Классная идея, босс. Займусь немедленно.

Пытаясь исследовать перемены, вы порой выслушиваете весьма разнообразные мнения. Джерри Джонсон (Jerry Johnson) из Института бизнеса Меннингера, предположил, что это разнообразие следует определённому шаблону, который он назвал «Спектром сопротивляемости переменам»:[83]

 

Рис. 30.1. Спектр сопротивляемости переменам

В этом спектре есть место для каждого человека, и определяется оно тем, как человек реагирует на перемены.

Взгляните на этот спектр и спросите себя, кто из этих людей — ваши потенциальные враги, а кто — возможные союзники? Очевидно, активно противодействующие опасны, они будут искать способы вернуться к прежнему состоянию любой ценой. Вы можете заключить, что слепо преданные — хорошие ребята, а остальные просто нытики, и что слепо преданные станут союзниками, а остальных можно записать во враги.

Джерри указывает, что подобный взгляд неверен. Так, мы должны осознавать опасность, которую представляют слепо преданные. Они, вероятно, достаточно безобидны и готовы следовать за любой модной идеей. Ими правит мода момента: «Надо перестать использовать этот бухгалтерский пакет, мы и сами не хуже можем сделать системку на базе интранет-сети с применением Java Без Кофеина. Стоп. Не надо без кофеина. Я только что видел на сайте Computing This Nanosecond рекламу Double-Java latte с пенистыми апплетами». Их поддержка улетучится столь же быстро, как появилась, потому что иначе они не смогут последовать за новой модой.

Джонсон утверждает, что верующие, но способные оспорить — единственные разумные союзники любых перемен. Две крайности — слепо преданные и активно противодействующие — настоящие враги. Успех перемен будет зависеть от того, как вы сумеете справиться с верующими, способными подвергать перемены сомнению. Кстати сказать, не рассчитывайте на козыри логики: сохраняющие нейтралитет союзники типа бабушка-надвое-сказала никогда не поддадутся только на рациональное обсуждение того, почему новые способы лучше имеющихся. Вот фраза, которую можно повторять про себя, намереваясь предложить людям перемены:

МАНТРА: Основная реакция на перемены не логическая, но эмоциональная.

Как разработчики систем мы изолировали себя в мире спокойных, ровных, рациональных размышлений. Код или компилируется, или нет. Компилятор не испытывает за нас радости, как и не способен разозлиться. Возможно, поэтому мы склонны считать логику своим главным оружием разрешения диспутов.

Вы можете представить себя за терпеливым объяснением собственному ребёнку: «Я знаю, что ты хочешь велосипед, но сейчас ведь не твой день рождения и не Рождество, а именно эти даты календаря позволяют тебе разумно ожидать подарка. Если ты накопил нужную сумму из денег на карманные расходы, то можешь купить велосипед сам.» И вас может раздражать не-очень-логичный-ответ вроде: «Но я хочу велосипед! Прямо сейчас хочу.»

Когда мы логически аргументируем перемены, одним из подходов является перечисление преимуществ нового мира, избавляющих от недостатков старого. Но задумайтесь: кто способствовал образованию существующей ситуации? Кто хозяева способов, которые мы сейчас используем в работе? Могут ли эти люди принять за оскорбление попытки урезать текущий режим работы? Ещё как могут. Уильям Бриджес (William Bridges) в книге «Managing Transitions» (Управление развитием) советует никогда не принижать значение прежнего пути[84]. Вместо этого следует воспевать прежние достижения, чтобы способствовать переменам. К примеру:

«Ребята, система CGS проработала четырнадцать лет. По нашим оценкам она идеально справилась более чем с миллионом взлётов и посадок. Аппаратная платформа технически устарела, а кроме того, появилась новая технология удалённого сканирования, преимуществами которой мы можем воспользоваться. Сейчас у нас есть шанс перепланировать и заново выстроить всю систему. Нам нужны вы и ваш опыт, накопленный за годы успешного использования CGS, чтобы этот проект удался».

В целом, может быть, полезно напомнить людям, что любые улучшения подразумевают перемены:

Неспособный изменяться никогда не станет лучше.

Том Демарко (1997)

Другая модель изменений

Вот так большинство из нас думает об изменениях (рис. 30.2):

 

Идея в таком (наивном) представлении — простое видение «лучшего способа» делать что-либо — напрямую меняет старое на новое. «Мы устойчиво работали в старом режиме, но тут на Харви нашло вдохновение, и мы переключились на новый, несомненно, более совершённый во всех отношениях способ вести дела». Если говорить честно, не может быть, чтобы все было так просто. И все совсем не так просто.

Сопоставьте эту наивную модель изменений с подходом к изменениям, предложенным специалистом по семейной терапии, ныне покойной Вирджинией Сатир[85] (рис. 30.3).

Изменение включает как минимум перечисленные стадии. Осмысленные изменения невозможны без двух промежуточных этапов.

В модели Сатир изменение происходит в момент появления внешнего элемента — катализатора изменений. Без катализатора невозможно осознание необходимости изменений. Внешним элементом может быть внешняя сила или же осознание изменений вашего мира.

 

Внешняя сила: Уоттс Хамфри появляется у вас в офисе и объявляет, что ваше производство находится на Уровне 0. Хмммм.

или

Мир меняется: Квартальные продажи вашего флагманского продукта впервые в истории упали. Ооой.

Пытаясь инициировать изменения, вы столкнётесь прежде всего с Хаосом. Вы это уже проходили — убеждённость в том, что новый инструмент, новый метод, новый подход гораздо хуже, чем прежний. Люди говорят вещи вроде «Если бы только сбросить этот новый балласт, тогда мы, наверное, сможем догнать расписание…» Вы попадаете в провал на кривой обучения, и в этот момент оценка изменений как главного источника проблем может оказаться правильной. Все становится хуже, чем раньше. Отчасти по этой причине реакция на изменения столь эмоциональна. Необходимость оставить подходы и методы, которыми вы давно овладели, и снова стать новичком раздражает и приводит в замешательство. Вряд ли кому-то нравится это ощущение, будто барахтаешься: вы просто знаете, что прежние способы лучше. К сожалению, без перехода через Хаос никак не обойтись и «срезать» не получится.

Преобразующая идея — спасительная соломинка, позволяющая людям в Хаосе надеяться на скорое избавление от страданий. Структурированная сумятица — зачастую лучшее лекарство: «Думаю, мы начинаем вживаться в программирование на C++, но как бы нам каждый день часа в четыре встречаться по поводу определения классов?»

Фаза практики и интеграции находится на подъёме кривой обучения. Вы ещё не совсем освоились, поскольку не имеете достаточного опыта работы с новыми вещами, но соглашаетесь, что эти вещи начинают приносить пользу или по крайней мере дают подобную перспективу.

Новый статус-кво достигается, когда то, что раньше считалось изменением, становится рутиной. Интересное свойство человеческих эмоций: чем больнее переход через Хаос, тем выше субъективная оценка нового статус-кво — конечно, если его удаётся достичь.

Модель Сатир очень важна, потому что показывает, что Хаос есть неотъемлемая составляющая изменений. Используя более наивную двухступенчатую модель, мы не ожидаем хаоса. И когда он наступает, мы ошибочно принимаем его за новый статус кво. И раз новый статус кво кажется столь хаотичным, мы думаем: «Ой-ой, кажется, ошибочка вышла, давайте-ка вернёмся к прежнему варианту». Призыв к возврату обязательно будет услышан чётко и ясно посреди любых амбициозных перемен.

Если же вы ожидаете хаоса, ваши шансы успешно его пережить значительно повышаются.

Безопасность прежде всего

Изменения не могут даже начаться, если люди не чувствуют себя в безопасности. А они чувствуют себя в безопасности, если знают, что не будут унижены или понижены в должности за то, что предложили перемены или попытались перемены пройти. Временная утрата мастерства достаточно сильно стесняет большинство из нас; стоит только в Хаосе появиться очагу паники, и все рванут под защиту прежнего статус-кво.

Наша врождённая боязнь Хаоса помогает объяснить, почему изучать что-либо, будучи ребёнком, настолько проще, чем изучать то же, будучи взрослым.

Наблюдая за взрослыми и детьми, впервые отправившимися покататься на лыжах, мы находимся под отчётливым впечатлением, что взрослые боятся не столько получить травму, сколько выставить себя дураками. Дети практически никогда о подобном не думают. Они скорее предпочтут упасть в снег, покататься в снегу, побросаться снегом, поесть его. (Нормальная реакция взрослого человека на снег: убрать лопатой, чтобы не упасть.) На склонах взрослые предпочитают не падать в пределах видимости своих подопечных. Предполагаемое унижение достаточно сильно, чтобы они вообще из гостиницы не выходили. Но дайте здоровому ребёнку урок или два с инструктором, и начинается «Смотрите, я Пикабо Стрит!»[86]

Тим и Том, начинающие бихевиористы (1998)

Сколько раз вы слышали, что какой-то новый метод будет применён потому, что это единственная возможность успеть к жёсткому сроку, и если к сроку не успеть, неприятностей не оберёшься? Первый этап перемен сразу же ставит под вопрос исход предприятия. Детскую склонность бросаться в потенциально опасные предприятия душит страх осмеяния.

Как ни парадоксально, изменения могут быть успешными лишь в том случае, если неудача (хотя бы до некоторой степени) также допустима.

Человеческий капитал

Где-то неподалёку от вас прямо сейчас наверняка работает обогреватель или кондиционер. Атмосфера помещения изменяется для вашего комфорта при помощи электричества и, возможно, какого-то топлива. Энергия стоит денег. Вы (или ваша компания) ежемесячно оплачиваете счёт, в котором эти расходы проходят в графе коммунальных услуг. Предположим, что за март месяц вам насчитали сто долларов, что счёт оплачивает компания и что у компании за истёкший месяц иных финансовых транзакций не было: никаких доходов, никаких зарплат, вообще ничего. Только один счёт за коммунальные услуги. В конце месяца баланс организации выглядит как-то так (рис. 31.1):

 

Здесь обозначены потери за месяц, поскольку расходы превысили поступления.

В следующем месяце дела идут примерно так же. Снова нет доходов и зарплат. Однако на улице потеплело, и целый апрель вы открываете окна, не включая обогреватель. Так что за коммунальные услуги платить не нужно. Но один чек вы все же выписываете: вы купили наладонный компьютер и регистрируете покупку как «компьютерное оборудование», поскольку это самая подходящая из категорий расходов, предложенных вашим бухгалтерским приложением. В конце этого месяца баланс выглядит следующим образом (рис. 31.2):

 

В прошлом месяце единственный чек на сто долларов в сочетании с отсутствием доходов дал отрицательный баланс. В этом месяце единственный чек на сто долларов в сочетании с отсутствием дохода даёт безубыточность. Откуда такая разница? Разницу можно объяснить лишь разными категориями расходов. В марте траты на коммунальные услуги попали в категорию расходов, в апреле траты на компьютерное оборудование получили совершенно иную интерпретацию. Ваш бухгалтерский пакет понял, что компьютерное оборудование — разновидность активов, вроде денег на другом банковском счёту. И потому посчитал чек переводом с одного банковского счета на другой. Этот перевод не оказал влияния на баланс.

Расход — это деньги, которые исчезают в результате использования. В конце марта месяца нет ни денег, ни тепла (нет того, за что платятся деньги). С другой стороны, вложение — это использование средств для приобретения других средств. Ценный ресурс не был израсходован, мы лишь преобразовали его в иную форму. Когда вы считаете траты вложением, а не расходами, это называется капитализацией средств.

Что касается людей

Теперь поговорим о деньгах, которые компания тратит на людей. В бухгалтерии принято считать, что зарплаты — это расходы, но не вложение средств. Иногда это имеет смысл, но не всегда. Когда сотрудник создаёт продукт, который затем продаётся, не имеет значения, тратитесь вы на труд работника или производите вложение средств в его труд. В конечном итоге деньги, выплаченные работнику, вычитаются из цены продукта, что позволяет вычислить прибыль. Вряд ли вы станете приписывать его труд к затратам, точно так же, как не станете относить к ним обогрев завода. В конце месяца уже не будет ни труда, ни тепла.

А теперь предположим, что вы отправили этого работника на семинар на неделю. Его зарплата и деньги за семинар потрачены на нечто, что не «исчезло» в конце месяца. То, что он узнал, останется в его голове на многие месяцы. Если вы с умом потратили деньги на обучение, то это вложение, и не исключено, что очень хорошее. Однако по принятой в бухгалтерии практике и это вложение попадёт в категорию расходов.

Кому какое дело?

Имеет значение не столько то, как счетоводы будут отчитываться о подобных вещах перед налоговой инспекцией или акционерами, сколько представление руководителей о реальных вложениях компании в сотрудников. Этот человеческий капитал может быть существенным, и ошибочное представление о подобных вложениях как о невосполнимых расходах может приводить руководителей к действиям, разрушающим ценные вложения организаций.

Разумеется, подобные действия — основной элемент несовершенного руководства. Компании порой переживают времена, когда руководители среднего и высшего звена состязаются друг с другом в изощрённости способов повысить производительность в краткосрочной перспективе (квартальные прибыли), принося в жертву долгосрочную. Это обычно называют «балансовым сознанием», но мы предпочитаем другое название: «поедание посевных семян».

Оценка вложений в человеческий капитал[87]

Сколько ваша компания вложила в вас и ваших коллег? Простой способ оценить порядок сумм — представить, что случится, если уйдёт один из вас. Допустим, для примера, что Луиза, специалист по базам данных, объявляет о своём увольнении в конце этого месяца. До этого момента вы ощущали разумную уверенность в том, что ваша команда из пяти человек сможет сдать новую версию системы отслеживания продаж к следующему лету. Текущие задачи решались достаточно гладко, а сплочённая команда работала очень эффективно. До тех пор, пока Луиза не озвучила свою неожиданную новость. Кто знает, что теперь будет? Просто катастрофа. Вы звоните в отдел кадров и делитесь плохой новостью: «Луиза уходит тридцать первого числа» и спрашиваете с надеждой в голосе: «Можете найти мне другую Луизу?»

К сожалению, отдел кадров не может быстро найти специалиста, обладающего нужными познаниями в данной области. «Может быть, подойдёт Ральф?» — предлагает собеседник. О Ральфе вы никогда не слышали раньше, как и все остальные участники команды, но, похоже, что иных вариантов не предвидится, и вы соглашаетесь. Дело сделано. Луиза уходит тридцать первого, а первого числа выходит Ральф.

В каком-то смысле проект не испытал никаких потрясений. Тридцать первого числа в команде было пять человек, первого числа их снова пять. Если Ральф получает такую же зарплату, как Луиза, то компания продолжает с готовностью покупать ваши человеко-часы по той же цене, что и в прошлом месяце. И команда в этом месяце получит ровно пять человеко-месяцев, как если бы Луиза не уходила. Если в прошлом месяце опоздания для проекта не предвиделось, то и в этом все должно быть по расписанию. На что же вам теперь жаловаться?

Что ж, посмотрим, как Ральф проводит первые дни в компании. Когда Луиза ушла, остался определённый объём работы, предназначавшийся для неё. Как много из этой работы успеет сделать Ральф за первый день? Ответ, понятное дело, — нисколько. Ничего он не сделает. Он весь день заполняет формы для страховок, учится заказывать обед, получать доступ к ресурсам, настраивает свою рабочую станцию и подключает компьютер к сети. Его общая производительность равна нулю. Да она может быть даже меньше нуля. Если он использует время других людей, — а вы знаете, что он это сделает, потому что ему нужны ответы на простые вопросы, — его вклад в производительность команды в этот день будет отрицательным.

Ладно, все-таки первый день, а что во второй? Второй день немного лучше. Он полностью включился в работу, читает заметки, оставленные Луизой. Если бы Луиза осталась, ей не пришлось бы читать никакие заметки, потому что она все знала наизусть. (Ей не пришлось бы и писать эти заметки, не соберись она уходить.) Производительность Ральфа все ещё гораздо ниже, чем была бы производительность Луизы. Он по-прежнему может оказывать отрицательное влияние, поскольку ему, весьма вероятно, понадобится помощь других участников команды. Он будет тратить время, которое они в ином случае могли бы посвятить своим задачам.

В конце концов, ваш новый сотрудник набрал полный ход и работает теперь примерно с той же скоростью, что и Луиза. Распределение производительности специалиста по базам данных по времени выглядит примерно так (рис. 31.3):

Когда Луиза ушла, производительность получила удар. Она стала отрицательной на некоторое время, пока другие суетились в попытках компенсировать утрату хорошо прижившегося участника команды. Затем мало-помалу производительность снова поднялась до прежнего уровня.

 

Заштрихованная площадь на графике представляет потери в работе (работу, которая не была сделана), связанные с уходом Луизы. Если взглянуть иначе, это вложения компании в Ральфа, в то, чтобы он достиг уровня Луизы с учётом прошлых вложений компании в её опыт и способности.

Мы можем получить цифру в долларах, исходя из заштрихованной площади и того, какую зарплату получал Ральф, пока догонял Луизу. Если Ральф наберёт полный ход за шесть месяцев и при этом будет наращивать скорость линейно, то вложения примерно равны половине общего времени, то есть стоимости трех человеко-месяцев. Таким образом, цифра будет равна зарплате Ральфа плюс стоимость задержки проекта на три месяца.