Существуют различные варианты (примеры) выделения фаз жизненного цикла проекта.

Первый вариант основан на использовании методики Мирового Банка и включает выполнение следующих шести последовательных этапов [6]:

1. Определение: формирование целей экономического развития и определение задач проекта. На этом этапе вырабатываются идеи проекта, осуществляется его предварительная проработка, анализ осуществимости, а также рассматриваются альтернативные проекты. По окончании работ по этапу будущий кредитор и заёмщик составляют совместный отчёт (резюме).

2. Подготовка: изучение технических, экономических, институциональных, финансовых аспектов проекта с точки зрения его осуществимости. На этой стадии работу ведёт либо заёмщик, либо специализированное агентство.

3. Экспертиза: детальное изучение всех аспектов проекта. Работы по этапу проводятся либо специализированным агентством, либо совместно кредитором и заёмщиком. При этом анализируются все выгоды и затраты, связанные с проектом, то есть технический план и степень его завершенности, воздействие на природную и социальную среду, коммерческие (рыночные) перспективы, экономический аспект последствий проекта для государства, финансовые обстоятельства проекта и т. д.

4. Переговоры: проведение деловых встреч кредитора с заёмщиком, утверждение кредита, подписание документов, выдача кредита под проект.

5. Реализация: планирование проектной деятельности, её проведение, надзор за ходом и управление проектом.

Завершающая оценка. Проводится через некоторое время после окончания проекта и служит целям ретроспективного анализа.

Второй вариант выделения этапов жизненного цикла инвестиционного проекта условно можно представить следующим образом [5]:

1. Замысел;

2. Анализ проблемы (цели, требования, задачи);

3. Разработка концепции (анализ выполнимости, альтернативные концепции);

4. Детальная проработка (спецификация, чертежи, детальные планы);

5. Выполнение проекта (рабочая документация, испытания, приемка);

6. Использование (внедрение, техническое обслуживание, эксплуатация);

7. Ликвидация (демонтаж, утилизация, продажа, задание на развитие).

В третьем варианте жизненный цикл проекта разделяется на более крупные стадии (фазы):

· прединвестиционную;

· инвестиционную;

· эксплуатационную;

· ликвидационную.

Типичный жизненный цикл проекта, состоит из четырех фаз [4]:

1. Начальная фаза (концепция).

2. Фаза разработки.

3. Фаза реализации.

4. Фаза завершения.

Начальная фаза посвящена разработке концепции проекта и включает в себя:

1. Сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обследование).

2. Выявление потребности в изменениях (в проекте).

3. Определение проекта:

a) цели, задачи, результаты;

b) основные требования, ограничительные условия, критерии;

c) уровень риска;

d) окружение проекта, потенциальные участники;

e) требуемое время, ресурсы, средства и др.

4. Определение и сравнительная оценка альтернатив.

5. Представление предложений, их апробация и экспертиза.

6. Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

Фаза разработки. Разрабатываются основные компоненты проекта и осуществляется подготовка к его реализации. Основные работы этой фазы:

1. Назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов команды.

2. Установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельца проекта, других ключевых участников.

3. Развитие концепции и разработка основное содержания проекта:

a) конечный результат (ы) и продукт (ы),

b) стандарты качества,

c) структура проекта,

d) основные работы,

e) требуемые ресурсы.

4. Структурное планирование, в т. ч.:

a) декомпозиция проекта, в т. ч. WBS,

b) календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения,

c) смета и бюджет проекта,

d) потребность в ресурсах,

e) процедуры УП и техника контроля,

f) определение и распределение рисков.

5. Организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями.

6. Организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту.

7. Представление проектной разработки.

8. Получение одобрения на продолжение работ по проекту.

На фазе реализации выполняются основные работы, необходимые для достижения проекта. Данная фаза включает в себя:

1. Организация и проведение торгов, заключение контрактов.

2. Полный ввод в действие разработанной системы УП.

3. Организация выполнения работ.

4. Ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта.

5. Ввод в действие системы стимулирования (участников) проекта.

6. Детальное проектирование и технические спецификации.

7. Оперативное планирование работ.

8. Установление системы информационного контроля за ходом работ.

9. Организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в т. ч. запасами, покупками, поставками.

10. Выполнение работ, предусмотренных проектом (в т. ч. производство строительно-монтажных и пуско-наладочных работ).

11. Руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса. прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта:

a) ход работ, их темпы,

b) качество работ и проекта,

c) продолжительность и сроки,

d) стоимость и другие показатели.

12. Решение возникающих проблем и задач.

Завершающая фаза или окончание проект – достигаются конечные цели проекта, подводятся итоги, разрешаются конфликты и проводится закрытие проекта. Основные работы этой фазы:

1. Планирование процесса завершения.

2. Эксплутационные испытания окончательного продукта (ов) проекта.

3. Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.

4. Подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию.

5. Оценка результатов проекта и подведение итогов.

6. Подготовка итоговых документов.

7. Закрытие работ и проекта.

8. Разрешение конфликтных ситуаций.

9. Реализация оставшихся ресурсов.

10. Накопление фактических и опытных данных для последующих проектов.

11. Расформирование команды проекта.

Работы последних трех фаз проекта могут выполнятся как последовательно, так и параллельно.

Очень важно представлять, как жизненный цикл проекта соотносится с жизненным циклом предприятия и жизненным циклом продукта, на изменение которого он направлен. Сравнить упомянутые жизненные циклы можно с помощью рисунка 2 [5].

Рис. 2 Типичный жизненный цикл проекта в контексте жизненного цикла организации и жизненного цикла продукта/оборудования (PMI, США)

 

Выполнение проекта составляет проектную деятельность, которая включает [1]:

1. проведение управленческих мероприятий (проектное управление). Достигается на основе использования, в том числе, принципов и методов управления проектом, являющегося частью системы менеджмента предприятия, универсальной для решения разных производственных задач;

2. решение специализированной задачи:

· разработка продукции для заказчика. Продуктами проекта могут быть:

a) результаты маркетинговых исследований (маркетинг),

b) проектно-конструкторская документация. Комплект такой документации называется проектом. Он предназначен для создания разработанного устройства, его эксплуатации, ремонта и ликвидации, а также для проверки или воспроизведения промежуточных и конечных решений, на основе которых он был разработан. (Обратим внимание на то, что значение слова «проект» в управленческой и научно-технической деятельности отличаются),

c) технологическая документация (управление производством),

d) программное обеспечение (управление проектами),

e) и т. д.;

· решение внутренних производственных задач:

a) повышение качества продукции (управление качеством),

b) повышение эффективности организации труда (управление персоналом),

c) оптимизация финансовых потоков (финансовый менеджмент),

d) и др.

Проекты могут быть объединены в программу проектов для достижения единого результата, или в портфель проектов для более эффективного управления. Портфель проектов может состоять из программ [2].

 

2. РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА. МОТИВАЦИЯ УЧАСТНИКОВ И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ В КОМАНДЕ

 

Как известно, ошибки при отборе новых работников могут приводить к значительным потерям, высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату в подразделениях компании, низкой трудовой и исполнительной дисциплине и т.п. Чтобы избежать этих негативных последствий, необходимо иметь представление о том, что такое проект вообще, что представляет собой конкретный проект, над которым вы работаете, знать эффективные способы планирования потребности в персонале и подбора подходящих под выдвинутые требования сотрудников [8].

Под крупным проектом будет пониматься такой проект, для выполнения которого требуются объединенные, целенаправленные усилия достаточно большого коллектива людей, т.е. речь идет о разработке приложений масштаба предприятия. Очевидно, что в этом случае вопрос организации работы над проектом управления, как проектом в целом, так и его отдельными частями становится основополагающим для успешного завершения работы [8].

Команда – это не просто группа людей. Это группа, действующая сообща с целью достижения результатов, к которым стремится каждый человек из группы. Потенциал команды гораздо выше потенциала групповых или индивидуальных усилий. Благодаря этому потенциалу самый заурядный проект, находящийся на грани краха, может дать блестящие результаты [10].

Работа в команде позволяет использовать усилия, навыки, способности и творческие возможности всех, кто участвует в проекте. Команда дает возможность работать сообща, действуя при этом гибко и эффективно. Именно поэтому для достижения успеха при реализации проекта следует разобраться, как подобрать хорошую команду и как правильно руководить ею [8].

В команде проекта выделяются 6 ролевых функций [12]:

· управление продуктом;

· управление программой;

· разработка;

· тестирование;

· обучение пользователей;

· логистика.

Для каждой роли четко определены задачи, обязанности и требуемые профессиональные навыки.

Управление продуктом это, как правило, бизнес-аналитики или представители заказчика. Во всяком случае, это должны быть люди, хорошо знакомые с бизнес-процессами в организации-заказчике, т.к. их основная задача - определить место разрабатываемого программного обеспечения в бизнес-процессах организации, цели и задачи проекта, приоритеты внедрения, сформулировать требования и ожидания пользователей. Руководитель этой группы Менеджер продукта обеспечивает взаимодействие с руководством заказчика, несет ответственность за то, что цели и задачи проекта, а также требования и ожидания пользователей однозначно понимаются всеми ролями и что функциональные спецификации проекта отвечают требованиям пользователей и приоритетам бизнеса. Чтобы справиться со своей ролью этот человек должен быть знаком с современными информационными технологиями, хорошо ориентироваться в бизнесе и иметь хорошие организаторские способности [12].

Управление программой это постановщики задачи. Их основная цель разработать функциональные спецификации проекта. Руководитель этой группы Менеджер программы является одновременно руководителем проекта, поскольку это ключевая организационная и координирующая роль. Он выполняет общее планирование проекта и координирует действия всех ролей в ходе выполнения проекта. Он отвечает за содержание функциональных спецификаций и отслеживает их изменения в течение всего периода работы над проектом. Он несет ответственность за выполнение проекта в запланированные сроки, следит за применением рекомендаций MSF и стандартов. Очевидно, что основное, что требуется от этого человека - это организаторские способности, глубокое знание методологии выполнения проектов [12].

Разработчики это программисты, которые создают необходимые программные модули. Руководитель группы Менеджер разработки руководит процессами создания архитектуры проекта, детального проектирования и созданием программных модулей. Поскольку создание приложений в архитектуре клиент-сервер требует знаний во многих областях: языки программирования, сети, коммуникации, управление базами данных, это должна быть группа высококвалифицированных специалистов по каждой из описанных областей [12].

Группа тестирования должна обеспечить независимую проверку проекта на соответствие функциональным спецификациям. Менеджер по тестированию разрабатывает стратегию и план тестирования и обеспечивает выполнение всех необходимых тестов. От менеджера по тестированию требуется знание технологий и средств тестирования программных продуктов, методики создания тестовых примеров. Как правило, это профессиональные программисты. Члены группы, выполняющие непосредственную прогонку тестов и регистрирующие результаты, могут не иметь профессиональных знаний в области создания программного обеспечения. От них требуется четкость и аккуратность в регистрации проблем [12].

Группа обучения обеспечивает подготовку всей необходимой документации как в бумажном, так и в электронном виде, т.е. создает систему подсказок, инструкции пользователей. Они также обеспечивают обучение специалистов технических служб заказчика, которые, в свою очередь, обучают конечных пользователей. Для успешного выполнения своих обязанностей члены этой группы должны уметь работать с инструментальными средствами создания печатной и онлайновой информации, понимать требования пользователя и бизнеса, обладать педогогическими способностями [12].

Логистики подготавливают и поддерживают необходимую среду для разработки и тестирования разрабатываемого продукта, а также обеспечивают плавную передачу выпускаемой системы службам технической поддержки заказчика. Чтобы успешно справиться со своими обязанностями, они должны хорошо знать инфраструктуру организации заказчика, иметь хорошие коммуникационные способности [12].

Для эффективной работы команды требуется соблюдение следующих условий [9]:

· ясное и четкое понимание каждым членом команды своей роли, что позволяет каждому выполнять свои задачи, не пересекаясь с работой других;

· спецификация проекта и график работ согласованы со всеми членами команды;

· члены команды хорошо взаимодействуют друг с другом и испытывают взаимное уважение к профессиональным качествам друг друга;

· все члены команды имеют четкое представление о модели процесса, которая будет использоваться в ходе выполнения проекта;

· каждый член команды должен основательно знать все аспекты плана проекта.

Очевидно, что количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом. Лидеры (менеджеры) групп составляют команду управления проектом. Лидеры групп – это руководители, координаторы усилий всех членов группы, члены группы – непосредственные исполнители, которые имеют возможность концентрироваться на конкретной работе [10].

Планирование деятельности команды проекта должно начинаться еще до поступления инвестиций.

После определения структуры команды и избрания менеджера проекта его задачей является тщательное планирование работы всех функциональных подразделений команды для эффективного использования и распределения ресурсов, выделенных на проект.

Первый шаг в планировании команды – определение необходимого количественного и качественного состава команды и персонала проекта. Дальнейший процесс планирования требует активного участия всех членов команды.

Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций.

Для эффективной организации работы команды необходимы [10]:

1. четкое распределение ролей и обязанностей;

2. осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;

3. учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;

4. внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.

Также менеджеру не стоит забывать и о том, что все люди в проектной команде разные. Некоторые уже имели опыт подобной работы, а кто-то, возможно, занимается проектной деятельностью впервые. И, скорее всего, многие не были знакомы друг с другом до того, как попали в одну команду. Для эффективной организации работы команды над проектом менеджер должен заранее позаботиться о такой простой на первый взгляд вещи, как инструкция, так как одной только сетевой диаграммы при работе над проектом может оказаться недостаточно.

Если вам потребовалось оказать вашей команде больше помощи, чем вы предполагали, то написание инструкций к тому же сэкономит вам время и усилия [11].

Миссия инструкции – предоставить работникам больше деталей, чем они могут почерпнуть из сетевой диаграммы.

Инструкции должны быть как можно более простыми и короткими. Не стоит пытаться уложить все идеи в один пункт. По возможности следует писать инструкции для каждого отдельного этапа или вида работ, чтобы не наступала путаница.

Для некоторых проектов инструкции вам могут совсем не понадобиться, либо их должно быть минимальное количество. Но для других проектов может оказаться необходимым составление инструкции для каждого члена команды по каждому действию. Принимать решение о написании инструкций нужно, исходя из состава набранной вами команды, компетенции каждого ее члена и числа фаз проекта, которые должны быть выполнены одновременно [9].

Контроль за выполнением поставленных целей и координация деятельности отдельных функциональных подразделений – важнейшая функция менеджера проекта.

Вся документация, которую вы подготовите, поможет вам следить за осуществлением вашего проекта и вписываться в график; распределить сферы ответственности и наделить сотрудников обязанностями; донести до членов команды ваше видение проекта; объяснить им, чего вы от них ожидаете, когда проект должен быть завершен и как его выполнять [8].

Мотивирование команды проекта является существенной частью обязанностей, возлагаемых на руководителя проекта. Не имея мотивированной команды, можно с высокой вероятностью провалить проект. Руководитель проекта, организующий работу команды таким образом, что ее участники получают удовольствие от того, что они делают, приходят на работу вовремя, непринужденно и ненапряженно общаются друг с другом и имеют позитивный общий настрой, имеет гораздо больше шансов довести проект до завершения, соблюдя бюджет и срок и удовлетворив заказчика [8].

Если же под руководством руководителя проекта находится немотивированная команда, участники которой не имеют позитивного настроя, работают «спустя рукава» или без интереса к выполняемой работе проекту, то имеется весьма высокий шанс того, что проект будет завершен с результатами, далекими от ожидаемых.Поддержание мотивации команды в течение всего проекта является ключевым элементом удовлетворения заказчика и выполнения проекта в срок и в рамках бюджета [8].

Проект – это не только содержание, труд, часы, стоимость и доход. Проект – это еще и люди, в нем работающие. Команда проекта, которая работает вдохновенно и мотивированно, может представлять собой огромной важности фактор успеха проекта.

Мы все слышали аббревиатуру «TEAM», которую можно расшифровать как «Together Everyone Achieves More», т.е. «Вместе каждый достигает большего». Любой руководитель проекта знает, какая могучая истина сокрыта в этом утверждении, и нет ничего удивительного в том, что он хочет быть уверенным, что он мотивирует свою команду так, чтобы она работала как целое, как единая вдохновленная на общее дело команда, а не как группа разрозненных индивидуумов [9].

Возьмем, например, баскетбольную команду. Эта команда состоит из некоторого количества отдельных игроков, но тренер знает, что для того, чтобы команда могла добиваться успеха и побеждать, он должен мотивировать команду так, чтобы каждый входящий в нее игрок играл в унисон с другими игроками – и чтобы все они вместе играли как команда. Но эта баскетбольная команда – пусть даже каждый ее игрок по отдельности прекрасно знает и умеет играть в эту игру – не добьется успеха и не сможет победить без руководства своего тренера. Тренер должен мотивировать игроков. Мотивация команды посредством хороших коммуникаций, вдохновения, поощрения, вознаграждений и премий поможет собрать группу отдельных игроков-баскетболистов в одну великолепную команду – команду, способную побеждать!

Конечный результат для тренера баскетбольной команды – это победа в игре. Чтобы добиться победы в игре, нужна мотивированная команда. Та же самая идея верна и для руководителя проекта. Конечный результат для него – это успешный проект – проект, который выполняется в рамках бюджета, в срок и – самое главное – обеспечивает удовлетворение заказчика! Чтобы достичь этой цели, нужна мотивированная проектная команда. Руководитель проекта должен мотивировать свою группу высококвалифицированных индивидуумов и сплотить ее в высококвалифицированную команду. Это может быть достигнуто посредством хороших коммуникаций, вдохновения, поощрения, вознаграждений и премий. Результатом станет единая великолепная команда – команда, способная побеждать [9]!

Кто должен быть в числе мотивируемых? Мотивировать следует всех и каждого участника проектной команды. Кто должен осуществлять мотивацию? Руководитель проекта несет ответственность за мотивацию проектной команды. Однако, сотрудники и коллеги также вполне могут осуществлять взаимную мотивацию [9].

Что такое мотивация? Мотивация – это процесс вдохновения и подталкивания другого человека к тому, чтобы он выполнял свою работу, получал удовольствие от того, что он делает, и стремился выполнять свою работу как можно лучше [9].

Когда должна осуществляться мотивация? Мотивация может иметь место на всех стадиях проекта. Мотивацию проектной команды можно осуществлять в начале проекта, в течение проекта и по закрытии проекта. Где должна осуществляться мотивация? Мотивацию можно осуществлять на совещаниях команды или на индивидуальной основе – в зависимости от обстоятельств и на усмотрение руководителя проекта [9].

Почему мотивация важна? Мотивация проектной команды является чрезвычайно важной частью проекта. Конечными целями проекта является соблюдение сроков, бюджета средств и удовлетворение заказчика. Руководитель проекта знает, что для достижения этих целей он должен мотивировать проектную команду таким образом, чтобы они чувствовали вдохновение и стремление работать как можно лучше. Если этого удается добиться, то можно считать, что руководитель проекта находится на верном пути к успеху проекта [9].

Как мотивировать команду проекта? Теперь, после того как мы поговорили о пяти основных вопросах мотивации – «кто», «что», «когда», «где» и «почему» – мы переходим к вопросу «как» – как мотивировать команду? Успех проекта может ощутимо зависеть от мотивации команды проекта и общего «боевого духа» команды. Необходимо, чтобы участники команды были вовлечены во все фазы проекта, а не в какую-то одну сферу деятельности. Если руководитель проекта интересуется мыслями, идеями, предложениями участников команды, это способно мотивировать людей на творческую деятельность и инициативу и, кроме того, может помочь в выработке и принятии решений [9].

Чтобы сформировать успешную команду, лидер проекта должен уметь фокусироваться на отдельных элементах проекта для того, чтобы иметь возможность выбирать людей, наиболее подходящих для данного проекта. Проектная команда может состоять из нескольких человек, включая, например, инженеров, администраторов, специалистов по управлению стоимостью и контролю проекта. Руководитель проекта должен понимать, что если он не будет управлять командой эффективно, проект может столкнуться с перерасходом средств и срывом графика. И – что гораздо хуже – под угрозой оказывается удовлетворение заказчика [11].

Итак, проект идентифицирован, и состав проектной команды определен. Что дальше? Дальше руководитель проекта должен понять, что выделенные ресурсы – это не просто безликие статистические единицы живой силы, выполняющие отведенные роли и обязанности, но люди, имеющие различные личностные черты, ценности, этику и культуру. Теперь руководитель проекта становится больше, чем просто лидером и менеджером проекта. Он становится наставником, мотиватором, тренером и «фасилитатором», обеспечивающим сплоченную работу команды ради достижения конечной цели – успеха проекта [10].

Руководитель проекта теперь должен мотивировать свою команду. Существует множество проблем, с которыми может столкнуться руководителю проекта в ходе работы с проектной командой. В качестве примера можно привести многонациональную команду территориально распределенного проекта. По сути дела это означает, что команда может быть набрана со всего мира, т.е. руководителю проекта придется работать с представителями различных культур, говорящими на различных языках и проживающими в различных временных поясах, ему нужно будет проводить удаленные совещания по телефону и интернет-конференции. Еще примеры: большое количество контрагентов, участвующих в проекте, новые сотрудники, жесткие сроки, ограниченный финансовый бюджет, различные нормы стоимости ресурсов, способности ресурсов и их доступность, рабочая этика, личностные характеристики и т.д [10].

Руководитель проекта должен порождать вдохновение у участников проектной команды. Для этого он должен заставить каждого участника команды поверить, что его ценность высока, предоставить ему возможности расти и развиваться, легко и ненапряженно взаимодействовать с ним и позволить ему в полной мере участвовать в делах проекта. Все это может радикально поднять общее моральное состояние команды. Это даст участникам команды тот стимул и то вдохновение, которые необходимы для формирования здоровой рабочей этики и выработки приверженности делу проекта [11].

Если менеджер или лидер проекта использует эти методы для того, чтобы вдохновлять, поощрять и мотивировать всех и каждого участника команды, он имеет очень хорошие шансы выполнить проект в рамках бюджета, в срок и добиться удовлетворения заказчика. В точности так же, как тренер баскетбольной команды достигает своей цели – победы в игре – благодаря мотивированной команде, так и менеджер или лидер проекта достигает своей цели – успешного выполнения проекта – благодаря мотивированной команде [9].

Было определено, что понимание, коммуникация, фасилитаторская деятельность, вдохновение, признание заслуг и вознаграждение очень важны для формирования успешной команды и выполнения успешного проекта. Для каждого отдельно взятого участника проектной команды мотивация может творить чудеса на персональном уровне. Она также может творить чудеса на профессиональном уровне. Эта мотивация помогает каждому участнику проектной команды персонально и помогает всей команде как целому. Руководитель проекта взял отдельных независимых участников команды и сплавил их в единую команду – команду, способную побеждать! Конечный результат – удовлетворенный заказчик и успешный проект.

Существует несколько подходов к мотивации персонала, каждый из которых имеет право на жизнь [8]:

1. Сотрудник получает все материальное вознаграждение в своем функциональном подразделении. Плюс — в прозрачности такой схемы, минус — в отсутствии мотивированности человека на результаты работы в проекте. Возможен вариант, при котором функциональный руководитель самостоятельно принимает решение о премировании сотрудников. Это может иметь стимулирующий эффект, однако высока вероятность субъективного подхода к оценке работников.

2. Во время работы в проекте сотрудник получает все вознаграждение из бюджета проекта. Эта схема пригодна для тех участников, которые полностью освобождаются от выполнения своих повседневных обязанностей на время работы в проекте.

3. Сотрудник продолжает получать постоянную часть вознаграждения (оклад) в своем «родном» подразделении, а бонусы ему начисляются из бюджета проекта, для которого он выполняет работы.

Надо сказать, что пока в России наиболее распространена первая схема оплаты в силу привычки и простоты ее реализации.

Отдельно стоит поговорить о мотивации менеджера проекта [8].

Важно, чтобы его доход напрямую зависел от результатов проекта. Для этого с ним заключают контракт, в котором оговариваются условия оплаты. Некоторый минимум ему выплачивается в виде оклада, часть — по завершении определенных этапов проекта, а основная часть — бонус, премия — по итогам проекта. Размер бонуса напрямую зависит от достигнутых результатов, соблюдения сроков и бюджета. Могут учитываться также и другие критерии, которые надо оговорить «на берегу» и зафиксировать в контракте.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Уникальность каждого проекта порождает сложности при его планировании, поскольку зачастую трудно предположить, как в действительности будут достигаться результаты. Поэтому результатом проектной деятельности является не только продукт или услуга, но и извлеченные уроки, то есть опыт, который используется в дальнейшем при планировании и выполнении следующих проектов [2].

Проекты применяются на любых уровнях организации, в них могут быть вовлечены как несколько человек, так и несколько тысяч. Проекты могут быть разной длительности: некоторые продолжаются менее ста часов, другие - более миллиона. Проект может вовлекать один отдел организации, а может и выходить за ее пределы, как в случаях совместных предприятий и партнерства [4].

Проекты могут осуществляться в любой области деятельности. Так, проектами могут быть и проектирование транспортного средства, и разработка информационной системы, и проведение предвыборной кампании, и постройка здания, и подготовка номера журнала.

Выделение процессов жизненного цикла проекта и их четкое определение выполняется с целью повышения качества результата проекта, улучшения взаимодействия, общения и улучшения понимания всесторонних аспектов сотрудниками, работающими над проектом, поддержки совершенствования процессов, поддержки управления процессами, обеспечения автоматизации процессов и т.п.[6].

По результатам множества опросов менеджеров проектов в России и зарубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников. Многие менеджеры проектов сосредотачиваются на «технических» ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях «психологического» плана, которые могут играть один или более участников команды. В данной статье рассматриваются некоторые наиболее известные подходы в этой области [8].

На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы [11]:

· роли, ориентированные на выполнение задач команды;

· роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды;

· индивидуальные роли (нефункциональные).

Для того чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли первой и второй групп. Недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды и на поддержание команды как таковой. Роли третьей группы являются деструктивными с точки зрения командного взаимодействия. Для определения ролей можно использовать матрицу определения ролей, заполняемую, например, в ходе совещания или периодически по мере продвижения проекта [10].

Деятельность менеджера проекта направлена на извлечение максимальной выгоды из деятельности своих сотрудников. При этом следует избегать любого давления, чтобы сильные стороны участников команды могли быть раскрыты в максимальной степени и не превратились в слабости команды, а также развивать командный дух и навыки эффективных коммуникаций, мотивируя их деятельность [10].