Культура как описательное понятие

Понятие ОК связано с тем, как персонал воспринимает ее, но не с вопросом, нравится ли она персоналу. Это важное отличие концепции ОК от понятия удовлетворения работой, которое является оценочным понятием.

Исследования ОК должны искать меру того, как персонал видит свою организацию: Поощряется ли командная работа? Вознаграждаются ли инновации? Душится ли инициатива?

Имеет ли организация общую для всех культуру?

Понятие ОК описывает восприятие организации, общее для членов организации. В определении упоминается разделяемый всеми смысл. Следовательно, мы могли бы ожидать, что на разных уровнях организации люди будут описывать организацию одинаково. Общее понятие организации, однако, не исключает наличия в ней многих субкультур.

Доминантная культура	Выражает базовые ценности, разделяемые большинством членов организации. Система общих понятий, поддерживаемая членами организации и позволяющая отличать ее от других организаций.
Субкультуры	Миникультуры в организации, обычно определяемые назначением подразделения и географической удаленностью.
Базовые ценности	Первичные или доминирующие ценности, принятые в организации

При отсутствии доминантной культуры культура организации состоит из совокупности субкультур, и нет общего представления о приемлемом и неприемлемом поведении. При ее наличии вы можете составить предварительное представление о возможном поведении персонала, однако и здесь не следует забывать о наличии субкультур

Сильные и слабые культуры.

Сильная культура характеризуется тем, что базовые ценности интенсивно поддерживаются и широко распространяются среди персонала. Чем больше работников принимает эти ценности, и чем выше они их оценивают, тем сильнее ОК. Организации с сильной ОК характеризуются низкой текучестью кадров.

ОК и формализация.

Сильная организационная культура повышает поведенческую устойчивость. Таким образом, ОК может заменять формализацию работы. Желаемая повторяемость, правильные реакции и поведение в этом случае могут быть достигнуты без подробных и многочисленных инструкций, указаний и др.

ОК и национальная культура.

Как взаимодействуют эти два вида культур? Что больше влияет на работников филиала IBM в Германии – организационная культура IBM или немецкая национальная культура?

Исследования показывают, что национальная культура оказывает более сильное воздействие на поведение работников.

В качестве решения проблемы фирмы предпочитают принимать на работу людей, менее зависимых от национальной культуры, с тем, чтобы их поведение более определялось культурой организации. Так в итальянский филиал британской ТНК не принимают на работу типичных итальянцев, предпочитая им людей, легко подстраивающихся к ОК.

На что и как воздействует культура?

Отмечается, что ОК влияет на поведение, а также, что сильная ОК сокращает текучесть кадров. На что культура влияет еще?

Функции культуры.

Культура влияет на многие функции в организации. Во-первых, она устанавливает границы, определяя отличие одной организации от другой. Во-вторых она сообщает работникам чувство идентичности. В-третьих, ОК облегчает формирование более высоких целей, чем личные интересы каждого. В-четвертых, она повышает стабильность социальной системы. Культура – это социальный клей, удерживающий организацию единой, устанавливая стандарты, которым следуют служащие.

Роль культуры в воздействии на поведение служащих непрерывно повышается. В то время как организации сокращают контроль, переходят к плоским структурам, к командной работе, сокращают формализацию и привлекают служащих к управлению, именно общие ценности организационной культуры сохраняют общую направленность организации.

Культура как помеха.

Мы описывали культуру без оценки. Плохая или хорошая, она существует, и ее функции воздействуют как на сотрудников, так и на организацию в целом. С точки зрения служащих, культура уменьшает противоречия, подсказывая, как действовать в различных ситуациях. С точки зрения внешнего наблюдателя, культура повышает предсказуемость организации. Мы, однако, не можем игнорировать дисфункциональные аспекты культуры, воздействующие в частности на эффективность организации.

Преграда для изменений. В динамично меняющейся среде жесткая культура может мешать организации эффективно меняться.

Преграда разнообразию. Современные требования найма представителей разных рас, национальностей и культур могут противоречить требованиям традиционной жесткой культуры организации.

Преграда приобретениям и слияниям. Исторически целью приобретений и слияний в менеджменте являлись финансовые преимущества или продуктовая синергия. С недавних пор менеджмент вынужден рассматривать и культурную совместимость. Разные культуры управления Даймлер-Бенц (рассчитанная на прецизионную разработку) и Крайслер (мощная и хорошо отработанная система продаж) не обеспечили синергии, а привели к тому, что Крайслер из самых прибыльных компаний перешел в рекордсмены по убыткам. Критики слияния Компак и Хьюлетт-Паккард считают, что конфронтационная культура Компак несовместима с эгалитарной культурой Хьюлетт-Паккард.