Лекции.Орг


Поиск:




Категории:

Астрономия
Биология
География
Другие языки
Интернет
Информатика
История
Культура
Литература
Логика
Математика
Медицина
Механика
Охрана труда
Педагогика
Политика
Право
Психология
Религия
Риторика
Социология
Спорт
Строительство
Технология
Транспорт
Физика
Философия
Финансы
Химия
Экология
Экономика
Электроника

 

 

 

 


Стратегический менеджмент

Здесь рассматриваются и даются ответы на следующие основные вопросы:

· «Где мы?»

· «В какую сторону отсюда выбираться?»

· «С чего начать?».

Стратегический менеджмент читается обычно как «интегральный системообразующий выпускающий курс», поэтому в учебных программах его включают в последнем учебном семестре. Разумеется, хочется представить слушателям законченную систему анализа, выбора и реализации стратегии, а так как слушатели, как правило, народ занятой и еще более практичный, — в виде набора взаимосвязанных инструментов, приемов и методов. Добиться подобной цели непросто. Стратегический менеджмент, по крайней мере, в большинстве существующих отечественных и зарубежных пособий, представляет собой «сборную солянку» из восьми - десяти разнородных приемов анализа. Назовем лишь самые популярные среди них. Миссия и политика фирмы, SWOT - анализ, ПЕСТ - анализ (анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов), пять сил Портера, «цепочка стоимости», «эталонные стратегии», «общие конкурентные стратегии», матрицы отбора стратегий и т.д. Все это «валится» в более или менее общую кучу, не оставляя у слушателей надежды получить четкие ответы на три вопроса, которые, собственно, их и интересуют: «Где мы?», «Вкакую сторону отсюда выбираться?», «С чего начать?». Кроме того, так как большинство преподавателей менеджмента одновременно являются и практикующими консультантами, иногда закрадывается мысль, что подобная «сборная солянка» в курсе создается сознательно, с дальним прицелом: «Вот вы нас позовите, тогда и покажем, как это делать на самом деле».

Не претендуя на оригинальность и полноту метода, все же хотелось бы показать, как можно связать разнородные приемы анализа, используемые в курсе «Стратегический менеджмент», в минимально последовательную цепочку действий, доступных любому руководителю или специалисту.

1.«Где мы?»

Определение исходной точки - ключевая задача любого осмысленного движения, и разработка стратегии в данном контексте должна начинаться с точного позиционирования фирмы на рынке (среди других конкурирующих товаров и услуг) и в отрасли (среди фирм, производящих данные товары и услуги). Сделать подобное позиционирование доступным можно с помощью «матрицы потребителя» и «матрицы производителя».

«Матрица потребителя» — это «моментальный снимок» всего рынка или его отдельного сегмента. В качестве базовых переменных выступают цена и качество товара. Соответственно, выделяются четыре возможных положения товара на рынке (рис. 1): «Стыдно кому сказать, но ведь здорово!», «Мечта всей жизни», «Ловушка для дураков», «Купил, выбросил и забыл». Главное — дать слушателям практический алгоритм построения данной матрицы, который состоит из трех этапов.

 

 
В чем принципиальное отличие «МакДональдса» или «Русского бистро» от «бабушки с пирожками»? Сколько в настоящее время готов выложить потребитель за обед?

Второй этап — наполнение понятий «качество» и «цена». С оценкой цены у слушателей обычно проблем не возникает - есть общий уровень цен (на одно изделие и на среднюю покупку), который можно подкорректировать с учетом эластичности спроса по цене и перекрестной эластичности с товарами-заменителями. Проблемы, как правило, возникают с оценкой качества товара (услуги). В курсах маркетинга предлагается вычерчивать «интуитивные карты позиционирования». Однако это не слишком удачный вариант в данном случае. Ранее нами были предложены не только методики для оценки качества товаров и услуг, но были сформулированы списки критериев для оценки эффективности технических объектов и процессов. Дополнительно к качествe товара можно оценить по пяти составляющим:

1) функциональность — удовлетворение потребностей, ради которых и производится данный товар;

2) надежность — степень вероятности удовлетворения данных потребностей;

3) уровень обслуживания — сопряженные обстоятельства при удовлетворении базовых потребностей;

4) известность (раскрученность);

5) престижность товара (услуги).

Третий этап - сопоставление товаров (услуг). По каждой составляющей качества и цены слушателям предлагается экспертным путем задать удельный вес данной характеристики в общей оценке, а затем сравнить свой товар с товарами конкурентов. Если позволяет время, можно разделить слушателей на три группы, каждая из которых должна будет провести позиционирование «своего» товара относительно товаров двух других групп-конкурентов. Как правило, в этом случае каждый товар оказывается более качественным, чем товары-конкуренты. Анализируя получившийся, на первый взгляд, абсурдный результат, слушатели лучше понимают необходимость детального учета различий типов потребителей, их искомых преимуществ и, соответственно, возможностей конкуренции внутри товарных групп.

«Матрица производителя» позиционирует фирму в отрасли по двум переменным: удельные издержки и ключевые компетенции, называемые иногда в курсах маркетинга «ключевые факторы успеха» (КФУ) (рис. 2). Несмотря на кажущуюся простоту, «матрица производителя» обычно дается слушателям с большим трудом. Во-первых, совсем непросто собрать полную и достоверную информацию о издержках с разделением их на условно-постоянные и переменные.

 
Во-вторых, отбор факторов, которые могут быть отнесены к «ключевым компетенциям», всегда затруднителен. Особенно сложно соотнести значения этих факторов при сравнительном анализе. Именно в этом вопросе опыт слушателей может оказать бесценную поддержку. В качестве примера приведем список КФУ по результатам группового анализа кейса о водочном предприятии:

1) доступ к капиталу, не брезгующему идти в «социально-сомнительную» сферу бизнеса;

2) наличие базовых технологий по очистке спирта, розливу, укупорке и т.д.;

3) постоянная забота о торговой марке;

4) контроль над сбытовой сетью;

5) умение балансировать между «черным», «серым» и «белым» бизнесом.

Тем не менее, на одном-двух примерах слушатели привыкают достаточно быстро составлять подобные списки. Приведем еще один пример списка «ключевых компетенции» для сравнения предприятий быстрого питания в центре Москвы:

1) начальная поддержка городских властей;

2) умение ладить с местными инспекциями;

3) наличие устойчивых источников качественного сырья;

4) навыки в подборе и системе мотивации персонала;

5) жесткий контроль над издержками.

Когда матрицы потребителя и производителя построены, их совмещение словно прожектором высвечивает как текущее финансовое состояние фирмы, так и ее возможные действия по улучшению (поддержанию) своего положения (рис. 3 - 8). Всего может быть 16 сочетаний положений в матрице потребителя и производителя, но 8 из них принципиально невозможны (сочетание высокого качества с низкими «ключевыми компетенциями»).

 
 


Рис. 3. Стратегический тип 1 (Outsider)

Низкое качество, высокие издержки и низкая цена. Возможные действия:

1. Стратегический альянс с «первым парнем» для повышения качества и последовательного перемещения по кривой спроса.

2. Экономия от охвата.

3. Реструктуризация, выделение производства с низшими накладными расходами.

 


Рис. 4. Стратегический тип 2 (Defender - differentiation)

Высокая цена, высокое качество, высокие издержки. Возможные действия:

1. Защита сегмента.

2. Сегментация потребителей.

3. Продаться массовому производителю в качестве «милой финтифлюшки»


Рис. 5. Стратегический тип 3 (Defender — low cost)

Низкая цена, умеренное качество, низкие издержки. Возможные действия:

1. Использование экономии от масштаба.

2. Инвестирование прибыли в развитие «ключевых компетенций».

3. Движение в верхние сегменты рынка


Рис. 6. Стратегический тип 4 (Integrated Analizer)

Высокая цена, особое качество, низкие издержки. Возможные действия:

1. Накопление прибыли для расширения сегмента рынка.

2. Инвестирование прибыли в поиски новых товаров и услуг


 
 


Рис. 7. Стратегический тип 5 (Diversified Analizer)

Обширный набор ключевых компетенций, умеренные издержки, присутствие на различных сег­ментах рынка. Возможные действия:

1. Инвестирование в маркетинг и технологии для поиска новых рынков.

2. Борьба против «эскалации издержек».

 
 


Рис. 8. Стратегический тип 6 (Prospector)

Высокое качество (нет аналогов), обширные компетенции, низкие издержки, умеренная цена. Возможные действия:

1. Инвестирование сверхприбыли в поиск еще одного «крутого» проекта.

2. Поддержание разнородных ключевых компетенций и инновационного климата.

Совмещение матрицы потребителя и производителя имеет и иной, более глубокий и в тоже время практический смысл. Полученная картина возможных положений фирмы сводится к известным классификациям «стратегических типов»1, которые показывают, как конфигурируются отдельные функции менеджмента в зависимости от принятого (или, чаще всего, навязанного обстоятельствами) стратегического типа. В качестве примера можно предложить конфигурацию кадровой функции управления в фирмах различных стратегических типов.

Представленную классификацию стратегических типов легко свести к типологии Майльза/Сноу, объединив различные типы «защитников» и «анализаторов» в единые группы.

 

Таблица 1

Таблица 1. Стратегические типы и политика управления персоналом

Стратегия Защитник (издержек или качества) Диверсифицированный анализатор Проспектор
Цель   Сохранение доли на рынке   Приспособление к различным сегментам рынка   Первый на рынке  
Пример   АО «Дмитровский трикотаж»   АФК «Система» ГД –Евтушенко. Мак Дональдс в России
Предполо-жение   •Организационная культура = стратегическое преимущество •Организационный опыт — важен   •Сегментированный бизнес •Разнообразные рынки •Нет преимущества от координации между работниками   •Высокая зависимость между работниками •Избыток рабочей силы  
Подход к персоналу   Делать   Делать и покупать   Делать и иногда покупать  
Набор   В основном на низшие должности   Смешанный   На низшие должности  
Переподго-товка   Интенсивная   Смешанная   Значительная, даже на верхних уровнях  
Продвижение   Функциональное   Перемещение между подразделениями   Кросс- функциональное  
Оценка выполне-ния   Вознаграждение желательного поведения, фокусирование на мин. ошибка Корпоративная стратегия декомпозируется до целей подразделения   Тренировка «проиди по кругу». Объективный и субъективный критерии
Текучесть   Выбор на ранних стадиях. Текучесть <5%   Неопределенная текучесть   Сохранение ценных; текучесть 10 -15%  
Психоло-гический контракт   Традиционный   Различные формы   Балансированный  

Именно здесь решается главная задача курса стратегического менеджмента как интегрального курса – доказательство того, что каждый вид стратегии требует определенных форм маркетинга, финансового менеджмента, организации производства и построения кадровой работы. Без подобного понимания все предлагаемые аналитические инструменты повисают в воздухе и в лучшем случае сопровождаются вздохами: «Нам бы Ваши заботы, господин учитель».

2. «Где остальные?»

Отработав построение «матрицы производителя» и «матрицы потребителя» в статическом варианте «моментального снимка» рынка и отрасли, можно начать базовый динамический анализ. В принятую нами методологию органично встраиваются и ПЕСТ-анализ, и пять сил Портера, и «цепочка стоимости». Действительно, с помощью ПЕСТ- анализа можно «откалибровать» обе матрицы. Набор политических, экономических, социальных и технологических факторов демонстрирует скорость «сдвижки» осей «Удельные издержки» и «Ключевые компетенции», а также позволяет спрогнозировать общий размер рынка и начало координат осей «Качество» и «Цена». Анализ пяти сил Портера позволит продолжить калибровку матриц производителя и потребителя и сделать «моментальный снимок будущего» — положения отрасли и рынка через некоторый промежуток времени при сохранении нынешних тенденций и перспектив. На рис. 9 изображены пять сил Портера, определяющих конкуренцию в отрасли.


Рис. 9. Пять сил Портера, определяющих конкуренцию в отрасли.

Наконец, анализ «цепочки стоимости» дает возможность еще точнее оценить взаимную силу поставщиков и потребителей по всей длине технологической цепочки, а также совместить оси «Цена» и «Удельные издержки».

3. «В какую сторону отсюда выбираться?»

После освоения матриц производителя и потребителя и их калибровки с помощью ПЕСТ- анализа и анализа пяти сил Портера наступает критический момент. Слушателям кажется, что они уже практически все узнали о стратегическом менеджменте. Между тем стратегические траектории - лишь следы реальных действий. Приходится объяснять, что прокладка маршрута по карте - еще не сам поход. Для этого наиболее подходит анализ эталонных стратегий и методов их отбора.

Существует ряд взаимодополняющих классификаций так называемых «эталонных стратегий». В целом они сводятся к стратегиям трех типов — стратегиям роста, стратегиям стабильности, стратегиям отхода. В чисто мнемонических целях, для простоты запоминания и с учетом того, что «плохого всегда бывает больше, чем хорошего», предлагаем классификацию из трех стратегий роста, четырех стратегий стабильности и пяти стратегий отхода (рис. 10).

 

Три стратегии роста
1. Концентрированный рост (развитие продукта, развитие рынка) 2. Интегрированный рост (интеграция с поставщиками и потребителями) 3. Диверсифицированный рост (обслуживание связанных потребностей)
Четыре стратегии стабильности
1. Пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта) 2. Осторожное продвижение (продолжение начатых программ в ожидании успеха) 3. Без изменений (замораживание ситуации) 4. Снятие прибыли (прекращение перспективных и текущих инвестиций в продукт)
Пять стратегий отхода
1. Сброс жира (установление минимально возможного уровня накладных расходов) 2. Частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах) 3. Частичная распродажа активов (долей в фирме или физических активов) 4. Банкротство. 5. Ликвидация.

Рис. 10. Эталонные стратегии бизнеса

Среди разнообразной техники выбора эталонных стратегий [9] основной упор делаем на двух инструментах - матрице «положение фирмы - жизненный цикл рынка» А.Д. Литтл. Выбор в качестве основного инструмента матрицы А.Д. Литтл обусловлен двумя основными причинами. Во-первых, подсчитать в современных российских условиях точную долю фирмы на рынке не удавалось еще никому из-за расплывчатости самого понятия «рынок». Что касается «привлекательности рынка», используемой в матрице МакКинзи/Дженерал Электрик, то набор факторов данного понятия вообще необъятен и весьма субъективен [4]. В матрице же А.Д. Литтл первая переменная — «конкурентная позиция фирмы» - получается автоматически из сочетаний «цены - издержки» и «качество — ключевые компетенции», а понятие «жизненный цикл рынка» удается легко объяснить по аналогии с иными концепциями жизненного цикла. Во-вторых, матрица А.Д. Литтл уже «в оригинале» предполагает многовариантность стратегий почти для всех ситуаций. Мы несколько развили данный принцип и предлагаем слушателям скорректированный инструмент отбора стратегий, в котором почти для каждой ситуации имеется до четырех возможных вариантов действий (табл. 2).

Таблица 2. Матрица жизненного цикла продукта и стратегий бизнеса

Конкурентная позиция фирмы Относительный возраст отрасли
рождение рост зрелость старение
Доминирующая   Рост 1   Рост 1, 2   Рост 1 -3 Стабильность 1   Рост 2, 3 Стабильность 1- 3  
Сильная   Рост 1, 2   Рост 1-3   Рост 2, 3 Стабильность 1, 2   Стабильность 2-4 Отход 1  
Благоприятная   Рост 1 -3   Рост З Стабильность1- 3   Стабильность 1 -4   Стабильность 3, 4 Отход 1, 2  
Проблематичная   Рост 2,3 Стабильность 1, 2   Стабильность 2 –4 Отход 1   Стабильность 3, 4 Отход 1, 2   Стабильность 4 Отход 2-4  
Слабая   Рост З Стабильность1-3 Стабильность 2, 3 Отход 1, 2   Стабильность 3, 4 Отход 1, 2   Отход 2-5  

В наших лекциях по SWOT - анализу мы постарались скорректировать отдельные, по нашему мнению, не совсем правильные подходы к использованию этого метода. Действительно, с помощью SWOT - анализа можно отобрать одну из предлагаемых стратегий для ситуации фирмы (соответственно, SO-стратегия будет самой оптимистичной, а WT-стратегия - самой пессимистичной). Еще более важно, что при построении вариантов развития с помощью SWOT - анализа слушатели получают навык «видеть за лесом деревья» и убеждаются, что любая эталонная стратегия реализуется в наборе действий, уникальных для каждой компании.

Важно понять, что любое действие на рынке — это определенные действия по отношению к конкурентам. Это вызывает необходимость введения в курс «Стратегический менеджмент» различных приемов и определений из теории военной подготовки, а именно — тактическую военную подготовку. Набор вводимых видов конкурентных тактик достаточно стандартен (рис. 3), поэтому основное внимание уделяется условиям успешности той или иной тактики. Большинство данных условий вновь черпается из положения фирм-конкурентов на матрицах производителя и потребителя.

 

 
 

 

 


5 2

 

 
 

 


 

 

 

 




<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Выпрямитель тепла, который напоминает демона Максвелла | Общие сведения о курсе
Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2015-05-05; Мы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 578 | Нарушение авторских прав


Поиск на сайте:

Лучшие изречения:

Наука — это организованные знания, мудрость — это организованная жизнь. © Иммануил Кант
==> читать все изречения...

2503 - | 2301 -


© 2015-2025 lektsii.org - Контакты - Последнее добавление

Ген: 0.014 с.