Сущность конкурентоспособности

Конечная цель всякой фирмы — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет — зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы (в нашем случае – именно услуг), т. е. от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами — услугами других фирм. Одной из особенностей данной категории рыночной экономики является то, что при всех усилиях той или иной фирмы она не может быть жёстко гарантиро­ванна.

Обычно под конкурентоспособностью услуги понимают некую от­носительную интегральную характеристику, отражающую её отличия от услуги конкурента и, соответственно, определяющую её привлека­тельность в глазах потребителя. Но вся проблема заключается в правиль­ном определении содержания этой характеристики. Все заблуждения на­чинаются именно здесь.

Довольно большое количество компаний сосредотачивается на параметрах услуги и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой не­которые интегральные характеристики такой оценки для разных конку­рирующих услуг. Нередко эта оценка просто-напросто охватывает по­казатели качества, и тогда оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов. Практика же мирового рынка наглядно доказывает неверность такого подхода. Более того, исследования рынка услуг од­нозначно показывают, что конечное решение о приобретении услуги только на треть связано с показателями качества этой услуги. Другие две трети связа­ны со значительными и достаточно весомыми для потребителя условия­ми приобретения и будущего использования услуги.

Для чёткого понимания сущности проблемы, вычленим несколько важ­ных следствий этого положения.

1. Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с услугой как таковой и в значительной мере сводится к качеству. Другая связана как с экономикой создания сбыта услуги, так и с экономическими возможностями и огра­ничениями потребителя. Наконец, третья отражает всё то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как челове­ку, как представителю и члену той или иной фирмы и т. д.

2. Потребитель — главный оценщик услуги. Этот факт приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособ­ности услуги должны быть настолько очевидны потенциальному потребителю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них. При формировании "комп­лекса конкурентоспособности", очень важно учитывать осо­бенности психологического воспитания и интеллектуальный уровень потребителей, многие другие факторы личного характера.

3. Как известно, каждый рынок характеризуется "своим" потребителем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.

Конкурентоспособность стала удобным, концентрирующим внимание и мысль терми­ном, за которым выстраивается всё разнообразие стратегических и так­тических приёмов менеджмента в целом и маркетинга в частности. Кон­курентоспособность — не показатель, уровень которого можно вычис­лить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего — это философия работы в условиях рынка, ориентирующая на:

· понимание нужд потребителя и тенденций их развития;

· знание поведения и возможностей конкурентов;

· знание состояния и тенденций развития рынка;

· знание окружающей среды и её тенденций;

· умение создать и предложить такую услугу и так довести её до потребителя, чтобы потребитель предпочел её услуге конкурента.

Для создания конкурентоспособного предприятие, необходимы не просто современный сервис и грамотное управление, но и чёткое понимание того, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть умение определить, быстро и эффективно использо­вать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все уси­лия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают фирму от потенциальных или реальных конкурентов. Именно по этой причине многие ведущие фирмы формулируют свои сравнительные преиму­щества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все её ра­ботники.

Чёткая ориентация на свои сравнительные преимущества в конку­ренции, неустанный их поиск как внутри предприятия, так и вне его предопределяют набор функций, выполняемых аппаратом управления ведущих компаний.

В целом можно выделить четыре основных уровня или степени кон­курентоспособности предприятия. Руководство предприятия первого уровня рассматривает организацию управления как нечто внутренне ней­тральное. Свою роль руководители видят только в том, чтобы оказывать услуги, не заботясь ни о каких сюрпризах для конкурентов и по­требителей. Им свойственна абсолютная уверенность в надлежащем уровне предлагаемых услуг, в их явных преимуществах по сравнению с услугами конкурентов, в мощи своих сбытовых подразде­лений и службы маркетинга. Любые дополнительные улуч­шения, в том числе и в управлении, считаются излишеством.

Компании второго уровня конкурентоспо­собности стремятся сделать свои производственные системы "внешне ней­тральными". Это означает, что предприятия должны полностью соответ­ствовать стандартам, установленным их основными конкурентами. Они стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы оказания услуг у ведущих предприятий отрасли и использовать у себя. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении каче­ством оказываемых услуг, отслеживании текущей деятельности фирмы, установлению таких же по характеру отношений с работниками на своём предприятии. Мало того, они могут пригла­сить к себе на работу, если понадобится, управляющих и специалистов, из других компаний этой же отрасли, полагаясь в основном на их квалификацию и чисто профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия. И некоторые компании неизбежно оказываются в си­туации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком бази­рующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям данной фирмы даже при незначительном усилии внутриотраслевой конкуренции.

Достигнув третьего уровня конкурентоспособности, управление начинает актив­но воздействовать на производственные системы, содействует их разви­тию и совершенствованию. Деятельность предприятия становится "под­держиваемой изнутри" всеми другими подразделениями предприятия.

Некоторые фирмы, однако, на этом не останавливаются. Приходит понимание того, что успех в конкурентной борьбе становится уже функцией не столько производства, сколько управления, и чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организа­ции производства в самом широком смысле. Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, лучшая мотивация работников и т. п.

Система деятельности такого рода компании становится "поддерживаемой извне", эффективность её определяется не столько внутренними факторами, включая управленческие, сколько внешними (качество организации и эффективность са­мой системы управления).

Компании, которым удалось достичь этой четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только стремятся копировать опыт других фирм данной отрасли, не просто хотят превзойти самые жёсткие из существующих здесь стандартов, но готовы бросить вызов любому конкуренту в любом аспекте оказываемых услуг или управления. Именно они и называются пред­приятиями с производством мирового класса.

Многочисленные прогнозные исследования, проведённые западными специалистами, однозначно показали, что в ближайшее десятилетие устойчивые позиции на меняющемся и усложняющемся рынке смогут занять только те компании, производственно-управленческий потенциал которых позволит им согласованно решать ряд задач, считавшихся практически взаимоисключающими.

Это прежде всего относится к постоянному обновлению видов оказываемых услуг, безостановочной разработке и быстрому освоению новых услуг и одновременно наращиванию про­изводительности труда, повышению гибкости функционирования, эффектив­ности, снижению всех видов издержек и затрат. Особое место занимают обеспечение стабильного роста качества и надежности новых услуг при одновременном снижении цен на новые виды услуг. Курс бе­рётся на повышение творческой отдачи и активности персонала. Всё это практически означает освоение как можно большего количества новых, пользующихся повы­шенным спросом услуг, цены на которые будут ниже, чем у конку­рентов, а качественные характеристики и надёж­ность — выше.

Уровень квалификации персонала является одним из важнейших факторов, определяющих потенциал предприятия. Высокий уровень базового образования позволяет специалистам предприятий быстро обучаться, осваивать новые профессии и обретать навыки, необходимые для работы в условиях рынка. Таким образом, наличие квалифицированного персонала является существенным преимуществом, способствующим обеспечению конкурентоспособности предприятия.

Уровень квалификации менеджмента играет наиболее важную роль в обеспечении конкурентоспособности предприятия. Данная проблема может быть решена двумя путями: первый - повышение квалификации существующих управляющих, и второй - замена управляющих новыми, более квалифицированными. Замена управляющих, на первый взгляд, наиболее простой и эффективный путь. Однако опыт показывает, что это не совсем верно. Во-первых, сегодня непросто подобрать квалифицированного менеджера, способного действовать в существующих условиях, тем более, проводить изменения, требующие серьёзных знаний и опыта управления в условиях рынка.

Более реальным способом решения проблемы квалификации менеджмента является переподготовка существующих специалистов и создание механизмов естественной ротации кадров, несмотря на то, что это более эволюционный и длительный процесс. При этом необходимо учитывать следующие обстоятельства: руководитель высшего звена предприятия не имеет возможности оставить предприятие на длительный период времени; базовый уровень образования руководителей предприятий высок, и это определяет их способность быстро и легко осваивать новые знания и навыки.

Таким образом, повышение конкурентоспособности, а вместе с этим и эффективности функционирования того или иного предприятия, специализирующегося в сфере оказания профессиональных услуг (в нашем случае транспортных), видится в числе стратегических целей, постоянно преследуемых предприятием. Получение конкурентного преимущества в той или иной области – залог успешной работы предприятия на ближайшие годы; результат может быть виден не только через призму значительного увеличения финансового оборота предприятия, но также и через освоение новых оригинальных видов сервиса, которые являются либо будут являться востребованными на рынке потенциальных клиентов в ближайшем будущем.