Облік витрат, пов'язаних з найманням і звільненням працівників, переслідує різні задачі. Необхідно знати, у що обійдеться підприємству задоволення потреби в робочій силі і чи варто йти даним шляхом, яка ефективність вкладення коштів у "людський капітал" [3, с. 142].
Для розрахунків часто використовується модульний принцип: виділяються певною мірою стандартні види витрат і можливого збитку (втрат), що є свого роду модулями. Так, підприємство несе витрати, пов'язані з процедурою прийому і звільнення працівника, з різною по тривалості підготовкою кадрів і т.п., а до збитку варто віднести втрати у випуску продукції через простій вакантного робочого місця в очікуванні наймання працівника, втрати в продуктивності праці в період, що передує звільненню, а також у період адаптації і т.д.
При комплектуванні кадрів, а також при виборі своєї політики менеджменту персоналу підприємство буде виходити з конкретної ситуації і властивої їй кількісної характеристики: загального набору витрат (витрат), видів витрат, упущеної вигоди. Кращий варіант вирішення зв'язаний, природно, з мінімізацією витрат.
Звичайно, реалізації такого підходу має передувати проведення досліджень економіко-соціологічного характеру з метою виявлення фактичних витрат кошьів і термінів тривалості процесів, пов'язаних з відновленням кадрів, розробки відповідних нормативів стосовно різних категорій і професійних груп працівників (наприклад, терміни навчання, терміни адаптації, витрати на звільнення, прийом працівника і т.п.). Природно, це не значить, що в кожному конкретному випадку, зв'язаному з звільненням чи набором працівників, потрібно буде проводити соціологічні дослідження. Може виявитися достатнім проведення одного дослідження для виявлення самих розмірів витрат і збитку, співвідношення їх складових, щоб визначитися з вибором політики менеджменту персоналу
Наприклад, заміна працівників новими може проходити, як уже зазначалося, з різних причин, наприклад, у зв'язку з плинністю (тобто з неорганізованим рухом кадрів з ініціативи працівників) або зі скороченням кадрів при зниженні обсягу виробництва і можливим набором нових працівників при зміні ситуації з виробництвом продукції в кращу сторону.
Приведемо основні складові збитку від заміни кадрів у зв'язку з плинністю:
недоодержання продукції через зниження продуктивності праці в робітників, що подали заяву про звільнення (чи в що скорочуються — з моменту оголошення робітнику про його скорочення);
недоодержання продукції з робочих місць, що простоюють через звільнення працівника;
недоодержання продукції під час терміну навчання осіб, що перемінили професію при працевлаштуванні;
недоодержання продукції в період адаптації на робочому місці;
витрати на здійснкення робіт по найманню і звільненню робітників (утримання штату працівників відділу кадрів, рекламування потреби в робочій силі);
витрати на навчання робітників, прийнятих на місце звільнених через плинність.
Можливі й інші види збитку (чи упущеної вигоди).
Облік збитку від недокомплекту робочих кадрів має свої особливості.
Насамперед відзначимо, що якщо ніяких заходів для зниження цього збитку не приймається, його величина (кількість недоотриманої продукції) може бути розрахована як добуток кількості робочих місць, середньодобового обсягу продукції з одного робочого місця і середньої перерви (у робочих днях) з моменту звільнення до приходу нового робітника.
Якщо цей збиток занадто великий для виробництва і початі заходи для його зменшення на період перебування робочого місця в якості вакантного за рахунок, наприклад, уведення понаднормових робіт, величина його зменшується на величину вартості додаткового випуску продукції за рахунок ужитих заходів і збільшується на величину додаткових витрат на здійснення цих мір (оплати понаднормових робіт і т.п.).
Зміна персоналу в зв'язку зі скороченням штатів вносить свої корективи в набір складових збитку і витрат на робочу силу. Так, недоодержання продукції через зниження продуктивності варто очікувати протягом двох місяців, тому що саме за такий термін робітник повинний бути попереджений про звільнення. Разом з тим відпадає необхідність у розрахунку недоодержання продукції через відсутність робітника на робочому місці, тому що саме робоче місце ліквідується. Саме на цей показник приходиться найбільша частка збитку. Однак не виключено, що через якийсь час при сприятливій ситуації з попитом на продукцію знову виникне необхідність у функціонуванні даного робочого місця (виробництва) і буде потрібно укомплектування штатів. З цього моменту можливий збиток від недоодержання продукції через неукомплектування штатів. У відношенні інших складових збитку при скороченні штату (витрати підприємства, зв'язані з набором і навчанням і ін.) відмінностей немає. Разом з тим з'являються додаткові витрати підприємства, чого немає у випадку звільнення в зв'язку з плинністю кадрів, — виплати працівнику в порядку соціального захисту в зв'язку зі скороченням штатів.
Модульний підхід до характеристики збитку чи витрат, зв'язаних з реалізацією кадрової політики, досить універсальний. Так, він може бути застосований і для оцінки ефективності створення і розвитку на підприємстві елементів власної соціально-побутової інфраструктури як передумови скорочення плинності, залучення і закріплення більш кваліфікованих кадрів. Витрати на створення і розвиток соціально-побутової інфраструктури зіставляються з можливим скороченням збитку від плинності, а також підвищенням ефективності виробництва від використання більш кваліфікованої робочої сили.
Вивільнення робочої сили
Вивільнення робочої сили з підприємств має багато в чому об'єктивний характер і зв'язано з орієнтацією на інтенсивний шлях розвитку виробництва: упровадженням технічних і технологічних новацій, організаційними змінами в сфері праці, економією живої праці, а також з реорганізацією чи ліквідацією нерентабельних, збиткових виробництв і т.п.
Зниження трудозатрат при випуску продукції досягається через абсолютне і відносне скорочення чисельності: при абсолютному скороченні працівники звільняються, при відносному — зменшується потреба в них.
Кожний з видів вивільнення по-різному впливає на трудові, а через них і на економічні показники роботи підприємства. З позиції підвищення продуктивності праці, реального зниження собівартості продукції за рахунок економії фонду заробітної плати найбільш ефективно абсолютне скорочення працівників. Варто мати на увазі, що є два варіанти фактичного вивільнення працівників: коли працівника звільняють по скороченню штатів з підприємства і коли працівник вивільняється з одних підрозділів (цехів, ділянок, відділів) і переводиться на вакантні робочі місця в інші підрозділи або у виробництво, що знову відкривається. Наприклад, на підприємстві працює 550 осіб. Завдяки впровадженню нової техніки удалося підвищити продуктивність праці і вивільнити 50 осіб. Це значить, що колишній обсяг продукції зможуть виробити 500 осіб. Розглянемо іншу ситуацію. У цеху № 1 з 150 осі,. було вивільнено 15, що потім були переведені в інші цехи, де відкривалося нове виробництво або малися вакантні робочі місця в зв'язку зі звільненням робітників по різних причинах. Загальна чисельність робітників на підприємстві не змінилася, але в цеху № 1 колишній обсяг продукції стали виробляти не 150, а 135 осіб.
Реальне вивільнення робітників як з підприємства, так і зі структурного підрозділу, що знаходиться на госпрозрахунку (підряді), сприятливо впливає на економічні показники: знижуються витрати, зв'язані з випуском продукції, росте продуктивність праці і т.д.
Хоча перерозподіл робочої сили, що вивільняється, усередині підприємства не змінює загальну чисельність, для підприємства це більш вигідний варіант, тому що не треба піклуватися про працевлаштування працівників, що вивільняються, а період адаптації свого працівника на новому робочому місці коротший, ніж при наборі робочої сили з боку.
При вивільненні робочої сили з підприємства доводиться керуватися рядом обставин, які багато в чому мають суперечливий характер:
1) економічні умови вимагають утримання напідприємстві дійсно необхідної чисельності і вивільнення зайвої;
2) відповідно до діючого трудового законодавства підвищується відповідальність підприємств за соціальний захист кадрів, що вивільнюються, (виплату відповідної компенсації), що не може не стримувати їхнє реальне звільнення;
3) можливі труднощі з працевлаштуванням працівників, що вивільнюються, змушують державу і місцеві органи управління всіляко стримувати масове вивільнення з підприємств. Тому територіальна програма зайнятості ставить задачу скорочення вивільнення робочої сили, надаючи підприємствам фінансову допомогу в створенні нових робочих місць, компенсуючи витрати на перенавчання працівників, що підлягають скороченню.
Приведення у відповідність потрібної і фактичної чисельності робочої сили шляхом вивільнення вимагає великої підготовчої роботи.
Насамперед необхідно проаналізувати причини зміни потреби, наскільки вони носять довгостроковий характер. Одна справа, коли вивільнення працівників є наслідок упровадження технічних і організаційних заходів, орієнтованих на трудозберігаючу політику, і інше — якщо потреба в робочій силі знижується через труднощі зі збутом продукції, у зв'язку зі спадом виробництва, тривалість якого може бути різною за часом.
Тому аналіз "оборотності" зниження потреби в робочій силі і доцільності скорочення її чисельності необхідно проводити в розрізі причин вивільнення:
• закриття виробництва;
• удосконалювання організації праці, рішення первинного трудового колективу (бригади) працювати з меншою чисельністю;
• упровадження нової техніки і технології;
• зменшення змінності роботи виробничих підрозділів підприємства;
• скорочення обсягів виробництва.
Крім того, масштаби можливого вивільнення працівників залежать від того, як вивільнення буде ув'язано з плинністю кадрів на підприємстві. Справа в тім, що на підприємстві паралельно протікають два процеси. З одного боку, упровадження нової техніки, різного роду заходів щодо підвищення продуктивності праці сприяє появі зайвої робочої сили, що підлягає вивільненню (скороченню). З іншого боку, має місце плинність робочої сили (нормальним явищем вважається плинність у 10% від середньооблікової чисельності, а фактична може бути значно більше), що призводить до появи вакантних робочих місць і необхідності пошуку працівників замість тих, що звільнилися.
Виникає питання, наскільки можливо сполучення цих двох процесів, щоб підлягаюча вивільненню робоча сила не звільнялася, а компенсувала втрати в робочій силі в зв'язку з плинністю. Уявляється, що тут доцільно керуватися наступними засадами. Плинність кадрів відносно рівномірна протягом року. Отже, рівномірно з'являються і вакантні робочі місця.
Упровадження заходів технічного й організаційного характеру може бути як одноразовим, присвяченим до визначеного часу, так і рівномірним протягом року. При рівномірному вивільненні робочої сили є підстави сподіватися на те, що вона може бути використана для компенсації плинності кадрів і ніякого звільнення по скороченню штатів не відбудеться. При одноразовому вивільненні, навпроти, працівники, цілком імовірно, будуть звільнені, тому що економічно невиправдано зберігати їх занадто довго в очкуванні появи вакантних робочих місць у випадку звільнення робітників за власним бажанням.
При аналізі необхідно враховувати не тільки кваліфікацію намічуваної до вивільнення робочої сили, але і характер професійної підготовки, зокрема, виділяючи дві групи робітників:
1) з вузькоспеціалізованою підготовкою;
2) з універсальної, чи тривалою теоретичною підготовкою в системі профтехосвіти.
Можливість подальшого працевлаштування робітників цих груп, також як і напрямки перепідготовки, дуже різні, тобто задача вивільнення повинна вирішуватися паралельно з задачею просування працівників.
Спрямованість перерозподілу працівників, що вивільняються, у процесі балансування попиту та пропозиції на внутрішньозаводському ринку праці вибирається з обліком:
— вимог робочих місць до рівня професійної кваліфікації працівника й інших його якостей;
— характеристик, які у сукупності відображають трудову діяльність працівника до вивільнення;
— прийнятних для працівника (виходячи з виявлених інтересів) змін цих характеристик на новому робочому місці.
Уточнити ситуацію допоможе проведення соціологічних опитувань працівників, що вивільнюються, стосовно їхніх інтересів, бажання пройти перепідготовку і продовжити роботу на інших ділянках виробництва. При цьому варто розглядати альтернативні варіанти працевлаштування, а також типові варіанти просування працівників у рамках планування трудової кар'єри. Рішення таких задач на підприємстві можливо лише за умови функціонування підсистеми АСУ "Кадри", оперативного внесення всіх змін у відношенні як попиту, так і пропозиції робочої сили, виявлених у результаті соціологічних досліджень.
Як бачимо, оцінка майбутнього вивільнення робочої сили на підприємстві і реальної величини їхнього звільнення заснована на взаємозв’язку коливання чисельності в зв'язку зі зміною обсягу виробництва, плинністю кадрів і появою вакантних робочих місць, результатів соціологічних опитувань щодо бажання працівників брати участь у професійній мобільності, а також організації на підприємстві професійно-кваліфікаційного просування працівників. Результати такого роду розрахунків знаходять висвітлення у відповідних розділах балансу кваліфікованої робочої сили.
По частці працевлаштованих працівників на самому підприємстві в загальній їхній чисельності, намічених до вивільнення, можна судити про результативність ужитих заходів по збереженню колективу. Загальну характеристику фактичного вивільнення працівників можна одержати з щомісячної статистичної звітності.
Відповідно до діючих інструктивних матеріалів підприємство має представити в територіальний центр зайнятості населення інформацію про вивільнення працівників за три місяці до вивільнення. За два місяці до вивільнення інформація має бути конкретизована по працівниках із зазначенням професії, рівня освіти, кваліфікації, статі, віку, умов праці, рівня оплати й ін.
Вивільнення — серйозна психологічна проблема, оскільки означає втрату "обжитого" робочого місця, утрату колишніх соціальних зв'язків, що склалися між працівником і колективом підприємства. Тому проводити скорочення працівників необхідно так, щоб негативні наслідки (насамперед соціально-психологічного характеру) були мінімальними. Підбор кандидатів на звільнення проводиться з урахуванням трудового законодавства, оцінки результатів діяльності, а також інших моментів, у тому числі і гуманного характеру.
Велике значення мають інформованість колективу про майбутнє вивільненні, про наявність вакантних робочих місць і перспективах працевлаштування, створення на підприємстві внутрішньозаводської біржі праці, покликаної полегшити процес працевлаштування на своєму ж підприємстві.
Запитання для самоконтролю
1. Назвіть види руху персоналу фірми
2. Назвіть негативні наслідки плинності кадрів
3. Назвіть заходи фірми по пристосуванню кадрів до економічних змін шляхом скорочення складу постійного персоналу без звільнень
4. Розкрийте суть поняття “трилистник”, яке використовується при пристосуванні кадрів до економічних змін
5. Назвіть фактори, які викликають рух персоналу
6. За якими формулами розраховуються основні показники руху кадрів?
7. Повне пристосування працівників до середовища фірми в процесі адаптації називається: ___________________
8. Назвіть заходи фірми по пристосуванню кадрів до економічних змін при незмінному складі постійного персоналу, але з скороченим робочим часом
9. Ототожнення особистих цілей працівника з цілями підприємства в процесі адаптації називається: ___________
10. Назвіть типи переміщення працівників
11. Назвіть види адаптації персоналу за змістом та тривалістю
12. Назвіть заходи фірми по пристосуванню кадрів до економічних змін при постійному складі постійного персоналу та постійному робочому часі
13. Яким працівникам надається переважне право на залишення на роботі при скороченні чисельності чи штату працівників?
14. Назвіть основні процеси руху кадрів
15. Назвіть стадії адаптації персоналу
16. Назвіть типи пристосування кадрів до економічних змін
17. Назвіть позитивні наслідки плинності кадрів
Література
1. Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2 изд. – Н. Новгород: НИМБ, 1999 – 624 с.
2. Колпаков В.М., Дмитренко Г.А. Стратегический кадровый менеджмент. Ч. 1. Учеб. пособие. – К.: МАУП, 2002. – 280 с.
3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под. ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М НГАЭиУ; Новосибирск: 1998. – 312 с.
4. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами –М.: “ИНФРА-М”, 1979. – 360 с.
5. Прокопенко И.И. Управление производительностью: Практ. руководство: Пер. с англ. –К.: Тэхника, 1990. – 319 с.
6. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под научной редакцией Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: Изд-во МГУ, 1997. – 480 с.
7. Управление персоналом организации. Учебник / Под. ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с.
8. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
9. Щекин Г.В. Теория кадровой политики: Монографія. –К.: МАУП, 1977. –176 с.
Розділ 9. Регулювання трудової діяльності персоналу
Мета: висвітлення значення, основних завдань регулювання трудової діяльності персоналу, механізмів забезпечення ефективної роботи працівників, контролю та обліку результатів діяльності.
