Як у багатьох понять у конфлікта є множини визначень і тлумачень. Одно з них визначає конфлікт як відсутність згоди між двума або більш сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, й заважає іншій стороні робити те саме.
Коли люди думають про конфлікт, вони частіше асоціюють його з агресією, погрозами, суперечками, ворожбою, війной і тому подібне. В результаті, існує думка, що конфлікт – явище завжди небажане, що його необхідно, по можливості уникати і що його слід терміново вирішувати, як тільки він виникає. Таке відношення чітко відсліджується в працях авторів, що належать до школи наукового управління, адміністративній школі і розділяючих концепцію бюрократії по Веберу. Ці підходи до ефективності організації в більшому ступені опирались на визначення задач, процедур, правил, взаємодій посадових осіб і розробку раціональної організаційної структури. Вважалось, що такі механізми, в основному, усунуть умови, що сприяють появі конфлікта, і можуть бути використані для вирішення виникаючих проблем.
Автори, що належать до школи «людських відносин», також були здатні вважати, що конфлікта можна і потрібно уникати. Вони визнавали можливість появи протиріч між цілями окремої особистості і цілями організації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, між повноваженнями і можливостями однієї особи і між різноманітними групами керівників. Однак вони зазвичай розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльности організації і поганого управління. На їхню думку, добрі взаємини в організації можуть попередити виникнення конфлікта [19;164].
Сучасна точка зору заключається в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навіть можуть бути і навіть бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. В деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і досягненню цілей організації в цілому. Наприклад, людина, котра на засіданні комітета суперечить лише тому, що не суперечить він не може, напевно, знизить ступінь задоволення потреб в приналежності й повазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору супротивника лише для того, щоб уникнути конфлікта і всіх пов’язаних з ним неприємностей навіть не будучи впевненими, що діють правильно. Але в багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити різномаїття точок зору, дає додаткову інформацію,до помогає виявити більшу кількість альтернатив або проблем і т.п. Це робить процес прийняттів рішеннь групою більш ефективним, а також дає людям можливість висловити свої думки і тим самим задовольнити особисті потреби в повазі і володінні. Це також може привести до більш ефективного виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різноманітних точок зору на ці документи проходить до їх фактичного виконання.
Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і приводить до зниження особистої задоволеності, групової співпраці, ефективності організації. Роль конфлікта, в основному, залежить від того, наскільки ефективно їм управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно розуміти причини виникнення конфліктної ситуації. Занадто часто управляючи вважають, що основною причиною конфлікта являється зіткнення особистостей. Однак послідуючий аналіз показує, що «винні» інші фактори.
Типи конфліктів
Конфлікт – по суті, це зіткнення. Він виникає там, де зіткаються різні побажання, різноманітні альтернативи і прийняття рішення ускладнено. Конфлікти виникають і там, де зітхаються різні школи, різні манери поведінки, їх може надихати і бажання отримати щось, не підкріплене відповідними можливостями [3;118].
Чим більший вибір критеріїв при прийнятті рішень і можливих варіантів цих рішень, тим глибше може бути конфлікт.
Мотиваційні конфлікти. За останні роки про мотивації написано так багато, що нема потреби ще раз говорити про те, що собою представляє піраміда потреб по Маслоу, шкала мотиваційних і гігієнічних факторів по Херцбергу, не говорячи вже про більш складні моделі [19;46]. На перший погляд в ролі мотиву виробничої діяльності і поведінки в цілому, як правило, недооцінюються психологічні потреби. Найбільш яскраво виражені такі мотиви, як безпека, приналежність до окремого суспільства, престиж, почуття особистої гідності і самореалізація.
Використаємо в дослідженні конфліктів підхід, враховуючий всі людські потреби. Чи завжди ваша позиція в конфлікті достатньо захищена? Постійне «недовантаження» на виробництві і відповідно низький соціальний статус можуть бути суттєвими «порушниками спокою». Почуття особистої гідності – це альфа і омега, і все, що його пригнічує, пробуджує величезну енергію, націлену на конфлікт. До того ж до результату веде і «перевантаження», яке повинно отримувати визнання, що не завжди можливо.
Конфлікти комунікації. Будь-яка словесна або безсловесна інформація, котру ми отримуємо, в першу чергу відчувається високочуттєвими мембранами нашого емоційного прийняття, раніше чим вона розглядається під кутом зору можливого конфлікта з засвоєними нормами («Чи можна так поводитись?», «Чи поводяться так інші?»), і лише на остаточному етапі при інтелектуальному зусиллі аналізується особисто діловий вміст інформації. Якщо це зусилля не з’явитьтся із-за втоми або просто інтелектуальної слабкости, то виникає емоційна реакція. Єдине гальмо – одержане виховання, яке також може надто своєрідно модифікувати реакцію на тих, хто веде себя «не так» [13;84].
Чи знайде учасник конфлікта достатньо хоробрості і мужності, щоб визнати, що щось викликає у нього нарощування негативної емоційної хвилі, що він, наприклад, не дивлячись на особистий опір, відчуває ревнощі, що він хоче взяти реванш за відчуте приниження? Ні! Чи визнає управляючий, що збільшення ставок в його підрозділі або відокремлення його кабінета безпосередньо пов’язані з його потребою підтверджувати особистість. В цьому випадку цілковито зрозуміло, що в першу чергу його хвилює лише він сам.
Комунікаційний конфлікт очевидний, коли ніхто не наважується на постанову «зворотніх з в’язків» з керівником, тобто ніхто не звертає увагу шефа на його промахи. Аналогічна ситуація виникає і тоді, коли співробітнику не сигналізують про те, що його визнають і поважають. Хто николи не чує слів визнання, той стає невпевненим.
В розряд «комунікаційних конфліктів» потрапляють і банальне нерозуміння, неправильна інтерпретація тієї чи іншої інформації.
Конфлікти влади і безвладдя. Можна по-різному бачити ціли або ведучі до них шляхи. Цілі завжди знаходяться в майбутньому. Їх повністю і до кінця обгрунтувати ніколи не вдається. Завжди є елемент невизначеності. Ставивши цілі і створюючи умови їх реалізації, ми вже змінюємо майбутнє, нехай лише тільки в деталях. Керівникам це дуже добре відомо. Їм знайомо почуття безсилля, коли протистоїть існуюча більшість опозиції. Постійне прагнення до нового і неможливість реалізувати свої цілі поступово ломають людину.
Управління підприємством – це також політика, що визначається тими, хто приймає рішення. Колективне управління і система участі трудового колектива в управлінні виробництвом дещо змінили. Але принцип залишився той самий. На підприємстві ті, хто не може досягти визнання своеї позиції, мають набагато менше можливостей для того, щоб надати вагу своїй опозиції [22;169].
Тим не менше, існує маса можливостей - загальмувати розвиток, ставити палки в колеса. Конфлікт зависає в повітрі.
Внутрішньоособистий конфлікт. Цей тип конфлікта не відповідає визначенню, даному вище. Однак, його потенціальні дисфункціональні наслідки аналогічні наслідкам інших типів конфлікта. Він може приймати різноманітні форми. Одна з самих розповсюджених форм - ролевий конфлікт, коли до однієї людини пред’являють протиречиві вимоги по поводу того, яким повинен бути результат його роботи [21;69].
Внутрішньоособистий конфлікт може також виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не співпадають з особистими потребами або цінностями. Внутрішньо особистий конфлікт може також являтися відповіддю на робоче перевантаження або недовантаження. Дослідження показують, що такий внутрішньоособистий конфлікт пов’язаний з низькою ступінню задоволеністю працею, малою впевненістю собою і організацією, а також зі стресом.
Міжособистий конфлікт. Цей тип конфлікта, можливо, самий розповсюджений. В організаціях він проявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал або робочу силу, час використання обладнання або ухвалення проекта. Кожний з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вищестояще керівництво виділити ці ресурси саме йому, а не іншому керівникові.
Міжособистий конфлікт може також проявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними ристами характера, поглядами і цінностями інколи просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди і цілі таких людей суттєво відрізняються [24; 182].
Конфлікт між особистістю і групою. Виробничі групи встановлюють норми поведінки і виробітку. Кожний повинен їх дотримуватись, щоб бути прийнятим неформальною групою і, тим самим, задовольнити свої соціальні потреби. Однак, якщо очікування групи знаходяться в протиріччі з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт.
Конфлікт може виникнути і між окремої особистістю і групою, якщо ця особистість займе позицію, що відрізняється від позиції групи. Такого співробітника найчастіше розглядають, як джерело конфлікта, тому що він чи вона іде проти думки групи.
Аналогічний конфлікт може виникнути на почві посадових обов’язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність і дотримуватись правил і процедури організації. Керівник може бути змушений прийняти дисциплінарні міри, які можуть виявитись непопулярними в очах підлеглих. Тоді група може нанести відповідний удар – змінити відношення до керівника і, можливо, знизити продуктивність праці.
Між груповий конфлікт. Організації складаються з багатьох груп, як формальних, так і неформальних. Навіть в самих кращих организаціях між такими групами можуть виникати конфлікти. Неформальні організації, які важають, що керівник відноситься до них несправедливо, можуть міцніше об’єднатись і спробувати «розрахуватись» з ним зниженням продуктивності праці. Ще одним прикладом міжгрупового конфлікта може служити неприпиняючийся конфлікт між профсоюзом і адміністрацією.
Нажаль, частим прикладом міжгрупового конфлікта служать розбіжності між лінійним і штабным персоналом. Штабний персонал зазвичай більш молодий і освічений, ніж лінійний, і при спілкуванні любить використовувати технічний жаргон. Ці розбіжності приводять до зіткнення між людьми і труднощами в спілкуванні. Це – яскравіші приклади дисфункціонального конфлікта [4; 190].
Часто із-за розбіжностей цілей починають конфліктувати один з одним функціональні групи всередині організації. В великих організаціях один підрозділ може спробувати збільшити свій прибуток, продаючи готову продукцію зовнішнім користувачам замість того, щоб задовольнити потреби інших підрозділів компанії в своїй продукції за більш низькою ціною.
Причини конфліктів
У всіх конфліктів є декілька причин. Основними причинами конфлікта являються обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, розбіжності в уявах і цінностях, розбіжності в манері поведінки, у рівні освіти, а також погані комунікації.
Розподіл ресурсів. Навіть в самих великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво повино вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним чионм досягнути цілей організації. Виділити більшу частку ресурсів якомусь одному керівнику, підлеглому чи групі означає, що інші отримають меншу долю від спільної кількості [8;190].Таким чином, необхідність розподілу ресурсівпочти однозначно веде до різних видів конфліктів.
Взаємозалежність задач. Можливість конфлікта існує всюди, де одна людина чи група залежать в виконанні задачі від іншої людини чи групи. Оскільки всі організації являються системами,що складаються з взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу чи людини взаємозалежність задач може стати причиною конфлікта [8; 197].
Деякі типи організаційних структур і відносин нібито сприяють конфлікту, що виникає із взаємозалежності задач.
Окремі типи організаційних структур також збільшують можливість конфлікта. Така можливість збільшується при матричній структурі організації, де навмисно порушується принцип єдинопочатку[26; 258].Можливість конфлікта також чимала в функціональних структурах, оскільки кожна крупна функція приділяє увагу в основному своїй особистій області спеціализації. В організаціях, де основою організаційної схеми являються відділи, керівники взаємозалежних підрозділів підлягають одному спільному керівництву більш вищого рівня, тим самим зменшуючи можливість конфлікта, який виникає суто за структурними причинами.
Розбіжність в цілях. Можливість конфлікта збільшується по мірі того, як організації становляться більш спеціализованими і поділяються на піодрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи сами формулюють свої цілі і можуть приділяти більше уваги їх досягненню, чим цілям всієї організації.
Розбіжності в уявленнях і цінностях. Уява про будь-яку ситуацію залежить від бажання досягнути певної мети. Замість того, щоб об’єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати лише ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, котрі, на їх погляд, благоприємні для їх групи і особистих потреб. Ця тенденція була виявлена в дослідженнях, де керівники відділу збуту, кадрові служби і служби зв’язку з клієнтами попросили вирішити одну проблему. І кожний вважав, що з проблемою може владнати лише його функціональний підрозділ.
Розбіжності в цінностях – дуже поширена причина конфлікта. Конфлікти часто виникають в університетах між факультетами, орієнтованими на освіту. Конфлікты також часто зароджуються в організаціях охорони здоров’я між адміністративним персоналом, який прямує до ефективності і рентабельності, і медичним персоналом, для якого більшою цінністю являеться якість допомоги, що надається хворим [14;249].
Розбіжності в манері поведінки і життєвому досвіді. Ці розбіжності також можуть збільшити можливість виникнення конфлікта. Зустрічаються люди, які постійно проявляють агресивність і ворожбу і котрі готові заперечувати кожне слово. І от такі особистості утворюють навколо себе атмосферу,що утворює конфлікт. Дослідження показують, що люди з рисами характера, котрі роблять їх в вищій мірі авторитарними, догматичними, байдужими до такого поняття, як самоповага, скоріш вступають в конфлікт. Інші досліди показали, що розбіжності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представниками різних підрозділів [23;178].
Незадовільні комунікації. Погана передача інформації являеться як причиною, так і наслідком конфлікта. Вона може діяти как каталізатор конфлікта, заважая окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію чи точки зору інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих, що нова схема оплати праці, пов’язана з продуктивністю, призвана не «віджимати соки» з працівників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів. Підлеглі можуть відреагувати таким чином, що зменшать темп роботи. Інші поширені проблеми передачи інформації, що викликають конфлікт, - неоднозначні критерії якості, нездатність чітко визначити посадові обовязки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також ставити взаємо виключаючи вимоги до роботи. Ці проблеми можуть виникнути або посилитись із-за нездатності керівника розробити до уваги підлеглих наглядний опис посадових обов’язків.
Наслідки конфліктів
Існування одного чи більше джерел конфлікта збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації в процесі управління. Однак, навіть і при більшій можливості виникнення конфлікта, сторони можуть не захотіти реагувать так, щоб і надалі погіршувати ситуацію. Люди не завжди реагують на конфліктні ситуації, які тягнуть за собою малі витрати чи які вони вважають малонебезпечними. Іншими словами, інколи люди розуміють, що потенційни вигоди участі в конфлікті не варті затрат. Їх відношення до цієї ситуації висловлюється в наступному: «На цей раз я дозволю йому поступити по-своєму».
Однак в багатьох ситуаціях людина буде реагувать так, щоб не дати іншому домогтися бажаної мети. Справжній конфлікт часто проявляється при спробі переконати іншу сторону чи нейтрального посередника. Людина може спробувати переконати інших прийняти його точку зору або заблокувати чужу за допомогою початкових засобів впливу, таких як примушення, винагорода, традиція, експертні оцінки, харизма, переконання чи участь.
Наступна стадія конфлікта як процеса - це управління їм. В залежності від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки стануть функціональними чи дисфункціональними, що, в свою чергу, вплине на можливість майбутніх конфліктів: усуне причини конфліктів або створить їх.
Функціональні наслідки конфліктів. Існує сім функціональних наслідків конфлікта. Саме головне з них заключається в тому, що проблема може бути вирішена таким чином, котрий сприйнятливий для всіх сторон, і в результаті люди більше будуть відчувати свою причасність до вирішення цієї проблеми. Це, в свою чергу, веде до мінимуму чи зовсім видаляє труднощі в здійсненні рішень - ворожба, несправедливість і змушеність поступатись проти волі. Інший функціональний наслідок є в тому, що сторони будуть більше прихільні до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, з передбаченим конфліктом [20;134].
Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення і синдрома покірности, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, як вони вважають, заперечують ідеям їх керівництва [2;246]. Це може покращити якість процеса прийняття рішень, так як допоміжні ідеї і розпізнання ситуації ведуть до кращого її розуміння; симптоми відокремлюються від причин і розроблюються додаткові альтернативи і критерії їх оцінки. Через конфлікт члени групи можуть пропрацювати можливі проблеми в виконанні ще до того, як рішення почне виконуватись.
Дисфункціональні наслідки конфлікта. Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитись наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, котрі заважають досягненню цілей:
1. Незадоволеність, поганий стан душі, ріст тікучості кадров і зниження продуктивності.
2. Менша ступінь співробітництва в майбутньому.
3. Сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами організації.
4. Уявлення про іншу сторону, як про «ворога»; уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони як про від’ємні.
5. Звертання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.
6. Зростання ворожби між конфліктуючими сторонами по міре зменшення взаємодії і спілкування.
7. Зміщення акцента: надання більшого значення «перемозі» в конфлікті, ніж вирішення реальної проблеми.
Завершуючи, наведу перелік помилок з важкими наслідками. Ви можете і «виграти», якщо не будете на них звертати уваги, але це буде хибна перемога. Конфлікт з’явиться в іншому місці [6;169].
Важкі наслідки конфлікта:
· партнер висуває особистий промах в ролі помилки іншого;
· партнер не висловлює повністю свої потреби;
· партнер приймає «бойову стойку»;
· партнер уходить в захист;
· поведінка партнера диктується виключно тактичними міркуваннями;
· партнер ухиляється за «виробничою необхідністю»;
· партнер наполягає на визнанні своєї влади;
· в хід іде знання самих вразливих місць партнера;
· згадуються старі образи;
· нарешті, виявляється переможець і переможений [6;173].
