Завдання та методичні рекомендації до практичних занять

МОДУЛЬ 1. ІННОВАЦІЙНИЙ РОЗВИТОК ПІДПРИЄМСТВА

 

Змістовий модуль 2. Інноваційний розвиток підприємства

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 1

ТЕМА 10. СТРАТЕГІЇ ТА БІЗНЕС-МОДЕЛІ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

План вивчення теми

1. Визначення типів інноваційних стратегій.

2. Здійснення аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства з метою вибору відповідної інноваційної стратегії.

3. Визначення набору альтернативних інноваційних стратегій

4. Визначення та здійснення загальної характеристики бізнес-моделі підприємства

Навчальні цілі:

Засвоєння, закріплення, поглиблення і систематизація знань про: принципи вибору та типи стратегій інноваційного розвитку підприємства; бізнес-модель сучасного підприємства: сутність, риси, елементи.

 

Завдання 1

Сформулюйте відповіді на наступні запитання

1. До якого типу конкурентної інноваційної стратегії («блокування», «випередження» або «кооперація») відноситься обраний компанією Wal Mart метод адаптації до нових умов зовнішнього середовища?

2. Зіткнулася чи компанія з проблемою «канібалізму»? Чи існували альтернативні можливості?

3. Які інноваційні кроки компанії можна розглядати в якості використання стратегії «блокування»? Наскільки ці кроки виявилися ефективні?

4. Змоделюйте ситуацію, коли на ринку з'являється конкурент, який зумів домогтися такого ж ефекту економії на масштабах, як і компанія Wal Mart. Від чого залежатиме його конкурентоспроможність? Яку стратегію найімовірніше вибере компанія Wal Mart по відношенню до потенційного конкурента?

5. У чому ви бачите причину успіху компанії Wal Mart?

Історія створення однієї з найбільших роздрібних мереж світу компанії Wal Mart пов'язана з ім'ям Sam Walton. У середині 1950 х рр.. власник кількох універмагів пан Walton опинився перед фактом зрослої конкуренції з боку двох нових форм роздрібної торгівлі: супермаркетів і стокових магазинів (discount stores). Адаптуючись до нових ринкових умов, Walton вирішив піти шляхом, відмінному від лідерів в області низьких цін, таких як Kmart, які активно завойовували великі міста. В якості цільового ринку Walton вибрав невеликі населені пункти з чисельністю населення менше 25 тис. чоловік. Стратегія полягала в тому, що, пропонуючи товари за цінами не вище, ніж у роздрібних мережах великих міст, компанія зможе залучити споживачів за рахунок фактора близькості. Дійсно, замість того щоб добиратися че тире 5:00 до найближчого центру, покупець може з тією ж економічною вигодою придбати товар поблизу від будинку.

У 1962 р. був побудований перший магазин знижок Wal Mart в місті Роджерз, штат Арканзас. Саме з першого магазину почала свою історію і відома корпоративна культура Wal Mart, де кожен службовець бере участь в управлінні компанією і є генератором нових ідей.

Wal Mart, ставши першою компанією, яка відкрила магазин знижок в малому населеному пункті, відразу отримала ряд переваг. Це низькі ціни на нерухомість, низькі тарифи за рекламу, низька плинність кадрів і бренд «самого великого магазину в місті». Крім цього, компанія відразу стала частиною суспільного життя завдяки створенню інфраструктури навколо торгової точки, спонсорської діяльності та надання робочих місць. Однак для того щоб мати можливість пропонувати товари за низькими цінами і утримати свої позиції при спробі впровадження на даний ринковий сегмент конкурентів, компанії необхідно було розробити унікальну ринкову стратегію.

Керівництво Wal Mart зробило ставку на інновації в трьох сферах. Першою новацією стала агресивна стратегія завоювання малих міст, яка призвела до появи 276 магазинів в 11 штатах США до 1979 Таким чином була досягнута мета економії на масштабах діяльності.

Об'єктом наступній інновації стала система замовлення і доставки продукції. Було створено кілька дистриб'юторських центрів, які об'єднують систему доставки товару за географічною ознакою. Замовлення на товари для магазинів одного географічного регіону відбувався централізовано, потім товари доставлялися в конкретний дистриб'юторський центр, де відбувалася сортування і вантаження товару для доставки в конкретну торгову точку.

Ще однією сферою інновацій стала внутріфірмова система комунікацій. Була впроваджена електронна система сканування результатів торгівлі в кожному магазині, що дозволяє ефективніше управляти активами. Інформація по кожній торговій точці акумулювалася в дистриб'юторських центрах, де консолідувалася звітність з продажу та приймалося рішення про доставку чергової партії товару в конкретний магазин даного регіону. Паралельно ті ж транспортні засоби, що доставляли продукцію в магазини, використовувалися для отримання товару у виробників, що знаходяться в радіусі центру дистрибуції.

Централізовані закупівлі та автоматизована система потоку інформації від торгових точок у дистриб'юторські центри і потім до виробників дозволили компанії встановити взаємовигідні відносини з такими великими виробниками, як Procter & Gambles, Eastman Kodaks, Gitano, перш виключно диктували свої умови роздрібним мережам.

У 1994 р. компанія Wal Mart купила 122 магазина в Канаді, в 1995 р. вийшла на ринок Аргентини та Бразилії.

Величезні масштаби і ефективна система логістики дозволили компанії тільки в 1991 р. заощадити 720 млн дол Зниження витрат дозволило значно знизити рівень цін на товари. Якщо додати до цього унікальну корпоративну культуру, де інновації не тільки віталися службовцями, а й виходили від них, а також новітню систему управління запасами і грамотний маркетинг, то конкурентні позиції Wal Mart були непохитні. Компанія Kmart не раз робила спроби вийти на ринок малих міст, але їй ніколи не вдавалося навіть наблизитися за рівнем продажів до Wal Mart.

До 1995 р. компанія Wal Mart стала найбільшою в світі роздрібною мережею. Найважливіший показник діяльності роздрібної мережі - продажу на квадратний метр площі - склав у Wal Mart 379 дол в порівнянні з 185 доларами у Kmart. 46 % покупців Wal Mart вирізнялися лояльністю, в той час як у Kmart цей показник становив лише 19 %. І нарешті, витрати компанії (торгові витрати, загальні та адміністративні витрати) становили 15,8 % від продажів, що є найнижчим показником в галузі із середньою часткою витрат близько 30 %.У 2003 р. компанія займала четверте місце в списку 500 найбільших компаній світу.

Завдання 2

«Нова стратегія розвитку бізнесу компанії" Лабораторія Касперського "»

«Лабораторія Касперського» була заснована в 1997 р. Усього через рік після заснування компанія отримує титул «піонера технологій».

Засновника компанії Євгенія Касперського називають вірусологом № 1, а його антивірусна програма була визнана кращою в світі. Сьогодні «Лабораторія Касперського» - найвідоміший в Росії розробник великого спектру програмних продуктів для забезпечення інформаційної безпеки. Компанія має статус міжнародної. Її штаб квартира знаходиться в Росії, відкриті представництва у Великобританії, Франції та США. Партнерська мережа об'єднує 500 компаній по всьому світу. А починалося все з захоплення...

Історія «Лабораторії Касперського» почалася в 1989 р., коли засновник майбутньої компанії Євген Касперський вперше зіткнувся з проблемою комп'ютерних вірусів і розробив першу версію продукту. У той час він працював в оборонному НДІ і у вільний час займався створенням комп'ютерних програм.

З 1991 р. науково практична діяльність Є. Касперського отримала свій розвиток в проекті AVP в рамках антивірусного відділу великої вітчизняної комп'ютерної компанії «Камі». У 1994 р. керівництво відділом прийняла Наталія Касперська. У цей час було покладено початок співробітництву з рядом західних антивірусних компаній: підписані договори з F Secure (Фінляндія), G Data (Німеччина), Vintage Solutions (Японія) про використання програмного ядра «Антивірус Касперського» в їх антивірусних програмах. Необхідно відзначити, що до 1994 р. включно розробники посилали свої програми фактично безкоштовно багатьом потенційним користувачам з єдиною метою - отримати визнання та ім'я.

У 1997 р. була утворена незалежна організація ЗАТ «Лабораторія Касперського». Тоді в її штаті налічувалося всього 19 чоловік під керівництвом генерального директора Наталії Касперський. Євген Касперський очолив напрямок антивірусних досліджень. Основними завданнями компанії стали розробка і вдосконалення програмного забезпечення по захисту комп'ютерів та комп'ютерних мереж від вірусного вторгнення. Основними продуктами стали програми «AVP Silver», «AVP Gold», «AVP Platinum», які швидко завоювали популярність у російських і зарубіжних користувачів.

Завдяки надійності випускаються, і використанню інноваційних технологій в 1999 р. «Лабораторія Касперського» стала провідним російським розробником антивірусного ПЗ. За три роки існування компанія завоювала від 50 до 60 % російського ринку ПЗ (до 1994 р. монополістом на ринку була компанія «Діалог Наука» - 95 % ринку антивірусних програм), частка на світовому ринку досягла 1 %, зростання доходів склало 250-300 %. При цьому продажі «AVP» за кордон склали 60 % від загальних продажів фірми. Серед клієнтів компанії фігурують Microsoft, Ford, Nokia та ін До 2000 р. штат розширився до 110 чоловік. Проте існували і проблеми.

Необхідність реструктуризації бізнесу

У міру розвитку вітчизняного ринку антивірусного програмного забезпечення «Лабораторія Касперського», незважаючи на унікальність свого продукту, зіткнулася з посиленням конкуренції. Проблема полягала в тому, що з точки зору ринкової стратегії компанія прагнула створювати самий технологічно досконалий продукт і стати кращою. Водночас конкуренти обрали більш приземлену стратегію - виробляти просто якісний продукт, причому доступний і диференційований.

Таким чином, усередині «Лабораторії Касперського» виник конфлікт науково дослідницьких цілей, які переслідували розробники, і комерційних цілей організації як ринкового суб'єкта.

З цього моменту починається новий етап розвитку компанії. Якщо спочатку це була команда розробників, потім з'явилася посаду комерційного і технологічного директорів, то третій етап реструктуризації радикально змінив організаційну структуру компанії. Тепер компанія будувалася за матричним принципом, де були створені програмно цільові групи на чолі з керівниками проектів, які підпорядковувалися вищому керівництву компанії.

Фундаментальні та прикладні дослідження були виділені в самостійні підрозділи, де розробники могли повністю задовольняти свої наукові амбіції. Робота цього підрозділу фінансується з загального прибутку компанії в розмірі 20-30 %, а також за рахунок отримання державних субсидій. Для розвитку дослідницького напрямку планується також створення венчурних фондів.

Виробництво основного продукту було частково переорієнтовано з винятковою розробки ядра на створення антивірусних програм для кінцевого споживача. Для зручності збуту і прямого зв'язку з ринком була використана система організаційної побудови за регіональним принципом.

Основними стратегічними цілями оновленій компанії стало завоювання 90 % російського ринку антивірусного ПЗ. Здійснення намічених довгострокових планів будується на основі активної співпраці з НДІ та університетами і встановлення прямих зв'язків з клієнтами.

В основу успіху нового бізнесу лягла стратегія просування нового корпоративного бренду «Антивірус Касперського» і зонтичного бренду «Kaspersky Security».

У 2001 р. у зв'язку з швидким розвитком інформаційних технологій та Інтернету «Лабораторія Касперського» розробила нову продуктову лінію, представивши на ринок продукти для домашніх користувачів, середнього та малого бізнесу, корпоративних замовників. Нові цільові групи отримали можливість вибору найбільш підходящого антивірусного рішення для свого бізнесу.

Одночасно з вдосконаленням своїх антивірусних продуктів компанія почала розвиток нового напрямку - розробку систем інформаційної безпеки на основі використання таких технологій, як міжмережеві екрани, представивши на ринок свою бета версію.

Створення стратегічних альянсів

Ще однією стратегічною метою «Лабораторії Касперського» є збільшення частки на міжнародному ринку до 5%. Для досягнення цього показника планується підняти до 70 % частку закордонних операцій від загального обсягу продажів компанії.

Найважливішу роль тут відіграє створення стратегічних альянсів із західними компаніями - виробниками антивірусних програм, з одного боку, і кінцевими споживачами - з іншого.

Вже кілька років компанія співпрацює з Microsoft, де антивірусна програма Касперського використовується на стадії попереднього тестування продукції. «Лабораторія Касперського» отримала офіційний статус Microsoft Solution Partner.

Реалізуються спільні проекти з великими західними консалтинговими компаніями для забезпечення повного опису бізнес процесів компаній і визначення списку потенційних загроз інформаційній безпеці підприємства замовника.

Крім цього, технології «Лабораторії Касперського» ліцензовані в продуктах інших компаній. Антивірусне ядро, розроблене фахівцями компанії, ліцензоване для ряду західних компаній, в числі яких: F Secure (Фінляндія), G Data (Німеччина), Sybari (США), Deerfield (США), Nokia ICG (США), Alt N (США), Microworld (Індія), BorderWare (Канада) та ін

Таким чином, в результаті активної інноваційної політики компанія зміцнила позиції лідера на ринку антивірусних програм. «Лабораторія Касперського» сьогодні - це компанія зі штатом у 250 чоловік, що має представництва в багатьох західних країнах. Це компанія, яка перетворює нові загрози у можливості, постійно удосконалюючи старі і створюючи нові продукти. Завдяки постійному вивченню зовнішнього середовища «Лабораторія Кас Перського» передбачає майбутні зміни і завчасно забезпечує користувачів захистом від нових видів вірусних атак.

Запитання і завдання

1. Подумайте, чи правильно з ринкової точки зору була обрана стратегія розвитку бізнесу компанії?

2. Побудуйте дерево цілей «Лабораторії Касперського» на стан 2000 Проранжуйте цілі по терміновості і ступенем важливості.

3. Якого типу інноваційної стратегії дотримується компанія, і які чинники впливають на цей вибір?

Завдання 3

На ринку існують і запозичують один c одним різні за розміром і сферам діяльності підприємства. Стратегії кожного з них виявити відмітні ознаки і будувати свою стратегію, спираючись на ці ознаки, дозволяє їм уникати прямого конкурентного зіткнення і досягати успіху. B таблиці 3.1. представлені 4 типи фірм: A - є великим промисловим підприємством - лідером у своїй галузі; B - середнього розміру фірма, що виробляє особливу високоякісну продукцію для певного кола споживачів; C - фірма піонер, діюча в університеті; Д - Мала фірма, яка обслуговує локальні потреби ринку.

1. Які з перелічених ознак формують явні джерела конкурентної переваги вказаних підприємств.

2. Які додаткові джерела конкурентної переваги для даних підприємств Ви могли б навести як приклад?

3. Які рекомендації для розробки інноваціoннoй стратегії Ви можете запропонувати досліджуваним підприємствам?

Таблиця 3.1

 

Ознаки, профіль виробництва	Підприємство
А	B	C	Д
Спеціальні навички підприємства
Стійкість фірми
Величина ринкового сегмента
Гнучкість пристосування до ринку і задоволення потреб ринку
Сприйнятливість до інновацій
Витрати на НДДКР

Завдання 4

Заповніть порожні стовпці:

1. У першому стовпці розставте форми інноваційних стратегій з урахуванням галузі діяльності (віоленти, патіенти, комутанти, Експлерент).

2. У третьому стовпці вкажіть приклади фірм відповідних формі інноваційної стратегії та галузі діяльності.

 

Таблиця 3.2

Приклади фірм з різною інноваційною стратегією

 

Форми інноваційних стратегій	Області діяльності	Приклад
	Фірми, що спеціалізуються на створенні нових або радикальних перетворень старих сегментів ринку. Сила обумовлена у впровадженні принципових нововведень, вони отримують вигоду з початкового присутності на ринку. Вони - двигуни науково-технічної революції. Їх девіз: «Краще і дешевше, якщо вийде».
	Фірми, що працюють на вузький сегмент ринку і задовольняють вимоги споживачів. НТП вимагає прийняття рішень про терміни поставки на виробництво і зняття з нього. Продукція дорога і високоякісна. Їх девіз: «Дорого, зате добре».
	Сфера великого бізнесу. НТП вимагає прийняття рішень про постановку продукції на виробництво, зняття з нього, про інвестиції в розширення виробництва, про заміну технологічного парку. Їх девіз: «Дешево, але пристойно».
	Сфера середнього і дрібного бізнесу. НТП вимагає прийняття рішення про поставку продукції на виробництво, про ступінь технологічного освоєння виробів. Їх девіз: «Ви доплачується за те, що я вирішую саме Ваші проблеми».