В течение многих лет я считал основным выводом из истории со спецкурсом тот факт, что мой друг Сеймур, прогнозируя будущее проекта, не придал значения тому, что знал о других похо жих проектах. Я приноровился рассказывать об этом, изображал себя умным собеседником и проницательным психологом. Только недавно я понял, что сам оказался неумелым руководителем и главным остолопом во всем этом деле.
Проект был моей инициативой; значит, на мне и лежала ответственность за то, чтобы он имел смысл, а команда должным образом обсудила главные проблемы. Но я не справился. Моей бедой была не ошибка планирования – от нее я избавился, когда услышал статистическую сводку, изложенную Сеймуром. Нажми на меня кто, я сказал бы, что наши прежние оценки сроков были оптимистичны до абсурда. Под бо́льшим нажимом я признался бы, что мы затеяли проект в заведомо неудачных условиях и должны были всерьез подумать о капитуляции и роспуске команды – это как минимум. Однако никто на меня не давил; обсуждения не было – мы молча согласились продолжать, не просчитав, насколько хватит нашего запала. Именно поэтому продолжить было нетрудно. Будь у нас с самого начала разу мный базовый прогноз, мы бы и ввязываться не стали, но, посвятив делу достаточно сил и времени, пали жертвами ошибки невосполнимых затрат (подробнее о ней – в следующей главе). Для команды – и для меня в особенности – в тот момент было бы крайне огорчительно сдаться, да и причин для поспешного отказа мы не видели. В кризис проще менять направление, но кризиса как такового не было – только всплыли кое-какие факты о незнакомых нам людях. Проигнорировать «сторонний взгляд» оказалось куда легче, чем дурные вести о собственном детище. Лучше всего описать наше состояние как некую летаргию – полное отсутствие мыслей о том, что произошло. Таким образом, мы продолжили. В дальнейшем все время, пока я значился членом команды, не было предпринято ни одной попытки рационального планирования – особенно тревожное упущение для будущих преподавателей науки рациональности. Надеюсь, сейчас я поумнел и приобрел привычку задумываться о «стороннем взгляде», хотя мне всегда приходится делать над собой усилие.
Разговоры о «стороннем взгляде»
«Он оценивает свою ситуацию изнутри. Ему лучше выяснить, чем закончились похожие ситуации».
«Она пала жертвой ошибки планирования. Приняла к сведению лучший из возможных сценариев, хотя план мог сто раз провалиться, а предвидеть все опасности она не смогла».
«Предположим, вам ничего не известно об этом конкретном деле – только то, что пациент подал иск по поводу врачебной ошибки хирурга. Каков будет ваш базовый прогноз? Сколько подобных дел было выиграно в суде и сколько урегулировано вне суда? Каковы были суммы выплат? Насколько вески доводы истца в данном деле по сравнению с подобными?»
«Мы идем на дополнительное инвестирование из-за того, что не хотим признать неудачу. Это называется „ошибка невосполнимых затрат“».
