Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


√лава 5. ќрганизационна€ де€тельность менеджера 4 страница




│ \ / \│/

│ │ ┌───────────┴──────────────┴───────────────────────────┐

\│/ \ / │ –уководители функциональных отделов (этапов проекта) │

┌────────┴────┴─┐ └────┬─────────────┬──────────────┬──────────────┬─────┘

│  оординатор │ │ │ │ │

│ проектов │ \│/ \│/ \│/ \│/

└────────┬──────┘ ┌─────┴─────┐ ┌─────┴─────┐ ┌──────┴─────┐ ┌──────┴─────┐

\│/ │ ћаркетинг │ │ «акупки │ │ѕроизводство│ │ —быт │

┌──────┴──────┐ │ │ │ │ │ │ │ │

│ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┘\ │

│–уководитель │ │┌─────────┐│ │┌─────────┐│ │┌──────────┐│ │┌─────────\┐│

│проекта N 1 │ ││√руппа ћ1││ ││√руппа «1││ ││ √руппа ѕ1││ ││√руппа —1 >│

│ │ │└─────────┘│ │└─────────┘│ │└──────────┘│ │└─────────/┘│

│ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┐/ │

└─────────────┘ │ │ │ │ │ │ │ │

┌─────────────┐ │ │ │ │ │ │ │ │

│ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┘\ │

│–уководитель │ │┌─────────┐│ │┌─────────┐│ │┌──────────┐│ │┌─────────\┐│

│проекта N 2 │ ││√руппа ћ2││ ││√руппа «2││ ││ √руппа ѕ2││ ││√руппа —2 >│

│ │ │└─────────┘│ │└─────────┘│ │└──────────┘│ │└─────────/┘│

│ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┐/ │

└─────────────┘ │ │ │ │ │ │ │ │

┌─────────────┐ │ │ │ │ │ │ │ │

│ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┘\ │

│–уководитель │ │┌─────────┐│ │┌─────────┐│ │┌──────────┐│ │┌─────────\┐│

│проекта N 3 │ ││√руппа ћ3││ ││√руппа «3││ ││ √руппа ѕ3││ ││√руппа —3 >│

│ │ │└─────────┘│ │└─────────┘│ │└──────────┘│ │└─────────/┘│

│ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┐/ │

└─────────────┘ └───────────┘ └───────────┘ └────────────┘ └────────────┘

 

–ис. 5.12

 

ƒл€ реализации каждого проекта создаютс€ рабочие группы, выполн€ющие конкретные виды работ. Ќапример, группа ћ1 - это команда маркетологов, формирующих требовани€ к продукту 1; группа ѕ2 - производственное подразделение, занимающеес€ выпуском продукта 2, и т.п.

ƒл€ управлени€ каждым из проектов (от его начала и до конца) назначаетс€ руководитель (менеджер) проекта. ј за качество каждого из этапов всех проектов отвечают менеджеры соответствующих функциональных подразделений. “аким образом, кажда€ группа подчин€етс€ как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта.

¬ адхократических ќ—” много менеджеров (функциональных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов). ќднако они не "руковод€т" подразделени€ми в привычном смысле. ќни не столько отдают распор€жени€ подчиненным, сколько налаживают взаимодействие, осуществл€ют горизонтальную координацию де€тельности команд и подразделений. ћногие менеджеры €вл€ютс€ специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд. “аким образом, адхократические (проектно-матричные) ќ—” относ€тс€ к адаптивным (органическим) структурам.

ѕреимущества матричных организационных структур:

- более четка€ (по сравнению с другими типами ќ—”) ориентаци€ на проектные (программные) цели и требовани€ рынка (спрос);

- высока€ эффективность оперативного управлени€;

- возможность оперативного снижени€ расходов и повышени€ эффективности использовани€ ресурсов;

- гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

- относительна€ автономность проектных групп (программных комитетов) способствует развитию у работников профессиональных навыков, эффективной управленческой культуры и навыков самосто€тельного прин€ти€ решений;

- улучшенный контроль за отдельными задачами проекта или целевой программы;

- одно лицо, "хоз€ин" процесса (проекта), €вл€етс€ центром сосредоточени€ информации, касающейс€ проекта или целевой программы;

- сокращаетс€ врем€ реакции на нужды проекта или программы за счет создани€ горизонтальных коммуникаций и единого центра прин€ти€ решений.

Ќедостатки матричных организационных структур:

- трудность однозначного установлени€ ответственности за работу по заданию подразделени€ и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинени€);

- необходимость посто€нного контрол€ за соотношением ресурсов, выдел€емых подразделени€м и программам или проектам;

- высокие требовани€ к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучени€;

- частые конфликтные ситуации между руководител€ми подразделений и проектов или программ;

- возможность нарушени€ правил и стандартов, прин€тых в функциональных подразделени€х, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

“аким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организаци€х с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизаци€ управлени€.

Ќа рис. 5.13 приведена диаграмма, демонстрирующа€ распределение российских компаний по типам ќ—”. »зучите эту диаграмму.  акие типы ќ—” преобладают в отечественных компани€х?  ак вы думаете, как изменитс€ это распределение через п€ть - дес€ть лет? ѕочему?

 

–аспределение российских компаний по типам ќ—” <1>

 

ƒол€ компаний, %

60,0 ┬──────────────────────────────────────────────────────────┐

│ │

│ │

│ ┌────┐ │

50,0 ┼───────────────────┤ ├─────────────────────────────────┤

│ │ │ │

│ │ │ │

│ │ │ │

40,0 ┼───────────────────┤ ├─────────────────────────────────┤

│ │ │ │

│ │ │ │

│ │ │ │

30,0 ┼───────────────────┤ ├─────────────────────────────────┤

│ │ │ │

│ │ │ │

│ │ │ │

20,0 ┼───────────────────┤ ├─────────────────────────────────┤

│ │ │ ┌────┐ │

│ │ │ │ │ ┌────┐ │

│ ┌────┐ │ │ │ │ │ │ │

10,0 ┼────┤ ├─────────┤ ├─────────┤ ├─────────┤ ├───┤

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │

0,0 ┼────┴────┴────┬────┴────┴────┬────┴────┴────┬────┴────┴───┤ —труктура

ѕроста€ ‘ункциональна€ ƒивизиональна€ ѕроектно-

матрична€

 

–ис. 5.13

 

--------------------------------

<1> »сточник: Ўирокова √.¬., ћеркурьева ».—., —ерова ќ.ё. ќсобенности формировани€ жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // –оссийский журнал менеджмента. 2006. “. 4. N 3. —. 3 - 26.

 

»так, вы изучили функцию менеджмента "организаци€", базовые типы организационных структур управлени€ и их особенности.

 

 онтрольные вопросы

 

1. „то такое организаци€ как объект (система)?

2. ќбъ€сните смысл фразы "организовать де€тельность группы людей".

3. ѕеречислите основные элементы внутренней среды организации.

4. ѕеречислите различи€ бюрократических и адаптивных организаций.

5. ƒайте характеристику линейной ќ—”.

6. ƒайте характеристику функциональной ќ—”.

7. ƒайте характеристику дивизиональной ќ—” продуктового типа.

8. ƒайте характеристику проектно-матричной ќ—”.

 

ѕрактикум к главе 5

 

«адание 1. ќрганизаци€ как функци€ менеджмента

ќдним из важнейших условий хорошей организации любой работы €вл€етс€ умение руководител€ пон€тно и доступно объ€снить исполнител€м, кто, что, как и в какой последовательности должен делать. »ными словами, менеджер должен уметь составл€ть инструкции и инструктировать своих сотрудников. ќднако, как вы помните, излишн€€ строгость инструкций может навредить, не позвол€€ исполнител€м про€вл€ть свое творчество.

—оставьте подробную, но допускающую творчество инструкцию по выполнению какой-либо работы. ќсобенностью этой инструкции должно стать то, что она должна быть составлена дл€ трех исполнителей, совместно выполн€ющих одно задание (см. образец оформлени€).

 

»Ќ—“–” ÷»я

 

___________

(название инструкции)

 

√лавна€ задача:

___________

___________

___________

___________

___________

___________

___________

___________

 

»сполнители (имена, должности, необходимые навыки):

1. ____

2. ____

3. ____

 

N п/п ќписание этапа работ »сполнители Ќеобходимые ресурсы
       
       
       
       

 

—хемы, рисунки (если они необходимы).

ѕримечани€ (запишите по€снени€, если считаете нужным):

 

___________

___________

___________

ƒата составлени€ инструкции: "__" ________________ 20__ г.

 

»нструктор: _____________/_______________________________/

(подпись) (фамили€ и инициалы)

 

«адание 2. Ѕюрократические (механистические) и органические (адаптивные) организации

ѕрочитайте кейс:

 

ќрганизационна€ структура компании "ќмега"

 

 омпани€ "ќмега" занимаетс€ разработкой и продвижением на рынок программных продуктов и систем автоматизированного управлени€. ¬ штате компании находитс€ большое количество талантливых специалистов, многие из которых имеют ученые степени. ¬ коллективе заметна тенденци€ к завоеванию авторитета наиболее компетентными сотрудниками. ѕрограммисты и инженеры с большим удовольствием занимаютс€ своим делом. Ќекоторые из них имеют авторские патенты на свои разработки. —пециалисты часто выдвигают предложени€ по улучшению работы компании, но далеко не все из этих предложений принимаютс€ менеджментом.

¬ ближайшей перспективе руководство компании намерено создать подразделение, де€тельность которого будет направлена на оказание консалтинговых услуг бизнесу в сфере информационного менеджмента и технологий.

¬ компании "ќмега" прин€то действовать строго по инструкции, в соответствии с установленными правилами и нормами.  аждый специалист отвечает за узкий и точно определенный инструкцией перечень работ. »спользуетс€ точна€ количественна€ оценка результатов труда программистов, аналитиков и инженеров. ¬ компании налажена достаточно жестка€ система контрол€ основных показателей работы.

¬се стратегические и тактические решени€ в компании принимаютс€ ее топ-менеджментом на совещани€х, проводимых генеральным директором. –уководство считает преждевременным делегирование части своих полномочий среднему уровню менеджмента и тем более специалистам.

Ќесмотр€ на достаточно высокий уровень ло€льности и профессионализма сотрудников, компани€ часто сталкиваетс€ с проблемами зат€гивани€ сроков сдачи готовой продукции и нарушени€ отчетности. ѕопытка применени€ в прошлом году штрафных санкций привела к увольнению трех высококлассных специалистов. ѕричинами задержек в работе программисты называют несогласованность действий отделов, а также разнообразие заказов. ћенеджмент компании пока не может решить все проблемы.

 

ќтветьте на вопросы:

1.  акой тип организационных отношений (бюрократический или органический) сложилс€ в насто€щее врем€ в компании "ќмега"? ѕо каким признакам вы это определили?

2.  акой тип организационных отношений, на ваш взгл€д, должен доминировать в компании такого типа? ѕочему?

3. —формулируйте свои предложени€ по организации работ в компании "ќмега".

«адание 3. Ѕазовые типы организационных структур управлени€

ѕрочитайте кейс:

 

—труктура предпри€ти€ "Ёлектрон"

 

ѕредпри€тие "Ёлектрон" проводит самосто€тельные научные исследовани€ и выполн€ет опытно-конструкторские разработки, маркетинговый анализ и выпуск высокотехнологичной продукции: приборов, бытовой техники, промышленного оборудовани€ и т.п. ¬ насто€щее врем€ на предпри€тии ведутс€ разработки новой медицинской техники, средств св€зи дл€ морских судов и аппаратуры дл€ предпри€тий нефт€ной и газовой промышленности.

¬ основе конкурентной политики предпри€ти€ лежит принцип одновременной реализации нескольких производственных проектов в интересах заказчиков. —труктура предпри€ти€ "Ёлектрон" представл€ет собой совокупность автономных рабочих групп, кажда€ из которых имеет двойное подчинение: руководителю проекта и руководителю отдела в зависимости от этапа работ.

 

ќтветьте на вопросы:

1. Ќазовите тип организационной структуры предпри€ти€ "Ёлектрон".

2. ”кажите преимущества и недостатки такой структуры.

3.  акое изменение вы предложили бы внести в организационную структуру компании "Ёлектрон" дл€ повышени€ эффективности ее работы?

«адание 4. Ѕазовые типы организационных структур управлени€

¬ начале XX в. руководители крупных производственных корпораций (например, јльфред —лоан-младший из "ƒженерал моторс") пон€ли, что традиционна€ функциональна€ организационна€ структура управлени€ больше не отвечает потребност€м их компаний. ≈сли огромна€ фирма будет стремитьс€ втиснуть всю свою де€тельность в три-четыре основных отдела, то дл€ эффективности контрол€ руководител€ каждый отдел будет разбит на сотни подразделений.  роме того, многие фирмы распространили свою де€тельность на обширные регионы (другие страны), и одному руководителю стало очень трудно держать под контролем всю де€тельность компании.

ќтветьте на вопросы:

1.  ака€ организационна€ структура по€вилась в результате решени€ данных проблем?

2. Ќарисуйте органиграмму (структурную схему) такой ќ—”.

3.  аким образом нова€ ќ—” помогла фирмам выйти из описанной ситуации?

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2016-11-22; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 3436 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

¬елико ли, мало ли дело, его надо делать. © Ќеизвестно
==> читать все изречени€...

1578 - | 1248 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.072 с.