Глава 3 Направления по оптимизации деятельности ЗАО «Алента» в зависимости от деятельности менеджеров

3.1 Руководитель или лидер, конфликт этих качеств в ЗАО «Алента»

 

Содержание норм и ценностей зависит от того, из каких людей состоит группа (их возраст, образовательный ценз, род занятий), от условий и характера труда (бригада лесоповалыциков, научная лаборатория, обслуживающий персонал кафе и т.д.), личности лидера.

Нормы и ценности могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными считаются нормы, поддерживающие цели и задачи организации, одобряющие поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательными - наоборот, мешающие нормальному функционированию организации. Неформальный лидер может использовать отрицательные нормы для утверждения своей власти при конфликте с официальным руководителем. Например, как в нашем случае, лидер в нашей организации использует свои лидерские качества, для того, чтобы группа отдалилась от официального руководства.

Чем больше в группе взаимных симпатий, тем выше сплоченность этой группы, проявляющаяся в единстве мнений и действий. Положение лидера в сплоченной группе более прочно, а влияние на членов группы интенсивнее, чем в группе с разрозненностью мнений, конфликтами. Существенным моментом с точки зрения практики является проблема конкурирования лидера и руководителя и совмещение позиции лидера и руководителя. Руководитель должен претендовать на деловое, официальное лидерство в группе, на неформальное признание своей компетентности, одобрение, доверие членов группы. В том случае, когда у руководителя недостаточно профессиональных сил, чтобы занять позицию делового лидера, и она принадлежит другому члену группы, возникает конфликтная ситуация. Однако конфронтация с деловым лидером может подорвать авторитет руководителя в глазах членов группы. Наиболее частым поводом для конфликта является замена руководителем "разумного" предложения (решения) лидера на менее разумное, но свое. При этом руководитель пользуется своим формальным правом, подавляет спонтанную реакцию группы, теряет ее доверие и уважение. Предотвратить возникновение конфликтов подобного плана, можно приемом "маскировки" руководителем своей точки зрения. На одном из собраний подразделения компании решался вопрос об информационном обеспечении покупателей продукции компании. Лидер предложил информировать покупателей дополнительными листовками и прайс-листами в залах, где происходит покупка и ожидание продукции. Члены группы высказались за это предложение, мотивировав это тем, что потребителю очень часто просто не хочется общаться с менеджерами компании по небольшим вопросам, например, о стоимости картриджей или о каком-либо подобном вопросе, поэтому дополнительные прайс-листы были бы очень полезны в информационном обеспечении покупателей. Реакция руководителя подразделения была несколько неадекватной. Не уяснив суть предложения, он тут же его отверг, мотивировав это тем, что нет смысла печатать дополнительную «макулатуру», и она совершенно не нужна, для этого есть персонал компании, который получает за это заработную плату. Большинство из членов группы были за предложение лидера, и поэтому реакцию руководителя не совсем поняли. Они объясняли это тем, что руководитель не захотел терять авторитет в фирме, потому что он не смог предложить это сам, а также что это предложил человек, с которым он «конкурирует» в руководстве подразделением. Но все-таки доверие и авторитет были подорваны.

На самом деле обсуждение принимаемых решений нужно начать с высказывания предложений членами группы, в том числе и лидера, и завершить это обсуждение обобщением высказанных предложений и выбором наилучшего из них, которое делает руководитель.

Точка зрения руководителя при таком подходе воспринимается как совпадающая с точкой зрения лидера, но из "демократических соображений" высказывается позже. Безусловно, что этот прием ввести группу в

заблуждение "кто есть кто" не может, но помогает руководителю сохранить уважение группы, если не за компетентность, то за мудрость, гибкость в управлении.

Несколько иначе обстоит дело с эмоциональным лидерством. Руководителю не стоит абсолютно отстраняться от межличностных отношений и проблем группы. Однако стремление руководителя стать эмоциональным лидером часто приводит его к неоправданному сближению с членами группы, нарушению субординарной дистанции. Фамильярности. Такие отношения затрудняют нормальное управление группой, приводят к межличностным конфликтам. Начинаются попытки "по-свойски", после вчерашнего "задушевного" разговора получить более выгодное задание, и т.д. Негативное отношение к этому руководителю-приятелю, его "карательные" санкции воспринимаются как проявление несправедливости, вызывают обиды. Вместе с тем, руководителю необходимо принимать участие в формировании ценностных ориентации группы, норм поведения. Сотрудники должны знать, каковы социально-психологические ожидания у руководителя по отношению к ним. Например, считает ли он положительной взаимопомощь или полагает, что каждый должен знать свое дело и не обременять коллег своими проблемами и что надежда на помощь порождает безответственность и т.д. В свою очередь руководителю надо быть осведомленным, например, насколько сотрудники достижение целей организации считают и своим собственным делом, а не только средством добывания денег, испытывают гордость за престиж организации и т.д. В случае своего несогласия, несовпадения с точкой зрения группы не те или иные существенные для управления ситуации руководителю желательны держать "на заметке" и при каждом удобном случае с помощью убеждений, одобрений или порицаний пытаться изменить сложившееся положение дел. При неудаче или "недозревании" навязываемой позиции лучшим выходом из ситуации будет компромисс, т.к. волевое решение, прямая конфронтация с группой дает негативный результат за редким исключением и в особых случаях.

Сложность эмоционального лидерства для руководителя заключается еще и в ограниченности "живого" контакта с группой, т.к. руководитель, чаще всего имеет свою территорию, кабинет и соответственно, лишен возможности участвовать, в повседневном общении, тесном взаимодействии, наблюдать проявление взаимопомощи или наоборот нелицеприятного поведения членов группы, а также и вмешиваться в них. Поэтому, если руководитель по той или иной причине существенно ограничен в межличностных контактах со своей группой, позицию эмоционального лидера занимает обычно другой член группы. Выбор тех или иных способов воздействия осуществляется руководителем на основе анализа конкретной ситуации. На этот выбор помимо объективных условий ситуации оказывает влияние и психологические особенности руководителя. Они определяют комплекс систематически используемых руководителями методов принятия решений, воздействия на подчиненных, общения с ними, т.е. стиль руководства. Пытаясь объяснить почему руководители выбирают различные стили поведения Мак Грегор, известный исследователь лидерства, предложил считать, что руководители исходят из двух предположений. Первые из того, что люди изначально не любят работать, стараясь избегать ответственности, поступаются честолюбием, предпочитают, чтобы ими руководили и защищали. В этом случае к подчиненным следует относиться как к детям - принуждать трудиться, используя контроль и угрозу наказания. Другие считают, что труд в благоприятных условиях для людей естественный процесс и, когда они приобщены к организационным целям, которые воспринимают как вознаграждение, то стремятся к ответственности, актуализируют творческие возможности. Руководитель же, стараясь дать максимальные возможности для самореализации сотрудников, играет направляющую, связующую роль, следит за соответствием своей производственной группы целям организации в целом.

В первом случае, руководители избирают жесткий стиль взаимодействия, получивший название авторитарного или автократического. Суть его можно описать следующим образом. Руководитель, будучи энергичным, волевым человеком, чаще всего хорошо профессионально подготовленным, отдает распоряжения подчиненным уверенно, непререкаемым тоном, иногда опускаясь до резкостей и грубости. Он проявляет нетерпимость к возражениям, инакомыслию, неразрешенной им самостоятельности. Отвлекающие от работы "мероприятия и сантименты" считает недопустимыми. Отдавая распоряжения, не заботится об обратной связи, так как всегда чувствует себя непогрешимым. Такой руководитель активно контролирует выполнение своих распоряжений, помощникам не доверяет и зачастую дублирует их деятельность, групповые решения подменяет единоличными. В результате он скатывается к "воронкообразному" управлению, т.е. берет все на себя, и ответственность в том числе. Идеалом группы для указанного руководителя является совокупность людей, хорошо знающих свое дело и беспрекословно, механически точно и четко, как часы, выполняющих его приказы. К достоинствам авторитарного стиля, во-первых, следует отнести защищенность группы руководителем. Взяв на себя всю ответственность, как за деятельность группы в целом, так и за деятельность каждого сотрудника, авторитарный руководитель не позволяет никому вторгаться во внутреннюю "кухню" своей группы, тем более выносить порицания ее членам, даже если они его заслуживают. Более того, если члены его группы включены "на время" в состав других рабочих групп, например, советов, комитетов, комиссий, то авторитарный руководитель стремится защищать, но и подменять их и там. Во-вторых, группа у такого руководителя работает точно, четко, максимально используя свои профессиональные навыки, но не думая и не обсуждая.

Поскольку авторитарный руководитель почти всегда достигает цели, группа уверена в нем и уверена в успехе, поэтому вкладывает свой

профессионализм в организуемое им дело. Авторитаризм в руководстве имеет немало издержек. Нежелание руководителя пользоваться обратной связью, коррекцией от подчиненных приводит к неточности распоряжений и соответственно нецелесообразности некоторых действий, а также к подаче ложной, но ожидаемой руководителем информации ближними помощниками "угодничеству". Отсутствие должного уважения и невозможность самореализации дает рост нервно-эмоционального напряжения, фрустрации, конфликтности, текучести кадров в такой группе.

Игнорирование инициативы, творческой активности подчиненных создает общее настроение пассивности и отстраненности от результата деятельности. Основной издержкой, последствием такой пассивности становится потеря работоспособности производственной группой в отсутствие руководителя или при его замене "все держится на руководителе". Но это не применимо для нашей фирмы.

В целом группам, находящимся под авторитарным руководством,
свойственны низкая мотивация к работе, отсутствие оригинальности в
способах деятельности, избегание группового мышления, высокая
внутригрупповая агрессивность, тревожность и одновременно покорность.
Наш Руководитель, который считает самореализацию доминирующей
потребностью сотрудников, придерживается так называемого

демократического стиля. Руководитель такого типа может быть представлен как энергичный волевой человек, который достаточно хорошо подготовлен профессионально. Распоряжения его, как правило, точно сформулированы и передаются тоном корректным, но уверенным. Отвлечения от работы не любит и не поощряет, но если такая необходимость возникла, то обратившемуся будет дан краткий, четкий, ясный ответ на его вопрос, но без признаков раздражения или другой формы неодобрения. Этому руководителю вообще свойственна эмоциональная сдержанность, но не холодность. Одной из главных его черт во взаимоотношениях с подчиненными - это коллегиальность. Руководитель демократического толка держит группу в курсе своих планов и задач, выслушивает и учитывает их замечания и предложения. Практикует коллективную подготовку решений, старается передать некоторые функции управления группе, дает возможность работать подчиненным самостоятельно, но при этом достаточно четко очерчивает свои управленческие функции, функции своих помощников и меру делегирования полномочий в том или ином случае.

Демократический стиль в целом считается наиболее предпочтительным, так как он гибок, дает возможность самореализации всем членам группы в должной мере. При этом стиле руководства наблюдается достаточно высокий уровень производительности труда.

Однако, "ориентированность на человека" при демократическом стиле иногда приводит к крену в либеризацию и снижению эффективности деятельности. Поэтому демократический стиль руководства в ряде случаев, в частности, в экстремальных ситуациях (пожар) недопустим. Плохо он срабатывает и во вновь образованных группах, где отношения между ее членами практически отсутствуют или в коллективах, где много амбициозных личностей и, как следствие, межличностных конфликтов. Пассивным, вялым, практически сводящим на нет управленческие воздействия, является так называемый либеральный стиль руководства, при котором руководитель практически передоверяет свои функции помощникам. Он слишком "доступен", к нему каждый в любое время по делу и просто так может прийти, отвлечь от дела, разговаривать долгое время, но решение будет принято лишь в том случае, если оно подготовлено подчиненным и требует лишь визы, а не совместной доработки. Либерал открыт, дружелюбен, в общении боится обидеть своих подчиненных приказом. Сам либо ничего не делает, либо делает все за всех, т.к. организовать выполнение своих поручений подчиненными не умеет, обильно занимается канцелярщиной.

Поскольку у такого руководителя либо нет представления о стратегии своего управленческого поведения, либо отсутствуют необходимые черты

характера для его реализации, то группа утрачивает способность продуктивно трудиться, "обрастает" конфликтами.

Сравнительный анализ стилей руководства свидетельствует о том, что при авторитаризме производительность труда выше, чем при демократическом стиле руководства, но в последнем случае существенно выше удовлетворенность трудом. Либеральному стилю, как правило, сопутствую и низкий уровень производительности труда и отсутствие удовлетворенности, конфликтность, фрустрация. В реальности в крайней форме, в "чистом виде" ни один из приведенных стилей не используется. На практике в поведении одного и того же руководителя сочетаются элементы различных стилей в зависимости от ситуации, хотя общие установки, предпочтение того или иного стиля сохраняются. Например, авторитарный руководитель старается избегать принуждения только угрозой, а вместо этого использует вознаграждение, проявляет активную заботу о благополучии подчиненных, облекает приказ в "мягкую" форму, старается не допускать излишнего эмоционального напряжения в группе. При дезорганизации деятельности, например, в экстремальных условиях демократический руководитель обращается к авторитарным приемам.

 

3.2 Факторы, влияющие на стиль руководства в ЗАО «Алента»

Существенным для выбора стиля руководства являются перманентные условия деятельности, социальные и социально-психологические характеристики членов группы. В тех случаях, когда деятельность протекает в условиях непрерывных сбоев, авралов, а группа состоит из людей с низким уровнем образования и интеллектуального развития к тому же занятых относительно примитивным трудом, то руководитель будет вынужден обратиться к авторитарному стилю.

В то же время для групп со слабой высокоинтеллектуальной деятельностью как, например, управленческих команд, научных лабораторий необходим демократический стиль руководства. Помимо традиционного дифференцирования стилей по характеру взаимоотношений с подчиненными на авторитарный, демократический и либеральный существуют и иные виды

классификаций. Так по ориентации руководителя различают стиль руководства ориентированного на задачу и альтернативный ему с ориентацией на человека. Суть первого из них состоит в приоритете внимания к целям и задачам деятельности, системе поощрений способствующих повышению производительности труда. При втором - руководитель основное внимание уделяет повышению производительности труда через усовершенствование деловых и межличностных отношений в группе. Эффективность любого стиля руководства существенно зависит от обстоятельств ситуации управления. Детализация факторов ситуаций, оказывающих влияние на использование руководителем того или иного стиля, привела к созданию целого ряда стилей с различными сочетаниями ситуационных факторов. Основными факторами, влияющими на поведение руководителя, являются:

- отношения между руководителем и подчиненными, которые могут быть представлены от симпатии к личности руководителя, доверия к нему до полного неприятия;

- структура задачи, которая может иметь вид от четкой привычной формулировки до крайней расплывчатости и без структурности;

- должностные полномочия, которые могут быть как сильными, так и слабыми.

Различному проявлению крайних положений этих факторов дает восемь возможных ситуаций например, отношения - хорошие, задача -структурирована, а должностные полномочия – слабые, или отношения -плохие, задача - неструктурирована, полномочия - сильные. В зависимости от характера этих сочетаний изменяется и эффективность стиля. В одних случаях более адекватным является ориентация на отношения с подчиненными, в других - на задачу.

По отношению к целям управленческой деятельности различают два стиля руководства: деловой и бюрократический.

Естественное чувство самозащиты, желание упорядочить, стабилизировать свою деятельность заставляет руководителя принимать меры против хаоса, сбоев, конфликтов в организации с одной стороны и искать способы ухода от ответственности за них в случае неудач - с другой. Поиск в этом направлении приводит к размножению и детализации различных инструкций, положений, желательно завизированных "сверху". На первых порах такие меры действительно дают положительный результат и создают ожидание, что их применение будет повышать эффективность работы организации и в дальнейшем. Граница оптимальности, мера нарушается незаметно для руководителя. У него начинает формироваться бюрократический стиль руководства, суть которого заключается в стремлении к жесткой регламентации деятельности, уходу от ответственности за принятие решений, избежание нововведений.

Деловой стиль руководства, в отличие от бюрократического, характеризуется ориентацией руководителя на интересы, конечные цели организации. При деловом стиле руководитель стремится выбрать кратчайший, оптимальный путь к цели, идет на риск, доказывая правильность принимаемых им новых приемов на практике. Отличительными чертами делового стиля также является самостоятельность мышления, инициатива, новаторство, оперативность решений и действий, стремление и способность к прогнозированию.

При деформации делового стиля первым начинает страдать баланс новаторства и бюрократизма. Избыток нововведений в организации дает отрицательный эффект. Организацию "лихорадит", разрушаются привычные стереотипы деятельности, а инновационный барьер задерживает осмысленное формирование новых способов. У работников организации возникает чувство дестабилизации деятельности, ненадежности своего положения, неуверенности в себе, фрустрации.

Другим деформирующим деловой стиль элементом является тяготение - эмансипации, в которую незаметно перерастает стремление к самостоятельности.

Успешно экономя время, средства, стремясь к наиболее оптимальным путям достижения цели, руководитель начинает воспринимать распоряжения, которые направлены на "связывание" деятельности этого подразделения в общей системе как сдерживание инициативы. Такой руководитель часто идет на риск, принимая несогласованные решения, а неодобрение своих шагов переносит из сферы деловых отношений в сферу межличностных, т.е. принимает его за недооценку своих способностей "верхом", завистью, отсутствием должной компетентности и оперативности у вышестоящих руководителей.

Поскольку любой лидер - это прежде всего человек следует уделять внимание изучению влияния на них внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы - это здоровье, возраст, биологические ритмы и утомляемость.
Важным фактором является и возраст лидеров. Если молодости присущие большая импульсивность, быстрая реакция, риск, решительность (революции осуществляют, по обыкновению, молодежи), то реформы проводят зрелые лидеры, а консерваторами становятся под старость. С возрастом снижается способность сопротивления организма на стрессы, слабеет память, растет самоуверенность, привлекает стабильность, комфорт. С другой стороны, старшие по возрасту лидеры более осторожные, решения у них вызревают дольше и являются как правило более логичными и последовательными.
Что касается утомляемости, то здесь важно вычислить, как лидер ведет себя при переутомить, поскольку усталость ослабляет внимание, влияет на способность к общению, потерю свежего мнения, воображения, предвидения, переход мышления к более простым стереотипам, нервность, склонность к обороне, консерватизм, длительность времени для принятия политических решений.
К внешним природным факторам принадлежат изменение давления атмосферы, температура и влажность воздуха, экологическое состояние окружающей среды, в которой действует лидер, пора года и периоды солнечной активности. Например, на лидеров преклонного возраста могут негативно повлиять резкие перепады давления, либо жара в сочетании со значительной влажностью.

 

Выводы по главе

Итак, исходя их данной ситуации, можно сделать вывод о неправильной работе руководителя предприятия. Показывая такое отношение к коллективу, он тормозит работу предприятия. Организация и менеджер неразрывно связаны. Создавая конфликтные ситуации в организации, руководитель никогда не добьется хорошего процветания своей компании.

Так же в организации сложилась некая проблема, лидер в коллективе делает все возможное, что бы сам коллектив отдалился от руководства. Сам же руководитель фирмы придерживается демократического стиля управления, если в коллективе сложились такие отношения, то непременно их надо решать, менять стиль руководства на более подходящий к ситуации и, который в конце концов приведет к результатам и решению сложившихся проблем.

 

 

 

Заключение

Из поставленных нами во введении задач следуют следующие выводы:

1. изучили и исследовали основные качества эффективного менеджера,

2. изучили влияние деятельности менеджера на организацию,

3. изучили взаимосвязь между организацией и менеджером,

4. изучили на примере анализ деятельности менеджера в конкретной организации.

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам: продолжительность влияния; характер влияния; степень формализации; зависимость от масштаба влияния; содержание; форма влияния.

Рассматриваемый в работе конфликт в фирме ЗАО «Алента» между формальным и неформальным лидерством возник на основе замены руководителем "разумного" предложения (решения) лидера на менее разумное, но свое. При этом руководитель пользуется своим формальным правом, подавляет спонтанную реакцию группы, теряет ее доверие и уважение. На одном из собраний подразделения компании решался вопрос об информационном обеспечении покупателей продукции компании. Лидер предложил информировать покупателей дополнительными листовками и прайс-листами в залах, где происходит покупка и ожидание продукции. Члены группы высказались за это предложение, мотивировав это тем, что потребителю очень часто просто не хочется общаться с менеджерами компании по небольшим вопросам, например, о стоимости картриджей или о каком-либо подобном вопросе, поэтому дополнительные прайс-листы были бы очень полезны в информационном обеспечении покупателей. Реакция руководителя подразделения была несколько неадекватной. Не уяснив суть

предложения, он тут же его отверг, мотивировав это тем, что нет смысла печатать дополнительную «макулатуру», и она совершенно не нужна, для этого есть персонал компании, который получает за это заработную плату. Итак, исходя их данной ситуации, можно сделать вывод о неправильной работе руководителя предприятия. Показывая такое отношение к коллективу, он тормозит работу предприятия. Организация и менеджер неразрывно связаны. Создавая конфликтные ситуации в организации, руководитель никогда не добьется хорошего процветания своей компании.