Багатовимірні моделі стилів керівництва

Один з популярних прикладів такого роду моделей – знамениті „управлінські грати” Роберта Клейкі і Джейн Моутон.У якості підставі поведінки керівників вони використовують два параметри: „турботу про виробництво” і „турботу про людину” (або інакше: „орієнтація на завдання” і „орієнтація на людей”). Перший з них припускає концентрацію уваги керівника на виробничих показниках (продуктивність, прибуток, ефективність) і, отже, управління людьми як будь-яким іншим „ресурсом виробництва”. Другий же, навпаки, характеризується зосередженістю уваги керівника на співробітниках, їх потребах і очікуваннях, позитивних і негативних якостях. „Турбота про людей”, зокрема, може виражатися в створенні сприятливих умов праці, гарантіях зайнятості, вдосконаленні структури заробітної плати, забезпеченні психологічної сумісності виконавців та ін.

Стилі, орієнтовані „на завдання” і „на людину”, в принципі можна представити як модифікації вже відомих нам авторитарного і демократичного стилів керівництва. Проте між ними є і принципова відмінність: авторитарний керівник не може бути одночасне і демократичним, але керівник, сконцентрований „на завданні”, в той же час може проявляти і турботу про людські відносини. Інакше кажучи, керівник може так організувати справу, що це буде одночасно орієнтацією і на завдання, і на людину (можливо, з різним ступенем вираженості того і іншого). Саме тому класифікація стилів керівництва у Р. Блейка і Д. Моутон прийняла вид „управлінських грат” (managerial grid).

 

Орієнтація на людину	Висока		1.9. Управління у дусі заміського клубу				9.9. Групове управління
						5.5. Організаційне управління
			1.1. Об’єднане управління				9.1. Режим підпорядкування керевнику
	Низька
			Низька				Висока
			Орієнтація на задачу

Рис. „Управлінські грати”

Вертикальний верх цієї схеми містить дев’ять рангів „турботи про людину”, де дев’ята позиція характеризує вищу інтенсивність цієї якості, а перша – нижчу. Горизонтальна вісь ранжирує „турботу про виробництво” в тому ж порядку. Таким чином, ці поведінкові грати виділяють 81 стиль керівництва, визначуване різним ступенем прояву двох основних чинників. Середня і чотири крайні позиції в цій схемі описуються приблизно так.

1.1. Об’єднане управління. Мінімальний ступінь турботи як про виробництво, так і про людину. Зусилля керівника не виходять за межі того мінімуму, який дозволяє уникнути звільнення.

1.9. Управління у дусі заміського клубу. Керівник зосереджений на створенні комфортної і доброзичливої атмосфери в організації, за рахунок чого може підтримуватися достатньо рівний робочий ритм. Максимум турботи про людей і мінімум уваги до виробничих показників.

9.1. Режим підпорядкування керівникові. Безумовний пріоритет віддається виробничим завданням, владні повноваження використовуються „на всю котушку”, моральний мікроклімат в колективі керівника хвилює мало.

5.5. Організаційне управління. Керівник знаходить баланс виробничої ефективності і хорошого мікроклімату в групі; при цьому всі показники середні: і трудові досягнення, і задоволеність співробітників. Даний стиль достатньо консервативний, орієнтований на „мирне співіснування” колективу і адміністрації і збереження існуючого положення.

9.9. Групове управління (команда). Максимізувавши турботу про підлеглих, керівник добивається ухвалення ними цілей організації як своїх власних і таким шляхом забезпечує їх високу продуктивність. Високий ступінь задоволеності співробітників спричиняє за собою і високі трудові досягнення. Орієнтація працівників на загальні цілі сприяє створенню атмосфери загальної довіри і пошани.

Високий ступінь уваги до підлеглих у поєднанні з такою ж увагою до виробничих завдань повинні забезпечити найвищу ефективність праці керівника. Теоретична привабливість такого стилю очевидна. Але що ж заважає йому стати найпоширенішим на практиці? Німецький дослідник У. Штоппвиділив сім головних перешкод на шляху його використання:

· низький рівень освіти співробітників:

· недостатня управлінська підготовленість керівників;

· низька ідентифікація співробітників із завданнями організації;

· незадовільний стан інформаційної системи підприємства, призначеної для цих цілей;

· традиційне трудове мислення співробітників, що обумовлює низький ступінь їх готовності до ухвалення відповідальності на себе;

· відмінність ціннісних орієнтацій керівника і співробітників;

· емоційна несумісність керівника і підлеглих, що виникає із-за ієрархічних відносин в організації.

У моделях стилів керівництва, що розробляються, з’явилася ще одна змінна – ситуація, яка включає множинність чинників, які її визначають.

У ситуаційній моделі П. Херм і К. Бланчарда враховується один з провідних ситуаційних чинників – „зрілість виконавців” – і пропонуються стильові градації керівництва, відповідне ступеням зрілості виконавців. У іншій моделі ситуаційного типу, розробленій Фредом Фідлером,враховуються вже три ситуаційні чинники:

· взаємини керівника з підлеглими;

· звичність виробничого завдання, чіткість її формулювання і структурованість;

· посадові повноваження керівника (можливості контролю дій підлеглих, стимулювання їх активності та ін.).

Згідно моделі Ф. Фідлера, відносини керівника і підлеглих можуть бути хорошими або поганими, завдання – або структурований або ні, а посадові повноваження керівника – великими або малими. Різні поєднання цих трьох характеристик дають вісім варіантів стилів керівництва. Найцікавішим результатом цієї моделі виявився висновок про те, що „орієнтація на завдання” – найбільш ефективний стиль в крайніх випадках: коли ситуація гранично несприятлива (відносини з підлеглими погані, завдання не структуроване, повноваження невеликі) або, навпаки – дуже сприятлива (відносини хороші, завдання структуроване, посадові повноваження великі). Стилі ж керівництва, орієнтовані на людину, на думку Ф. Фідлера, понад усе доречні в ситуаціях, помірно сприятливих для керівника.

У цілому ж, ситуаційні моделі стилів керівництва виправдали свою розробку найважливішим практичним висновком. Суть його полягає в тому, що керівництво не можна розглядати виключно як взаємини між начальником і підлеглими. Ефективність керівництва залежить від безлічі змінних, і, отже, удосконалювати його можна, міняючи будь-яку з них.

Так, наприклад, з моделі Ф. Фідлера виходить, що організація може підняти рівень керівництва, модифікуючи посадові повноваження керівника (розширюючи їх або звужуючи), перепроектуючі виробничі завдання (міняючи ступінь їх структурованості), переформуючі групи виконавців по психологічній прихильності до того або іншого стилю управління ними та ін.

Розглянуті стилі керівництва відображають стратегію налагодження взаємин з полагодженими, загальну лінію поведінки керівника. У рамках вибраної стратегії повсякденна діяльність керівної особи розбивається на безліч відносно невеликих актів спілкування, управлінських дії, взаємодій із зовнішніми і вищестоящими інстанціями та ін. І кожен такий аспект діяльності керівника здатний породжувати психологічні проблеми. Уміння їх бачити і відповідно справлятися з ними – обов’язковий компонент кваліфікації керівника. Чим нижче рівень етичної культури керівника, тим вище ефективність ділового спілкування і менше психологічних проблем.

У кожній функції керівної діяльності можна виявити риси демократичного стилю, заснованого на принципі пошани.

У стратегічній функції (стратегічне планування і формування цілей і цінностей організації) – це колегіальність управління через делегування повноважень керівника підлеглим.

Суть його проста: керівникові не треба робити ту роботу, з якою успішно справляться його підлеглі. Вигода безперечна: звільняється час для власне керівних справ у начальника і зростають самостійність і упевненість в собі у підлеглих.

Проте широке застосування цього управлінського прийому натрапляє на ряд труднощів, більшість з яких виходитимуть, як не дивно, від самих керівників. По-перше, будь-який начальник обов’язково хоче, щоб „його потребували”. Ухвалюючи рішення за підлеглих, він психологічно підпитує уявлення про власну потрібність, незамінність. По-друге, будь-який начальник небезпідставно вважає, що робити що-небудь самому неодмінно надійніше, „менше нервів”, підлеглий же обов’язково наробить помилок, та його ще і контролювати треба невсипущо. По-третє, багато керівників не в змозі змиритися з думкою, що в їх організаціях або підрозділах відбувається щось, про що вони не знають. „Не володіє обставинами” – це ж смертельний вирок для керівника.

Деякі корисні поради і рекомендації з делегування:

· враховуйте здібності і можливості своїх співробітників, бажано привертати тих, хто хоче узяти на себе важкі завдання і набути досвіду;

· продумайте мотивацію співробітників і їх стимулювання;

· якщо повноваження складні, не жалійте часу на підготовку: поясніть сенс і мету завдання, покажіть, як виконувати, забезпечте особисте спостереження і у разі потреби коректуйте виконання;

· попереджайте співробітників, що це – окремий випадок або постійне доручення;

· уникайте втручання без всяких причин в робочий процес, щоб не „змастити” делегування;

· обов’язково контролюйте виконання;

· дозволяйте співробітникам представляти у вищих інстанціях делеговані повноваження та ін.

Рекомендації, нескладні, але зневага такими „дрібницями” може звести нанівець весь ефект делегування. Крім того, слід брати до уваги і те, що делегуванню мають звичай чинити опір не тільки керівники, але і підлеглі. Останні цілком можуть трактувати делегування як узаконену „спихотехнику”. Причинами такого опору можуть бути: звичка покладатися на думку і відповідальність керівника; боязнь помилок; перевантаженість роботою тощо. Але якщо причина діагностована, то в принципі опір підпорядкуванню нейтралізувати нескладно.

У будь-якого керівника справ завжди безліч. Це нормальне явище. Але відрізнити керівника, що слабо володіє делегуванням, можна по наступних характерних ознаках:

· працює після офіційного закінчення робочого дня:

· залишається на роботі довше своїх співробітників;

· сам пише велику частину інструкції, листів, звітів та ін.:

· не знаходить собі заміни на період відпустки;

У центрі адміністративної функції адміністрування, що позначає директивні способи спілкування керівника з підлеглими. Особливе місце належить різного роду покаранням і заохоченням. Цей вид дії з давніх часів відомий під назвою універсального методу „батога і пряника”. Причому багато вчених твердо стоять на тому, що „пряник” переважний „батога” і багато ефективніший в управлінні людьми. „Управляти підлеглими по їх позитивних відхиленнях!” – ось гасло сьогоднішнього дня. Це не означає, звичайно, що покарання як вид управлінської дії ось-ось відімруть. Це означає лише, що не вони покладені в основу діяльності керівника, прагнучого чогось добитися від підлеглих. Бо дієвість „негативних стимулів” в управлінській практиці сильно зіпсована численними „обтяжливими обставинами”:

· вони конфліктогенні;

· знижують самооцінку працівників, порушують їх психологічну рівновагу;

· породжують страх здійснення помилок;

· не сприяють стійкому зростанню продуктивності;

· погано навчають, оскільки людина в цьому випадку вчиться в першу чергу уникати покарання, а не формувати „правильну” поведінку.

Таким чином, загальне правило, виведене численними дослідженнями, полягає в тому, що „позитивні підкріплення” (заохочення, винагороди) діють ефективніше, ніж „негативні”. Вони багато краще, „навчають” підлеглих, психологічно закріплюють зразки необхідної поведінки, сприяють формуванню сприятливого психологічного клімату в колективі, підвищують самооцінку людей, успішно „мотивують” їх на продуктивну працю тощо.

Правила винагороди

· винагорода повинна бути конкретною, тобто за виконання доручення, завдання, за дію або вчинок, а не за досягнення всією організацією благополучних показників;

· винагорода повинна бути невідкладною;

· винагорода повинна бути досяжною, тобто заохочення заслуговують будь-які, у тому числі і найменші, успіхи, а не тільки „видатні досягнення в праці”;

· винагороди по можливості краще робити нерегулярними і непередбачуваними;

· малі нагороди іноді виявляються ефективнішими великих

Правила покарання

· реакція на провину підлеглого повинна бути негайною;

· карають за небажану поведінку всіх тих, що провинилися, а не тільки „призвідників”;

· поступове наростання міри покарання недоцільне; краще зробити перше ж покарання таким, щоб вторинне його застосування вже не було потрібно;

· караючи, не слід забувати виразно розтлумачувати підлеглому бажаний зразок поведінки.

У комунікативно-регулюючій функцій виявляється більше, ніж в двох попередніх функціях етичних аспектів. Неетичні вчинки керівника в комунікації відразу видно, вони не сприяють встановленню демократичного стилю керівництва.

Психологічні помилки при сприйнятті і оцінці підлеглих небезпечні тим, що не довільні і непомітні, погано самодіагностуються. Їх аналіз вимагає погляду з боку. Помилки, що здійснюються керівником при прямій дії на підлеглого, очевидніші, „вилазять” майже відразу ж. Одне погано – їх теж багато. Наприклад:

· стереотипна реакція („Це на вас схоже! Тут ні на кого не можна покластися!”);

· поспішне рішення під впливом афекту („Ви звільнені без вихідної допомоги!”);

· ухвалення рішення без осмислення ситуації („Чому ви сидите без діла?” – А може бути, людині погано, або вона тільки що закінчила важке завдання);

· недостатній облік наслідків дій, що робляться та ін.

Загальні принципи етичних взаємин з підлеглими:

1) прагніть управляти людьми по їх „позитивних відхиленнях”. Помічайте будь-які позитивні деталі і вітайте їх публічно;

2) створюйте атмосферу довіри, показуйте підпорядкованим, що ви вірите в їх здатності і можливості;

3) оцінюйте в першу чергу обставини, в які попав підлеглий, а не його особа;

4) більше просите, чим наказуйте;

5) будьте терпимі до інакомислення і індивідуальних особливостей підлеглих;

6) не нехтуйте компромісами, поступками і т.п.;

7) не забувайте про прийоми оптимізації комунікативного спілкування, працюючи з підлеглими;

8) частіше звертатися до своїх підлеглих (не з критикою); навіть незначний знак уваги керівника, як правило, наповнює серце підлеглого подякою.

Мотиваційна функція припускає діяльність керівника з використанням різних стилів керівництва по задоволення потреб вищого рівня, що само по собі є етичною метою діяльності:

Соціальні потреби

· Давайте співробітникам таку роботу, яка дозволила б їм спілкуватися.

· Створюйте на робочих місцях дух єдиної команди.

· Проводите з підлеглими періодичні наради.

· Не прагніть зруйнувати виниклі неформальні групи, якщо вони не наносять організації реального збитку.

· Створюйте умови для соціальної активності членів організації поза її рамками.

Потреби в пошані

· Пропонуйте підпорядкованим змістовнішу роботу.

· Забезпечте ним позитивний зворотний зв’язок з досягнутими результатами.

· Високо оцінюйте і заохочуйте досягнуті підлеглими результати.

· Привертайте підпорядкованих до формулювання цілей і вироблення рішень.

· Делегуйте підпорядкованим додаткові права і повноваження.

· Просувайте підлеглих по службових сходах.

· Забезпечуйте навчання і перепідготовку, яка підвищує рівень компетентності.

Потреби в самореалізації

· Забезпечуйте підпорядкованим можливості для навчання і розвитку, які дозволили б повністю використовувати їх потенціал.

· Давайте підлеглим складну і важливу роботу, що вимагає від них повної віддачі.

· Заохочуйте і розвивайте у підлеглих творчі здібності.

Практичні рекомендації керівникові по реалізації мотиваційної функції:

· співробітники повинні регулярно дізнаватися про позитивні і негативні результати своєї роботи;

· їм необхідно створити умови для зростання власної самооцінки і пошани (психологічного зростання):

· їм слід надати можливість самостійно складати розклад своєї роботи;

· вони повинні нести певну матеріальну відповідальність:

· вони повинні мати можливість для відкритого і приємного спілкування з керівниками всіх рівнів управління;

· вони повинні звітувати за роботу на довіреній ним ділянці.

При виконанні контролюючої функції керівник повинен користуватися постійним, об’єктивним, оперативним і відкритим контролем.

Таким чином, стиль керівництва – характеристика строго індивідуальна. Його спрямованість визначається в основному трьома параметрами: особою керівника, зрілістю колективу і виробничою ситуацією. Якнайкращого стилю немає, його оптимальність залежить від поєднання трьох вказаних параметрів. Стиль керівництва складається здебільшого об’єктивно, але його можна коректувати (і істотно) в необхідному напрямі. Коректуючи свій власний стиль керівництва, керівник повинен пам’ятати, що він не перший намагається це робити. Вже накопичений і узагальнений великий досвід вирішення психологічних проблем, пов’язаних з керівництвом. Бажання і уміння їм користуватися – теж стильова межа керівника. І притому доречна у всіх можливих стилях.

Визначаючи стиль керівництва, керівник повинен виходити з етичних норм поведінки, прийнятих в людському суспільстві.

 

Ключові поняття: управління, лідерство, стилі керівництва (авторитарний, демократичний, ліберальний), функції керівної діяльності).

 

Питання та завдання:

1. Дати визначення понять „управління”, „лідерство”, „стиль керівництва”.

2. Розкрийте класифікації стилів керівництва.

3. Який стиль є найбільш ефективним. Чому?

4. У чому переваги й недоліки різних стилів управління?

5. Які моральні аспекти реалізуються в функціях управління?

 

Проблемне завдання: Порівняйте різні моделі керівництва, виявить загальне і особливе між ними.